Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie.

Name: Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie. | Beiträge aus Theorie und Praxis.
Brand: Verlag Wissenschaft & Praxis
Price: 49.9 EUR
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Beiträge aus Theorie und Praxis.

Ronald Gleich European Business School Horváth & Partners Management Consultants(Herausgeber*in)

Verlag Wissenschaft & Praxis

1. Auflage

Erschienen am 2. April 2023

VIII, 131 Seiten

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978-3-89644-315-1 (ISBN)

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Inhalt

Intro
Autorenverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Ronald Gleich: Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie
Trends in der Automobilindustrie
Bedeutung neuer/innovativer Geschäftsmodelle
Netzwerkbildung und Netzwerkprobleme
Definition von Unternehmensnetzwerken
Konzernnetzwerke
Externe Netzwerke
Morphologischer Kasten für Unternehmensnetzwerke
Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette
Vertikales Netzwerk: Keiretsu
Innovationsnetzwerk: SMART
Supply Chain Management: VW
Netzwerkformen in der Automobilindustrie
Herausforderungen auf allen Handlungsebenen
Grundaufbau eines Netzwerk-Controlling
Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber
Selektive Kennzahlen schaffen Gesamtüberblick und gleichen Probleme der Datengewinnung aus
Erfolgsmessung als finales Ziel des Netzwerkcontrolling
Werttreiber entlang der Wertschöpfungskette
Instrumente der Erfolgskontrolle bei ausgewählten Kooperationen
Warum der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung/Netzwerkorientiertes Wertmanagement in der Automobilindustrie?
Einbindung des Arbeitskreises in die Forschung
Teilnehmer des Arbeitskreises "Network Value Added"
Thematische Abgrenzung der Arbeitsgruppen
Kontaktdaten
Norbert Klapper: Profitables Wachstum im globalen Dienstleistungsgeschäft in der Automobilindustrie
Globaler Partner der Automobilindustrie
Dynamisches Wachstum
Globale Präsenz (31.12.2003)
Das Dürr-Geschäftsmodell
Konzernorganisation
Unternehmensbereich Final Assembly Systems
Produktlinien Final Assembly Systems
Unternehmensbereich Services
Produktlinien Services
Die Service Strategie der Dürr-Gruppe basiert auf zwei Säulen
Seit der Akquisition im Jahre 1999 konnte das Geschäft erfolgreich ausgebaut werden
Business Unit Services - Umsatz nach Kunden
Business Unit Services - Umsatz nach Ländern
Value proposition one-stop shopping?
Kern der Premier-Strategie: Substitution des klassischen Geschäftes durch höherwertige Dienstleistungen
Betreibermodelle
Frank Riemensperger/Rüdiger R. Frach/Matthias Beth: Flexibilisierung und Standardisierung in der Fertigung zur Stärkung der Wettbewerbsposition
Abstract
Ein Unternehmen stellt sich vor - die aktuellen Unternehmenszahlen
KSB: Ein globaler Partner
Industrielösungen der KSB AG
Die marktgerichteten Reaktionen der KSB auf die Herausforderungen waren bereits eingeleitet, die internen Anpassungen in der Produktion standen jetzt an
Das BIG Programm wird europaweit in 2 Wellen mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt
Durch die Vervollständigung der Prozess- und Systemlösungen für alle Funktionen kann außerdem die IT Altsystem-Landschaft abgelöst werden
Fokus ist der Ausbau der Kernkompetenzen, um Pumpen und Armaturen entsprechend der variantenreichen Kundenanforderungen effizient zu erzeugen
Die abgeleiteten Operativen Konzepte definieren den Rahmen für die Ausprägung der zukünftigen Geschäftsprozesse als auch der Shop Floor Prozesse
Standortübergreifend standardisierte Prozesse, die durch ein durchgehendes und integriertes IT - System unterstützt werden, ermöglichen eine globale Optimierung
Auch die Konzeption der Steuerung von Hochregallagern und automatischen Transporten über ein Lager-Steuersystem ist weitgehend standardisiert
Die Zielsetzung der Shop Floor Designs für die Fertigungsbereiche ist nicht nur eine kurzfristige Ergebnisverbesserung, sondern eine grundsätzliche Neuausrichtung
