It's All About People

1 CONTINENTAL AG - REFLEXIONEN
RUND UM EINEN LANGLEBER

Unternehmensgeschichtliche Fakten2 und It's All About People

Wie begann alles? Geburts- und Ausgangspunkt war eine Innovation, nämlich endlich weg von hartem Gummi, nunmehr mit elastischem Material, ein Leistungsangebot verfügbar zu machen, das man zunächst manufakturell, ohne größere technische Probleme herstellen konnte. Das Leistungsangebot wuchs schnell; es entstand eine Vielzahl sehr nützlicher Produkte.

Als dann immer mehr Menschen solche Produkte haben wollten, die Nachfrage viel schneller wuchs als die Angebotskapazitäten, viele der Start-up-Unternehmen es mit der Innovation Gummi wirtschaftlich nicht schafften, wurden sie zur Continental Caoutchouc & Gutta Percha Companie in Hannover eingesammelt.

Erfolgstreiber des Beginns waren also, unter der Überschrift "attraktive Leistungen zum Verbrauchernutzen", das rechtzeitige Erkennen des Nutzens einer Innovation, deren Entwicklung und Herstellung und deren Bereitstellung für Interessenten.

Und was dabei schon früh gelernt wurde? Andere Unternehmen erfolgreich akquirieren und integrieren können. Ja, danach sogar weniger erfolgreiche Unternehmen, evtl. mit schweren Defekten, erfolgreich zu machen. Dies hatte zweifellos mit dem Erwerb von Wandlungskompetenzen zu tun. Erste zarte Lernsprossen hinsichtlich der erfolgreichen Integration anderer Organisationskulturen - darauf werden wir noch zurückkommen!

Es dürfte Konsens sein, dass es in der Phase ihres Erstehens bei allen Langlebern ähnlich war. Da gab es stets eine vielversprechende Idee und deren Entwicklung. Und dass in den ersten Jahren des Bestehens Pragmatismus dominiert ist Lebenserfahrung und dürfte ebenfalls Konsens sein.

Continental begann mit dem Ausbau von Forschung und Entwicklung, insbesondere um führend in der Gummi-Chemie zu werden - in diesem Fach wurden auch die ersten akademisch ausgebildeten Mitarbeiter eingestellt. Sodann begann das Unternehmen recht bald mit der Entwicklung und Herstellung von Maschinen und Anlagen in einer eigenen Formen- und Maschinenfabrik, deren Produkte später sogar am Markt öffentlich verkauft wurden.

Pfiffige Mitarbeiter entwickelten schließlich aus dem neuen, nun elastischen Werkstoff Gummi, unter Nutzung textiler Festigkeitsträger, einen elastischen, luftgestützten Pneu. Continental sogar einen schlauchlosen! Er gestattete völlig neue Baukonzepte für Fahrzeuge. Dies galt nicht nur für Deutschland, sondern weltweit. Weltweit waren es nicht wiederum gar so viele, die mit der Innovation Reifen gleichgut umgehen konnten.

Weltweit - jeder wollte auto-mobil werden. Beste Voraussetzungen, dass sich die Reifenindustrie als eine der ersten Industrien so frühzeitig internationalisierte, um nicht zu sagen - globalisierte. Keine Frage - für Continental konnte das nicht ohne Folgen bleiben: Schon frühzeitig in der Unternehmensgeschichte wurden Erfahrungen angesammelt, man könnte sagen, die Kompetenz, im internationalen Kontext handeln zu können.

Autos überall in der Welt - da brauchte es in der Wertschöpfungskette Reifenhändler, oft entschied man sich für eigene Handelsniederlassungen, natürlich schon bald mit Service- und Reparaturfunktionen ausgestattet. Reparaturtätigkeiten? Das war bereits deutlich fertigungsnah Herausforderung also sehr früh - Fertigen können im internationalen Kontext.

Und ganz generell gilt schließlich . Auslandsgeschäfte zu betreiben ist ein exzellentes Lernfeld. Jeder, der längere Zeit in einer anderen Kultur gearbeitet hat und auf sein Land zurückblickt, tut das mit verändertem Blick - sein "Gen-Pool" hat sich verändert. Ja, einschränkend muss konstatiert werden - dies ist nur gültig mit der Ergänzung...wenn es der in der fremden Kultur eingesetzten Person "Spaß macht"! Wenn nicht - verhärtet es die mitgebrachten Einstellungen - und möglicherweise auch den hergebrachten Gen-Pool der eigenen Organisation auf Dauer und vermindert sein Wachstumspotenzial! Dafür gibt es jedenfalls Beispiele in Hülle und Fülle. Manchmal sind ganze Nationen davon betroffen. So sagen amerikanische Sozialwissenschaftler selbstkritisch, ihr Land sei ein Musterbeispiel für Ethnozentrismus - es fände so gut wie kein international induziertes Lernen statt.

Die weitere Geschichte von Continental zeigt - da wurde gelernt! Der gesamte "Unternehmens-Gen-Pool" erweiterte sich - zunächst als zartes Pflänzchen, im Laufe der Jahrzehnte erheblich, was aus der weiteren Beschreibung dieses Langlebers noch deutlich werden wird.

