Coaching: Miteinander Ziele erreichen

2.2 Den Überblick behalten

2.2.1 Das Gespräch strukturieren

Im Verlauf des Gesprächs Überblick und Orientierung zu behalten, ähnelt der Aufgabe, ein Schiff durch manchmal schwierige Gewässer zu bringen. Dafür brauche ich als Coach einerseits gute Navigationskenntnisse und andererseits die praktische Fähigkeit, das Schiff im richtigen Moment sensibel zu lenken. Während die Coachee das Ziel der Reise bestimmt, macht der Coach Vorschläge zur Navigation, erklärt den Kurs und lenkt das Schiff im vorgegebenen Zeitrahmen zum Zielhafen.

Die folgende Struktur für Coaching-Gespräche bestimmt zunächst den allgemeinen Kurs, die sensible Feinsteuerung erfordert dann methodisches Geschick und Erfahrung.

Damit das Vorgehen übersichtlich und leicht nachvollziehbar bleibt, orientiere ich mich an einer einfachen Gesprächsstruktur mit vier Schritten:

1. Kontakt finden und Orientierung schaffen

Ziel der ersten Gesprächsphase ist es, eine gute Basis für den Dialog zu schaffen und ein Einverständnis zum Vorgehen herzustellen. Folgende Fragen müssen hier geklärt werden: Wie läuft das hier genau ab? Mit wem hab ich es zu tun? Können wir miteinander?

In dieser Phase informiere ich als Coach über meine Rolle und Aufgabe sowie über eventuell bestehende Aufträge von außen oder über Absprachen und Rahmenbedingungen, die zu berücksichtigen sind. Gleichzeitig betone ich die Selbstverantwortung der Coachee. Hier geht es also zunächst darum, sich als Coach zu erklären und Transparenz über die Art der Zusammenarbeit zu schaffen. Die Kernbotschaft lautet: Wir sind Partner unter klaren und fairen Bedingungen. Die Orientierungsphase ist abgeschlossen, wenn auf beiden Seiten kein Vorklärungsbedarf mehr besteht.

2. Situation und Ziele herausarbeiten

Jetzt geht es darum, die Situation und das Anliegen zu verstehen und die Coachee bei der Konkretisierung der oft noch diffusen Ziele zu unterstützen. Die Leitfrage ist: Worum soll es genau gehen und was will die Coachee erreichen?

Diese Gesprächsphase endet, wenn die Ziele und Erfolgskriterien für die gewünschte Veränderung definiert sind und sich beide Seiten über den Schwerpunkt der Sitzung geeinigt haben.

3. Lösungen entwickeln

Die handlungsleitende Frage dieser Phase lautet: Was braucht die Coachee auf dem Weg zu ihrem Ziel? Womit kann ich sie am besten unterstützen?

In dieser Phase bin ich als Coach am stärksten in meiner Funktion als Kutscher oder Steuerfrau gefragt. Coach und Coachee prüfen jetzt, welche Ressourcen zur Zielerreichung genutzt werden können und welche inneren oder äußeren Hindernisse überwunden werden müssen. Als Coach biete ich einen geeigneten methodischen Weg an. Zum Beispiel könnte ich vorschlagen, zunächst eine längerfristige Vision zu entwickeln oder verschiedene Lösungsoptionen durchzuspielen und auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen, in Rollenspielen eine schwierige Situation nachzuspielen oder ein Gespräch vorzubereiten. Diese Phase ist abgeschlossen, wenn die Coachee eine Idee bekommen hat, wie sie weiter vorgehen will.

4. Transfer sichern

Ziel dieser Gesprächsphase ist es, den Prozess so abzuschließen, dass die Coachee bei der Umsetzung erfolgreich sein kann. Die handlungsleitende Frage heißt also: Wie will die Coachee die Umsetzung sichern?

Zunächst werden, wenn nicht vorher schon geschehen, noch einmal Einwände und Risiken überprüft sowie Zeitbedarf und emotionaler Aufwand realistisch eingeschätzt. Dann wird die Umsetzung so weit konkretisiert, dass sie für die Coachee selbst überprüfbar ist. Diese Phase ist abgeschlossen, wenn die Coachee weiß, wie sie weiter vorgehen und wie sie möglicherweise auftretenden Hindernissen begegnen will. Transfer sichern kann auch bedeuten, die gewonnenen Erkenntnisse durch eine Selbstbeobachtungs- oder Trainingsaufgabe zu vertiefen.

Die Gesprächsphasen sind im Kapitel 5 ausführlich mit unterschiedlichen Beispielen beschrieben.

