Qualitätsmanagement - Lehrbuch für Studium und Praxis

Das vorherige Kapitel

Der Begriff Qualität wird in der Umgangssprache mit unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Eine weitgehend gemeinsame Auffassung könnte so beschrieben werden: Ein Produkt oder eine Dienstleistung ist dann von guter Qualität, wenn derjenige, der sie erworben hat und nutzt, damit zufrieden ist. In der Vergangenheit sind einerseits die Anforderungen an Produkte seitens der Kunden ständig gestiegen, zudem hat sich die Kundenzufriedenheit zu einem strategischen Erfolgsfaktor für die Unternehmen entwickelt.

Worum es geht

Weil Qualität für den Unternehmenserfolg wichtig ist, muss sie im Rahmen des Unternehmensmanagements sichergestellt werden. Wir erläutern den Begriff des Managements im Allgemeinen und das Qualitätsmanagement als Teil des gesamten Unternehmensmanagements. Dieses folgt einem prozessorientierten Modell, wie es in der DIN EN ISO 9001:2015 beschrieben wird. Weicht ein Unternehmen von den Abläufen des Qualitätsmanagements ab, kann es zu Produktfehlern mit schwerwiegenden Folgen kommen.

Im vorangegangenen Kapitel wurde dargelegt, wie wichtig eine gute Produktqualität für den Erfolg eines Unternehmens ist. Daher darf die Produktqualität nicht dem Zufall überlassen bleiben, sondern muss sorgfältig geplant und während des gesamten Produktentstehungsprozesses überwacht werden. Ein systematisches Vorgehen bei einer strategisch wichtigen Größe erfolgt sinnvollerweise im Rahmen der Unternehmensführung, wofür sich auch das Wort Management eingebürgert hat. Mit Unternehmensführung sei hier auch das Führen von Institutionen jeder Art gemeint, also neben produktherstellenden Unternehmen auch beispielsweise Behörden, Verbände und Parteien.

Bevor wir auf das Managen der Qualität im Einzelnen eingehen, soll der Begriff Management im Allgemeinen geklärt werden.

Dimensionen des Managements

Mit Management können drei unterschiedliche Sichtweisen (Dimensionen) der Unternehmensführung gemeint sein:

       die Personen, die das Unternehmen führen (personelle Dimension)

       die Aufbauorganisation des Unternehmens, in der die Führungsstellen und die zugehörigen Weisungsbefugnisse dargestellt sind (strukturelle Dimension)

       die Tätigkeiten, aus denen das Führen des Unternehmens besteht (prozessuale Dimension)

Im Folgenden soll nur die prozessuale Dimension weiterverfolgt werden. Die Bezeichnung prozessual kommt daher, dass zusammengehörende Tätigkeiten auch als Prozess bezeichnet und dargestellt werden können, beispielsweise in Form eines Flussdiagramms.

Das Management kann also als eine bestimmte Menge von Tätigkeiten beschrieben werden, die man wiederum zu Prozessen zusammenfassen kann.

Managementmodelle

In der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Auffassungen, welche Tätigkeiten zum Management gehören. Sie unterscheiden sich jedoch nicht wesentlich voneinander. Tabelle 2.1 zeigt beispielsweise Modelle des Managements mit drei, fünf und sieben Phasen oder Prozessen.

Aus dem Vergleich dieser drei Modelle stellt man fest, dass zusätzliche Phasen durch eine weitere Unterteilung einzelner Prozesse entstehen. Der Phase "Planung" des dreistufigen Modells entsprechen etwa "Zielbildung, Problemanalyse, Entscheidung und Durchsetzung" des siebenstufigen Modells. Ebenso wird die "Kontrolle" in "Kontrolle und Abweichungsanalyse" unterteilt.

