How Big Things Get Done

Das Kästchen auf der rechten Seite

Frank Gehrys berühmtestes Bauwerk - mit dem er aus der Riege aufstrebender Stars an die Spitze der Architekturwelt gelangte - ist das Guggenheim Museum Bilbao in Spanien. Die Galerie für zeitgenössische Kunst ist ein spektakuläres, hell strahlendes Gebäude, wie man es noch nie zuvor gesehen hatte. Es ist ebenso sehr ein Kunstwerk wie die Exponate in seinem Inneren.

Verständlicherweise wird das Guggenheim Bilbao oft als Produkt der Fantasie und des Genies des Architekten dargestellt. Skeptischere Betrachter sehen es als Beispiel des »Starchitekten«-Phänomens, bei dem Architekten ihrem aufgeblasenen Ego und ihren Schrullen freien Lauf lassen. Beide Darstellungen sind falsch.

Als Gehry in den 1990er-Jahren zum ersten Mal wegen des Projekts kontaktiert wurde, flog er nach Bilbao und traf sich mit Vertretern der Regierung des Baskenlands, einer autonomen Region im Norden Spaniens. Potenzieller Bauherr war die Regierung. Sie wollte der Solomon R. Guggenheim Foundation Gelder zukommen lassen, damit diese in Bilbao, der größten Stadt des Baskenlands, ein Guggenheim-Museum errichtete und betrieb. Als dessen künftigen Sitz hatten die Behörden ein elegantes, aber verlassenes Gebäude ausgewählt, das 1909 als Lagerhaus für Wein erbaut worden war. Würde Gehry die Planung und Leitung der Umbaumaßnahmen in Betracht ziehen?

Ein anderer Architekt hätte vielleicht einfach »Nein danke« geantwortet und wäre seiner Wege gegangen. Oder »Ja« und hätte sich an die Arbeit gemacht (wie Davids und Deborahs Architekt). Nicht so Gehry; er stellte Fragen, angefangen mit der grundlegenden: »Welches Anliegen verfolgen Sie mit diesem Projekt?«

Das Baskenland war früher ein Zentrum von Schwerindustrie und Schifffahrt gewesen, wurde ihm berichtet. Das war jedoch vorbei. »Bilbao war nicht ganz so schlimm dran wie Detroit, aber fast«, erinnerte sich Gehry Jahre später. »Stahlindustrie fort. Schifffahrtsgewerbe fort. Es sah recht düster aus.«89 Das abgelegene Bilbao verkam. Nur wenige Ausländer hatten überhaupt von der Stadt gehört, sodass sie nicht von den enormen Touristenströmen profitierte, die alljährlich Südspanien und Madrid überschwemmten. Ein Guggenheim-Museum, so erhofften es sich die Regierungsvertreter, würde Besucher nach Bilbao locken und der Wirtschaft neuen Schwung verleihen. Man erklärte Gehry, gewünscht sei ein Gebäude, das für Bilbao mitsamt dem Baskenland das leisten könnte, was das Opernhaus in Sydney für jene Stadt und Australien erreicht hatte: Es sollte die Stadt bekannt machen und das Wachstum ankurbeln.90

Gehry besichtigte das alte Lagerhaus. Der Bau sagte ihm zu, aber nicht für ein Projekt mit diesem Ziel. Das Gebäude müsste abgerissen und ersetzt werden, erklärte er. Das wiederum wäre eine Schande, da es sich doch gut anderweitig nutzen ließe.

Gehry hatte allerdings eine andere Idee. Ihm war eine Industriebrache am Flussufer aufgefallen, die in viele Richtungen gute Blickachsen bot. »Vergessen Sie den Umbau«, schlug er vor. »Errichten Sie ein neues, glanzvolles Museum auf diesem Gelände am Flussufer.«91

Die Verantwortlichen stimmten zu. Und das aus gutem Grund: Ihr Ziel, die Wirtschaft anzukurbeln, war ambitioniert und erforderte ein Anwachsen des Tourismus. Theoretisch könnte das ein neues Guggenheim in einem renovierten Gebäude vielleicht leisten. Doch wie wahrscheinlich war das? Hatte je ein Umbau, egal, wie exzellent, globales Aufsehen erregt, das in großer Zahl Menschen aus aller Welt anlockte? Es fällt einem kaum eines ein. Aber dramatische neue Gebäude an beeindruckenden Orten können weltweit von sich reden machen - und tun es auch. Einige wenige wirkten sogar als Besuchermagneten, wie eben das Sydney Opera House. Es wäre zwar immer noch eine enorme Herausforderung, doch was die Basken wollten, ließe sich mit diesem Ansatz eher erreichen, so Gehrys Argumentation.