Für die Detailkonzeption der einzelnen Shop Floor Projekte und die Definition der europaweit gültigen Geschäftsprozesse wurde eine stets gleiche Methodik angewandt
Das neu erstellte Shop Floor Design des Pilot-Fertigungsbereichs wird für die SAP-seitige Ausprägung der Geschäftsprozesse benötigt
Die zukünftige Fertigungsausrichtung wurde erfolgreich im Shop Floor Pilot als auch im Systempilot konkretisiert und nutzenseitig auf alle Fertigungsbereiche übertragen
Nach erfolgreicher Umsetzung der ersten beiden Releases mit insgesamt 4 Fertigungsbereichen können eine Reihe von Kernerkenntnissen formuliert werden
Das BIG Programm ist eine wichtige Kostensenkungsinitiative bei KSB - Voraussetzung zur Nutzenrealisierung ist ein stringentes Business Case Management
Nur durch die Überführung des projektseitig entwickelten Potential-Controllings in das Unternehmens-Controlling können die Kostensenkungen nachhaltig realisiert werden
Karin Gareis: Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG
Die Bosch Rexroth AG
Unsere Technologiefelder
Geschäftsbereich Service Automation
Agenda
Supply Chain Management: Motivation
Supply Chain Management: Verständnis
Ausgangssituation im Supply Chain Managementbei Bosch Rexroth
Vision
Unser Weg: Kundenindividuell durch modulare Supply Chains
Unser Weg: Lebenszyklusgerecht durch lebenszyklusbegleitende Dienstleistungen beim Kunden
Unser Weg: Partnerorientiert durch Nutzung der Potentiale und Anforderungen der interner und externer Partner
Konrad P. Bänziger: Effizienzsteigerung durch verbessertes Einkaufsmanagement
Wo steht Ihr Einkauf heute?
In zahlreichen Unternehmen weisen die Einkaufsorganisationen die folgenden Probleme und Defizite auf.
Welchen konkreten Nutzen hat der SMGT Supply Health Check für Sie?
Der SMGT Supply Health Check fokussiert konsequent und systematisch die 15 zentralen Erfolgsfaktoren des Supply Management.
Wie ist der SMGT Supply Health Check aufgebaut?
Was ist der Fokus der einzelnen Module des SMGT Supply Health Checks?
Der SMGT Supply Health Check versetzt Sie in die Lage, Ihre Stärken und Schwächen mit Best Practice und Cross Industry Average zu vergleichen
Der SMGT Supply Health Check liefert Ihnen klare Handlungsprioritäten für Ihren Erfolg
Es stehen Benchmarking Daten für zahlreiche Branchen zur Verfügung
Christopher Jahns: Produktivität und Kostensenkung durch Einkauf und Supply Management - Verschenkte Potentiale
Das Supply Management Institute SMIT besteht aus vier Units, die auf ihrem jeweiligen Gebiet kompetent und international ausgerichtet arbeiten
Das Supply Management Institute SMIT ist der europäische Knotenpunkt im weltweit führenden Research & Training Netzwerk für Einkauf und Supply Management sowie für Logistik und Supply Chain Management
Sinkende Wertschöpfungstiefen haben eine enorme Hebelwirkung des Einkaufs auf die Unternehmensperformance zufolge, wobei die Potentiale bei weitem nicht ausgeschöpft sind
Diese Entwicklungen begründen, warum sich die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf den Einkauf richtet
Konsequenz: Einkauf und Supply Management werden sich in den nächsten 5 Jahren immer stärker als Top-Management Aufgabe etablieren
Der Supply Management Navigator zeigt übersichtlich alle relevanten Handlungsfelder auf, die für den erfolgreichen Einkauf und Supply Management erforderlich sind
Die fünf aktuellen Trends im Einkauf und Supply Management
Im heutigen Sinne bedeutet Global Sourcing die Ausnutzung sämtlicher Beschaffungsquellen weltweit. Low Cost Country Sourcing ist ein Teilbereich des Global Sourcing
Voraussetzung für das Global Sourcing ist eine Kosten-Leistungs-Analyse der in Frage kommenden Beschaffungsmärkte. Low Cost Country Sourcing sollte optimalerweise in den "sicheren Billigmärkten" stattfinden
Prognosen zufolge kann in fünf Jahren über 50% des Einkaufs der verarbeitenden Industrie1 in Low Cost Countries beschafft werden mit Einsparungspotenzialen von ca. 25-30%
Ein Übergehen der globalen Beschaffung, insbesondere des Low Cost Country Sourcing, kann in 3-5 Jahren für Unternehmen der verarbeitenden Industrie in hochpreisigen Ländern zur Wettbewerbsunfähigkeit führen