Man hüte sich davor zu glauben, alles sei mit kluger Planung entstanden. Eine ganz, ganz wichtige Rolle spielte und spielt Unvorhergesehenes und Zufall. Manchmal sogar Schreckliches - zum Beispiel Krieg. Und zwar in diesem Falle schon recht bald der Erste Weltkrieg, der alles Dagewesene in den Schatten stellte.

Werten wir nicht, sondern schauen auf Fakten, die die neue, aber schon ordentlich gewachsene Organisation durchschüttelten. Logistik über große Entfernungen bewältigen zu können, wurde zum Erfolgsfaktor der Kriegtreibenden. Krieg ist zu Ende, wenn keine Munition an die Front kommt. Das geschieht mit Fahrzeugen - die sich auf Reifen bewegen. Einsatzfähige Reifen, in genügender Anzahl, beschleunigt bereitzuhalten wurde eine der Schlüsselgrößen. Welch Treibsatz für die Entwicklung einer Organisation.

Der Ausgang des Krieges mit den bestens bekannten Folgen: Für Continental - vollständige Enteignung des gesamten ausländischen Besitzes.

Länder, bisherige Märkte, die es sich einigermaßen leisten konnten, bauten nun eine eigene Reifenindustrie auf. Wie etwa die britische Dunlop genierten sich Wettbewerber nach den dem ersten Weltkrieg nicht, das Knowhow der Continental unter dem Schutz der Sieger zu plündern.

Und wieder geschah etwas unternehmerisch Ungeplantes: Nach 20 Jahren brach der nächste Weltkrieg aus. In gesteigertem Format. Noch mehr Beschleunigung, Zwang zur Übernahme und zum Betrieb der in den eroberten Gebieten gerade aufgebauten Reifenfabriken. Zur Erinnerung: Das hieß zu Beginn des Krieges "Blitzkrieg". Beispiel Frankreich: Sechs Wochen - und die in der Nähe von Compiègne gelegene Reifenfabrik musste von Continental-Managern übernommen werden. Nicht viel anders in den anderen Ländern. Reifen mussten von dort aus für den weiteren schnellen Krieg gebaut und bereitgestellt werden. Management-Training der etwas anderen Art. Aus Erzählungen zur Unternehmensgeschichte ist bekannt, dass Continental diese Übernahmen sensibel behandelte. Man war sich total im Klaren, dass nach dem Kriege, die - beispielsweise - französischen oder belgischen Reifenfabriken, wieder an Michelin bzw. Englebert zurückgehen würden. Eine kluge Überlegung, die sich sehr viel später noch auszahlen sollte.

Kenntnis, Erfahrungen, Verhaltensmaximen gewinnen, wie man mit Abhängigen umgeht - ein nicht zu unterschätzender "weicher" Erfolgstreiber, zuzuordnen der "Ethik der Akquisitionskultur", was in späteren Jahren noch eine immense Bedeutung gewinnen sollte.

Wie heißt der fundamentale Erfolgstreiber in der Überschrift? It's All About People. Dazu gleich zu Beginn wieder ein Blick in die Unternehmensgeschichte: Da stößt man auf einen glücklichen Umstand. In den 30er Jahren, nach dem wirtschaftlichen Nachkriegs- und Weltwirtschaftsdesaster, gelang es, einen ganz jungen Vorstandsvorsitzenden an Bord zu holen, Fritz Könecke. 1938 wurde er Vorsitzender des Vorstands und entwickelte sich zu einer genialen Führungspersönlichkeit. Er managte die schreckliche Kriegszeit des Unternehmens mit großer Kunst, ohne sich vor der herrschenden Politiker-Elite mehr als erforderlich zu verbiegen. Ja, ja,. zugegeben - es zuckt einen schon, diesen Bedingungsrahmen als Lernfeld zu bezeichnen. Aber es ist nun mal ein Lernfeld, ob einem das gefällt oder nicht. Jedenfalls schafften es er und das Management bis Kriegsende, die geforderten Aufgaben zu leisten. Wie das geschah? Sicher eine andere spannende Geschichte,3 nicht hier zu behandeln, vor allem, wenn man sich die Trümmerlandschaften der Reifenfabriken auf alten Fotografien anschaut und dabei erinnert, dass der Produktionsausstoß bis Kriegsende Jahr für Jahr wuchs.

Unter allerhöchstem Druck eine Unternehmung so ausrichten zu können, dass die gewollten (befohlenen, da Kriegswirtschaft) Ergebnisse erzielt werden - auch das dürfte sich ins Unternehmensgedächtnis eingraviert haben.

Hier nur ein kleines Beispiel. Nachfrage-Explosion. Wichtig die Fähigkeit zum Aufbau einer industrieller Großfertigung. Prozessorganisation eingeschlossen. So war Continental die erste industrielle Unternehmung, die in den 20er Jahren eine eigene Abteilung für Prozessorganisation einrichtete, einem frühen Vorgänger des Industrial Engineering, die als erste in Deutschland mit dem Bedeaux-System der Arbeitswissenschaft, einem Vorgänger von Refa, arbeitete. Vor diesem Hintergrund...