Tabelle 2.1 Managementmodelle

Drei Phasen

Fünf Phasen

Sieben Phasen

1.      Planung

2.      Realisierung

3.      Kontrolle

1.      Planung

2.      Organisation

3.      Personaleinsatz (Realisierung)

4.      Führung

5.      Kontrolle

1.      Zielbildung

2.      Problemanalyse

3.      Entscheidung

4.      Durchsetzung

5.      Realisieren

6.      Kontrolle

7.      Abweichungsanalyse

(Quelle: Wirtschaftslexikon24)

(Quelle: Online-Verwaltungslexikon)

(Quelle: Schierenbeck/Wöhle 2008)

Für die weitere Betrachtung soll ein Managementmodell angenommen werden, das aus den folgenden Phasen (Tätigkeiten) besteht:

1.      Ziele setzen: Auf Grundlage einer Marktanalyse und der vorhandenen Ressourcen legt die Geschäftsführung des Unternehmens Ziele fest, die bei einem bestimmten Vorhaben zum Ende einer Berichtszeit zu erreichen sind.

2.      Planen: Die notwendigen Ressourcen wie Personal, Arbeitsverfahren, Betriebsmittel und Rohmaterial werden bereitgestellt.

3.      Realisieren: Das Vorhaben wird umgesetzt.

4.      Kontrollieren: Es wird festgestellt, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Wenn nicht, soll eine Abweichungsanalyse mit den entsprechenden Ursachen erfolgen.

Die Phasen 1 und 2 nennt man proaktiv, weil sie der Umsetzung des Vorhabens vorangehen. Die Phase 3 besteht aus der Umsetzung selbst und ist daher aktiv. Phase 4 folgt der Umsetzung und wird daher als postaktiv bezeichnet.

Die Phasen "Ziele setzen" und "Kontrollieren" sind unverzichtbare Bestandteile des Modells. Man sagt auch, dass die Kontrolle die "Zwillingsschwester" der Zielsetzung sei:

Zielsetzung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Zielsetzung ist unmöglich.

Managementkreis

Die Tätigkeiten fallen nicht nur einmal an. Sie müssen bei jedem neuen Vorhaben wiederholt werden. Auch für den Fall, dass am Ende der Berichtszeit Ziele nicht erreicht wurden, muss die Geschäftsführung entweder eine neue Zielsetzung vereinbaren oder eine neue Planung aufsetzen, die zur Zielerreichung in der nächsten Berichtsperiode führt.

Die Managementtätigkeiten müssen also immer wieder in bestimmten Zeitzyklen durchgeführt werden. Deshalb werden sie in der Literatur auch in einem kreisförmigen Modell dargestellt, das man den Managementkreis nennt (Bild 2.1).

Bild 2.1 Der Managementkreis

PDCA-Zyklus

Die Aussage des Managementkreises findet sich wieder im PDCA-Zyklus (Bild 2.2). Dieses Modell wurde etwa ab 1940 durch Vorträge und Seminare von W. Edwards Deming in Japan und später in den USA sehr bekannt. Es besteht aus den vier Phasen Plan, Do, Check und Act und diese entsprechen den Phasen Planen, Realisieren, Kontrollieren und Ziele setzen aus Bild 2.1. Dass dieses Modell häufig mit dem Qualitätsmanagement in Verbindung gebracht wird, hängt damit zusammen, dass Deming in seinen Veranstaltungen vor allem auf eine Qualitäts- und Effizienzverbesserung der japanischen Nachkriegsindustrie hinwirkte. Der PDCA-Zyklus diente Deming auch als einfaches Problemlösungsmodell (siehe auch Kapitel 8).

Bild 2.2 Der PDCA-Zyklus

Wir werden im Folgenden mit diesem Modell weiterarbeiten, weil es als ein grundlegendes Konzept in der Norm DIN EN ISO 9001:2015 verwendet wird.

An dieser Stelle verweisen wir auf die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff. Sie besteht aus einem Satz von einzelnen, international eingeführten Normen, die sich alle auf das Qualitätsmanagement beziehen. Diese Normen werden in späteren Abschnitten ausführlich behandelt. Eine davon ist die DIN EN ISO 9000:2015, in der die wesentlichen Begriffe zum Qualitätsmanagement definiert sind.

Die Qualitätswissenschaft hat durch diese Norm den Vorteil erlangt, dass ihre Fachbegriffe widerspruchsfrei in einer durchgängigen Weise festgelegt wurden. Dadurch können viele Missverständnisse in der Kommunikation vermieden werden.

Der Nachteil einer Fachsprache besteht darin, dass einige ihrer Begriffe in der Umgangssprache anders belegt und deshalb missverstanden werden können.

Im professionellen...