Die Intelligence Base greift das Prinzip der Supply Management Wissenslandkarte auf und vereint über 10.000 Begriffe und über 400 Abbildungen in einer visuellen Datenbank
Jürgen Oesterreich/Jürgen Hamann: Globalisierungsmöglichkeiten am Beispiel eines mittelständigen Zulieferers
Entwicklung der Wessel-Werk GmbH
Entwicklungstrends
Entwicklungstrend Globalisierung
Ausgangssituation für Wessel-Werk Mitte/Ende der 90er Jahre
Stufen der globalen Weiterentwicklung
Markteintritt Asien mit oder ohne Partner
Entwicklung des Netto-Einsparungspotentials in Abhängigkeit des Zeitrahmens
Kosten eines Servicebüros in Asien
Anforderungen an einen Service Partner
1. Stufe: Ausbau der internationalen Einkaufsaktivitäten
2. Stufe: Aufbau einer temporären Lizenzfertiqunq
3. Stufe: Gründung einer eigenen Produktionsstätte
Holger Buchner: Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation
Ausgangssituation vor der Reorganisation
Zielsetzung der produktorientierten Reorganisation - Projekt "Fabrik 2000+"
Grundsätzlicher organisatorischer Lösungsansatz im Projekt
Konzept der produktorientierten Organisation
Zukünftiger Organisationsplan Projekt Fabrik 2000+ mit bereits umgestellten Bereichen
Was wurde bislang getan? - Zeitplan 1. Schritt
Entwicklung Angebotsdauer und Lieferzeiten in der Sparte Spanntechnik
Entwicklung der Liefertreue für Fertigungsteam Stanzartikel seit 01/2002
Erfolgsfaktoren bei der Bildung einer produktorientierten Organisation
Mögliche Probleme für einen Mittelständler durch eine "zu feine Untergliederung" der Organisationsstruktur
Ansätze zur Überwindung der Probleme im Fertigungsbereich
Bausteine eines integrierten Modernisierungskonzeptes bei RINGSPANN
RINGSPANN auf dem Weg zu reifen Prozessen
Wolfgang Steeb: Das mittelständische Unternehmen im Spannungsfeld Wachstum, Internationalisierung und Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz
Dr. Schneider Unternehmensgruppe
Produktspektrum
Automobil- und Zulieferermarkt I
Automobil- und Zulieferermarkt II
Anforderungsprofil eines Automobilzulieferers
Aktuelle Herausforderungen an die Zulieferindustrie
Zwang zum Wachstum
Zwang zur Internationalisierung
Zwang zur Innovationsfähigkeit
Anforderungen an dasProdukt- und Aufgabenspektrum
Status innerhalb der Zulieferkette
Zukünftige Geschäftsmodelle
Ertagsentwicklung von Automobilzulieferern
Ertragsentwicklung von Automobilzulieferern
Finanzierung des Wachstums
Wettbewerbsbelastungen für OEM & Zulieferer
Zielkonflikt zwischen Wachstum und Maximierung des Enterprise Value
Finanzierung II
Basel II
Finanzierungsmodelle
Strategieansätze
Klassische Wachstumsfinanzierung I
Klassische Wachstumsfinanzierung II
Beteiligungsmodelle I
Beteiligungsmodelle II
Beteiligungsmodelle III
Beteiligungsmodelle IV
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung I
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung II
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung III
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung IV
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung V
Ergebniswachstum zu Lasten Umsatzwachstum
Lösungsansätze / Fazit I
Lösungsansätze / Fazit II
Lösungsansätze / Fazit III
Lösungsansätze / Fazit IV
Lösungsansätze / Fazit V
Thomas Fehling: Business Activity Monitoring: Probleme und Chancen früh erkennen und schnell lösen bzw. ergreifen
Druck auf die Unternehmen
Agenten des Wandels
Determinanten des Wandels
Bedeutung von Real-Time-Enterprising (RTE)
Innensicht mit RTE
Die Außensicht mit RTE
Veränderungsgeschwindigkeit von IT-Systemen
Definition von BAM
Anforderungen an eine BAM-Architektur
BAM Entwicklungen
Business Process Management (BPM)
Enterprise Application Integration (EAI)
Aktive Data Warehouse (ADW)
Nutzenpotenziale für BAM
Hans-Peter Fröschle: IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung
1. Definitionen
2. Ausgangssituation IT-Management
3. Anforderungen an das IT-Management
4. Standardisierung und Transparenz
5. Fazit
6. Quellen und weiterführende Literatur

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