2.2.2 Die Inhalte strukturieren

Stellen Sie sich vor, der Coachee kommt mit vielen Themen: «Meine Chefin macht mir Druck, weil die Ergebnisse nicht stimmen, mein Team ist überfordert, und meine beste Mitarbeiterin in Elternzeit, gleichzeitig soll ich bei einem zusätzlichen Projekt mitmachen . und von zu Hause gibt es Druck von meiner Frau, ich soll mich mehr um unseren Sohn kümmern, weil er in der Schule Ärger macht.»

Wie kann man hier helfen, Abstand zu gewinnen und sich einen Überblick zu verschaffen - über die Problemlandschaft ebenso wie über die vorhandenen Potenziale und Ressourcen?

Um zu verstehen, auf welcher Ebene die vom Coachee genannten Themen angesiedelt sind, unterscheiden wir zunächst zwischen den drei Perspektiven Person, Team und Unternehmen:

Hier geht es um Konflikte in der Rolle als Teamleiter, um seine Positionierung im Unternehmenskontext und im Beruf wie im Privatleben stehen Klärungen an, die ihm schwerfallen, er ist also auch als private Person betroffen.

Wir interessieren uns für die strukturelle Verknüpfung und das Wechselspiel problemerzeugender Verhaltensweisen in den unterschiedlichen Perspektiven: Was bewirkt sein konfliktvermeidendes Verhalten, das im Kontakt mit seinem Chef zu Problemen führt, im Umgang mit seinen Mitarbeitenden? In der Familie? Mit sich selbst? Was ist möglicherweise der strukturelle gemeinsame Nenner bestimmter Verhaltensweisen?

Während der Beschreibung seiner Situation und seiner Ziele arbeiten wir heraus, welche Aspekte und Kompetenzbereiche von Führung von der Fragestellung jeweils berührt sind:

• Fach- und Feldkompetenz,

• Methodenkompetenz,

• soziale und personale Kompetenz,

• strategische Kompetenz.

Wie gut ist der Coachee fachlich aufgestellt für sein Aufgabenfeld? Fehlt fachliches oder methodisches Knowhow? Geht es um soziale oder personale Kompetenzen wie Dialog- und Konfliktfähigkeit, Mut und Selbstvertrauen, Selbststeuerung o.ä.? Fehlen Sinn und Werte, Ziele und längerfristige Strategien?

Auf diese Weise entsteht eine Matrix, mit deren Hilfe wir einerseits eine fokussierende Zuordnung der Themen und Ziele vornehmen können: «Was stört Sie und möchten Sie ändern? Was möchten Sie erreichen? Was läge in Ihrem Einflussbereich? Um welche Herausforderungen und Kompetenzen geht es dabei?»

3 × 4 Perspektiven als Strukturierungshilfe für Vorgespräche und Bilanzierungen im Coaching (Fischer-Epe 1994, S. 69f.)

Gleichzeitig dient die Matrix für einen weitenden Blick auf die vorhandenen Ressourcen:

• Welche Stärken und Ressourcen stehen Ihnen zur Verfügung?

• Welche Ihrer Stärken könnten Sie für die Problemlösung nutzen lassen?

• Wie könnten Sie zum Beispiel Ihre Fähigkeiten, die Sie beim Judo erlernt haben, in der Erwartungs- und Konfliktklärung nutzen?

• Welche äußeren Ressourcen könnten Sie nutzen: Wer könnte Sie im Unternehmensumfeld unterstützen?

• Wo sind Tankstellen für Energie, Sinn und Lebensfreude?

• Was läuft gut in der Familie, unabhängig von den gerade auftretenden Problemen mit dem Sohn? Usw.

Bei dieser mehrperspektivischen Exploration entsteht ein Überblick und gleichzeitig ein roter Faden für den weiteren Coaching-Prozess. Meist auch schon erste Lösungsideen. Durch die Verknüpfung der Perspektiven wird für den Coachee ggf. auch erlebbar, dass er hier an einer persönlichen Veränderung arbeitet, die Sinn für sein ganzes Leben stiften kann, nicht nur im Beruf.

Im Kapitel 4 habe ich an einem Beispiel ausführlicher beschrieben, wie sich das Modell der 3 x 4 Perspektiven im ersten Gespräch nutzen lässt. Hier noch einige Beispiele für die Zuordnung von Themen und Fragestellungen:

Person

Team

Unternehmen

Fach- und Feldkompetenz

Fachwissen; Ausbildung; Berufserfahrung; persönliche Interessen; Lebenserfahrung

Fachkompetenz zur Erfüllung des Leistungsauftrags; fachliche Qualität

Fachkompetenz; Produkt- und Dienstleistungsqualität im Unternehmen

Methodenkompetenz

Persönliche Lebens- und Arbeitsorganisation; Haushaltsführung; Ausgleich von Arbeit und Freizeit

Arbeitsmethoden; Ablauforganisation; Ergebniskontrolle;...