Das auf diese Art entstandene Gebäude begeisterte Architekturkritiker und Öffentlichkeit gleichermaßen, und das Guggenheim Bilbao war über Nacht eine Sensation. Die Touristen strömten in die Stadt. Und sie brachten Geld mit. In den ersten drei Betriebsjahren reisten beinahe 4 Millionen Menschen in die einst so unbedeutende Ecke Spaniens und bescherten der Region Einnahmen von knapp einer Milliarde US-Dollar (mit der Kaufkraft von 2021).92

Gewiss hatten Frank Gehrys Vorstellungskraft, sein Genie und seine Persönlichkeit ihren Teil an der Schaffung des Guggenheim Bilbao. Eine entscheidende Prägung erfuhr das Gebäude jedoch durch das Projektziel. Wie Gehrys Werkliste belegt, ist er durchaus fähig und willens, Gebäude zu entwerfen, die sich gegenüber seinem Werk in Bilbao als maßvoll und unaufdringlich erweisen. Tatsächlich führte er Jahre später sogar die zurückhaltende Umgestaltung eines Museums in Philadelphia durch.93 Was der Auftraggeber indes in Bilbao erreichen wollte, verlangte viel mehr als das. Aus diesem Grund platzierte Gehry das Museum an dem Ort, an dem es sich befindet, und gestaltete es so, wie es sich zeigt, denn damit ließ sich das Projektziel am besten verwirklichen.

Projekte sind keine Ziele an und für sich. Projekte sind Mittel, um Ziele zu erreichen. Menschen bauen keine Wolkenkratzer, halten keine Konferenzen ab, entwickeln keine Produkte und schreiben keine Bücher um dieser Dinge selbst willen. Sie tun es, um andere Dinge zu erreichen.

Das ist ein einfacher und naheliegender Gedanke, der allerdings leicht und oft vergessen wird, wenn uns der WYSIATI-Fehlschluss aus Kapitel 2 zu einer Schlussfolgerung drängt, die uns so offensichtlich erscheint, dass sich jede Diskussion erübrigt. Hätte ich David und Deborah zu Beginn ihres Projekts nach ihrem Ziel gefragt, hätten sie wohl mit den Schultern gezuckt und etwas wie »eine schöne Küche haben« geantwortet. So etwas sagen Menschen, wenn sie Mittel und Ziele verwechseln.

Am Anfang eines Projekts müssen wir den psychologisch bedingten Sprint zu einem verfrühten Abschluss aufhalten, indem wir Mittel und Ziele voneinander trennen und gründlich darüber nachdenken, was genau wir erreichen wollen. Dabei hilft Frank Gehrys Frage: »Welches Anliegen verfolgen Sie mit diesem Projekt?«

Stellen Sie sich Politiker vor, die eine Insel mit dem Festland verbinden wollen. Wie viel würde eine Brücke kosten? Wo sollte sie stehen? Wie lange würde es dauern, sie zu bauen? Wenn sie all dies im Detail erörtern, haben sie wahrscheinlich das Gefühl, hervorragend geplant zu haben, obwohl sie in Wirklichkeit von einer Antwort ausgegangen sind - eine Brücke ist die beste Lösung - und von da aus weitergemacht haben. Wenn sie stattdessen erkunden würden, warum sie die Insel mit dem Festland verbinden wollen - um die Pendlerzeit zu verkürzen, um die Zahl an Touristen zu erhöhen, aus welchem Grund auch immer -, würden sie sich zunächst auf die Ziele konzentrieren. Und erst im Anschluss über die Mittel zu deren Erreichung diskutieren, was die richtige Reihenfolge wäre.

Auf diese Weise entstehen neue Ideen: Wie wäre es mit einem Tunnel? Fähren? Einem Hubschrauberlandeplatz? Es gibt viele Möglichkeiten, eine Insel mit dem Festland zu verbinden und einen Bedarf zu erfüllen. Je nach Ziel muss es nicht einmal eine dingliche Verbindung sein. Ein exzellenter Breitbanddienst könnte den Bedarf und mehr als diesen abdecken, und das zu einem Bruchteil der Kosten. Die »Anbindung« der Insel ist vielleicht nicht einmal notwendig oder ratsam. Geht es beispielsweise um den Zugang zu medizinischer Notfallversorgung, ist die Einrichtung einer entsprechenden Dienstleistung auf der Insel vielleicht die beste Option. Doch nichts davon wird zutage treten, wenn die Diskussion mit einer Antwort beginnt.

Das Fundament eines erfolgreichen Projekts besteht in der Entwicklung eines klaren, fundierten Verständnisses davon, was das Ziel ist und warum - und darin, dieses Ziel vom Anfang bis zum Ende stets im Blick zu behalten.

Ein Standardwerkzeug der Projektplanung ist ein Flussdiagramm, das von links nach rechts aufzeigt, was wann zu tun ist. Dabei ist das Projekt abgeschlossen, wenn das Ziel im letzten Kästchen auf der rechten Seite erreicht ist.

Dieses einfache Konzept ist auch in der anfänglichen Planungsphase wertvoll, weil es uns helfen kann, ein Projekt nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel zum Zweck zu betrachten: Das Ziel ist das Kästchen auf der rechten Seite. An diesem Punkt muss die Projektplanung ansetzen, indem man sich Frank Gehrys Frage stellt und sich überlegt, was in diesem Kästchen stehen soll. Sobald das geklärt ist, kann man darüber nachdenken, was in die Kästchen auf der linken Seite gehört - die Mittel, die am zielführendsten sind.

Ich bezeichne das als »Denken von rechts nach links«. Allerdings haben viele andere, in unterschiedlichen Bereichen tätige Menschen ähnliche Vorstellungen benannt und mit anderen Worten etwas beschrieben, was eigentlich dieselbe Idee ist.

»Backcasting« wird in der Stadt- und Umweltplanung eingesetzt. Ursprünglich von John B. Robinson, Professor an der University of Toronto, zur Lösung von Energieproblemen entwickelt, beginnt das...