1
New Leadership: Beziehung ist alles!

Führung war gestern, heute geht es vor allem um Kooperation. Führungskräfte sagen nicht mehr, wo es langgeht. Stattdessen zeichnen sie sich durch feines Beobachten, Begleiten und Fördern aus. Sie sind nicht mehr Chefs und Chefinnen im klassischen Sinne, wirken vielmehr als vertrauensvolle Mentoren und Mentorinnen und UnterstützerInnen, die ihre MitarbeiterInnen durch diese neue, achtsame Art des Führens glücklich, hoch effizient und so produktiv wie nie zuvor machen.

Klingt zu schön, um wahr zu sein? Genau! Diese schöne neue Arbeits- und Führungswelt, die uns seit einiger Zeit vermehrt von Vorständen, Marketingabteilungen und Beratungsunternehmen verkauft wird, ist eine Fata Morgana. Und die Buzzwords, diese wohlklingenden, aber inhaltsleeren Worthülsen, die da als Verkaufsargumente missbraucht werden, dienen leider viel zu oft dazu, ein in der Realität praktiziertes Weiter-wie-bisher zu verschleiern.

Es wäre also leicht nachvollziehbar, wenn wir jetzt desillusioniert abwinken. Vielleicht sogar noch ein paar Gründe finden, warum die vielfach propagierten Prinzipien von New Work und New Leadership einfach nicht umsetzbar sind. Oder jedenfalls nicht bei uns: Nur weil so etwas bei den Ben & Jerry's und Googles dieser Welt geht, heißt das doch noch längst nicht, dass es auch in unserem Business-Alltag, mit unseren Chefs und Chefinnen, in unserer Kultur und im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld möglich wäre. Oder?

Als wenn wir eine Alternative hätten! Der Absatz, mit dem ich in dieses Kapitel eingestiegen bin, mag eine Fata Morgana beschreiben. Doch mit einem Punkt liegt er richtig: Die Zeit des Führens nach altem, klassischem Verständnis ist unwiderruflich vorbei. Die etablierten, klassischen, autoritären Führungsstile mögen vor wenigen Jahren oder Jahrzehnten noch funktioniert haben. (Meiner Beobachtung nach haben sie übrigens schon damals oft nur mangels anderer Optionen und mehr schlecht als recht funktioniert.) Mittlerweile, in den 2020er Jahren, kollabieren sie aber regelrecht. Und das in manchmal atemberaubendem Tempo.

Diese Erkenntnis prägt auch das Buch, das Sie hier in Händen halten: Jedes Kapitel schildert nicht nur ein spezifisches, abstraktes Thema. Sondern immer auch das konkrete Fallbeispiel einer Führungskraft, die bisher mehr oder weniger nach klassischem, altem Verständnis führt, die ihren MitarbeiterInnen bisher also mehr oder weniger klar sagt, wo es langgehen soll - und damit spürbar und verstärkt an Grenzen stößt. Im Verlauf ihrer Coachings (und der einzelnen Kapitel) entwickeln diese Menschen eigene, individuelle Interpretationen dessen, was New Work und New Leadership in ihrem spezifischen Kontext bedeuten kann. Mit der oben geschilderten Idealversion decken sich diese Interpretationen nicht gänzlich. Doch dafür sind sie tatsächlich realisierbar, werden auch realisiert - und eröffnen dann immer neue Spielräume für weitere, noch mutigere Entwicklungen.

Ein wichtiger Aspekt des New Leadership ist eine Haltung, die sowohl wohlwollend als auch kritisch hinterfragt. Und zwar zuerst sich selbst. Es braucht einen besonderen Grad an Aufmerksamkeit und Bewusstheit, ein bewusstes Beobachten des eigenen Selbst. Dazu gehört, immer wieder die Wahrnehmung des eigenen Kontexts, also des eigenen Teams, der Führungskollegen und -kolleginnen, des Unternehmens und schließlich der Gesellschaft an sich zu hinterfragen. Denn die Art und Weise, wie wir diese Menschen und Situationen wahrnehmen, beeinflusst unser Denken und Handeln, und andersherum beeinflusst unser Denken und Handeln alle diese Menschen, Systeme und Situationen.

Die gute Nachricht: Vieles, was Führungskräfte heute machen, ist bereits gut, richtig und hoch wirksam - auch im Sinne des New Leadership, und auch im Fall von Menschen, die New Leadership noch nie bewusst trainiert haben. Denn die Prinzipien, die hinter diesem Schlagwort stehen, sind oft überraschend intuitiv. Und dann gibt es immer noch genug Denk- und Verhaltensweisen, die dringend eines Updates bedürfen! Um zu erforschen, welche Verhaltensweisen das sind, welche alternativen Verhaltensoptionen stattdessen mehr Sinn haben - genau dafür ist Coaching da. Genau dafür ist auch dieses Buch da.

Ich vermute, dass Sie möglicherweise selbst an dem einen oder anderen Update interessiert sind. Und vielleicht haben Sie erstmal Lust, zwei Schritte zurückzugehen und eine etwas grundlegendere Frage zu betrachten: Was veranlasst und motiviert Menschen eigentlich dazu, in Führungsverantwortung zu gehen?

Praxistransfer-Übung/Selbstreflexion: Einstieg ins Thema New Leadership

Was hat Sie ganz persönlich dazu veranlasst und motiviert, in Führungsverantwortung zu gehen?

Ich möchte die Frage auch noch etwas allgemeiner stellen: Was bewegt Menschen überhaupt dazu, andere Menschen führen zu wollen? Und welches Verständnis von Führung liegt diesem Wunsch zugrunde? Eines, das den eher partnerschaftlichen Prinzipien des New Leadership entspricht? Oder sind die althergebrachten Bilder vom Chef, der mit aller Macht und Autorität ausgestattet ist, auch für Sie noch immer wirksam und verführerisch?

Ich glaube: Ja, solche Bilder haben oft noch eine starke Wirksamkeit und Anziehungskraft - wegen der wir dann manchmal bereitwillig ausblenden, welche mächtigen Schattenseiten dieses Führungsverständnis mit sich bringt, welcher hohe Preis dafür gezahlt wird. Und zwar nicht nur von den MitarbeiterInnen, sondern auch von den vielen Führungskräften, die sich mit enormer Anstrengung einem unstimmigen, unrealistischen Führungskonzept beugen - nicht selten bis hin zum Burnout oder Herzinfarkt. Deshalb: Es lohnt sich, beherzt am Shift zum New Leadership zu arbeiten, die Veränderungen der Arbeitswelt - und konkret in Ihrem Unternehmen - aktiv mitzugestalten. Und ja, es gibt jene, die den Begriff New Leadership als Schlagwort missbrauchen, als Etikett nutzen, das die MitarbeiterInnen für eine Weile ruhigstellen soll, während hinter den Kulissen alles wie bisher läuft. (Erfolgversprechend ist das nicht, nicht einmal kurzfristig.) Es gibt aber auch die, die aufrichtig von den positiven Auswirkungen einer Veränderung überzeugt sind, die zu VorreiterInnen und -kämpferInnen für ein neues, sinnstiftendes, kooperatives, partnerschaftliches und gleichzeitig produktiveres Führungsverständnis werden. Wenn Sie zur letzteren Kategorie gehören (wollen), haben Sie vielleicht viele Fragen. Dieses Buch will zweierlei leisten: Sie erhalten hier klare, allgemeine Antworten in Form von Fallbeispielen, Modellen und Techniken. Daneben möchte ich Sie motivieren, Ihre eigenen Antworten zu entwickeln - spezifische Antworten, die dann den entscheidenden Unterschied in Ihrem ganz konkreten, persönlichen Fallbeispiel ausmachen werden.

Einblicke ins Coaching: Olivia, 28, Senior Director eines Start-ups im Silicon Valley

Bei meiner Klientin Olivia würde man auf den ersten Blick nicht annehmen, dass es überhaupt Entwicklungsbedarf in Sachen New Work und New Leadership gibt: Sie ist Senior Director eines sehr erfolgreichen Tech-Start-ups aus dem Silicon Valley. Und das in einem Alter von erst 28 Jahren. Ein Millennial in Führungsverantwortung bei einem angesagten kalifornischen Arbeitgeber? Das scheint einen ganz selbstverständlichen, intuitiven Umgang mit neuen Führungsstilen nahezulegen. Aber Olivias Beispiel zeigt, wie stark die alten, autoritäreren Führungsstile noch weit bis in die neue Leader-Generation hineinwirken. Und auf den zweiten Blick verwundert das wenig: Ihre Sozialisation als Nachwuchsführungskraft hat Olivia in einem bekannten deutschen Konzern erlebt - alteingesessen, autoritär-hierarchisch strukturiert, knapp eine halbe Million MitarbeiterInnen. Alte Werte haben eben eine starke Wirkmacht, auch wenn sie eigentlich überholt sind.

Ich lerne Olivia auf einem Symposium kennen, direkt nachdem ich dort einen Vortrag über New Leadership gehalten habe. Sie spricht mich an, sagt, der Vortrag habe ihr aufschlussreiche Antworten gegeben. Antworten auf Fragen, die sie zwar bereits als persönlich dringlich empfunden hatte, aber bisher noch gar nicht richtig ausformulieren konnte. Wir sind also beide zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

Vor Beginn eines jeden Coaching-Prozesses führe ich ein Auftrags- und Zielklärungsgespräch mit meinem neuen Coachee. Was ist der konkrete Anlass fürs Coaching? Welche Themen wollen und sollen bearbeitet werden? Wie ist die berufliche und private Situation der Führungskraft, die da zu mir ins Coaching kommt? Welche Ziele will sie oder er erreichen? Gemeinsam prüfen Coach und Coachee so, ob eine Zusammenarbeit stimmig scheint - und die Chemie stimmt. Olivia hatte mich gar nicht ausdrücklich als potenzielle Klientin angesprochen; die oben beschriebenen Fragen - und Olivias Antworten - ergeben sich beim Abendessen dennoch.

Und so beschreibt Olivia ihre Situation: Den erst vor vier Monaten erfolgten Wechsel zum kalifornischen Start-up erlebt sie als große Bereicherung - und gleichzeitig als einen heftigen Kulturschock. Die Führungskompetenz,...