Strategie umsetzen, aber richtig! Der Survival Guide für Führungskräfte

Einleitung

Strategie ist einfach - und schwierig

Papst Johannes XXVIII im Gespräch mit einem Journalisten: Journalist: »Wie viele Menschen arbeiten im Vatikan?«
Papst Joh. XXVIII: »Wenn wir Glück haben, die Hälfte.«1

Bei einer guten Strategie soll sich das Unternehmen am besten geschlossen in die geplante Richtung bewegen. Manager und Mitarbeiter. Leichter gesagt als getan.

Wenn man einen Manager fragt, was seine kurz-, mittel- und langfristigen Ziele sind, wird er, wenn er oder sie sich schon einmal mit diesem Thema befasst hat, Folgendes antworten:

Kurzfristig: Cash Basis sichern

Mittelfristig: Break Even erreichen

Langfristig: Marktführerschaft erlangen

Fragen Sie einen Mitarbeiter, wie seine Ziele, über die Zeit verteilt, aussehen, sagt der leider etwas anderes:

Kurzfristig: Wochenende

Mittelfristig: Urlaub

Langfristig: Ruhestand

Merken Sie es? Die Ziele von beiden könnten nicht weiter auseinanderliegen.

Man darf dem Mitarbeiter keinen Vorwurf machen, schließlich kriegt er sehr viel weniger Geld als der Chef. Andererseits braucht der Chef motivierte Mitarbeiter, denn er braucht jemanden, der seine Strategie auch umsetzt. In vielen Unternehmen verhält es sich dennoch so, dass Mitarbeiter für ihren Boss gerade so viel arbeiten, dass sie nicht gefeuert werden. Der Boss hingegen zahlt den Mitarbeitern gerade so viel, dass sie nicht kündigen.

Und warum ist das so? Weil viele Unternehmen - das gilt für Mitarbeiter, aber leider auch für manche Manager - gar nicht wissen, wo die Reise hingeht. Und das demotiviert. Hier stinkt der Fisch definitiv vom Kopf, denn es ist Aufgabe des Managements, den Mitarbeitern die Strategie zu erklären - nicht umgekehrt.

Die Fakten dazu sind ernüchternd:

In 70 % aller missglückten Strategien in Unternehmen liegt es nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung.2

60 - 90 % aller Organisationen ist nicht klar, was durch eine neue Strategie besser werden soll.3

UND: Der Anteil der Mitarbeiter, die nachweislich von sich behaupten können, dass sie die Firmenstrategie verstehen, beträgt . (raten Sie mal!) . fünf Prozent.4

Liegt das daran, dass das Thema auf der Topmanagementebene keine Priorität hat? Ganz im Gegenteil!

Eine Studie des MIT zeigt, dass die exzellente Umsetzung von Strategie bei CEOs in Asien, den USA und Europa an vorderster Stelle einer Liste von rund 80 schwierigen Aufgaben steht.5 Wie kann es sein, dass etwas derart Wichtiges offenbar derart wenig verstanden wird? Ein Aspekt ist sicherlich, dass es bei Strategien immer um eine künftige Vision geht, die man schwer greifen kann. Eine Strategie wird ja auch oft als Story bezeichnet, die in der Zukunft stattfindet. »Vorhersagen sind schwierig, besonders, was die Zukunft angeht«, wusste schon der Chemiker Niels Bohr, und Albert Einstein gab sich mit der Erkenntnis zufrieden: »Ich denke niemals an die Zukunft, sie kommt früh genug.« Woody Allen befasste sich immerhin etwas häufiger mit der Zukunft, da dies ja der Teil der Zeit sei, »wo er den Rest seines Lebens verbringen wird«.

Peter Gerber, der CEO von Brussels Airlines, sagte mir vor Kurzem in einem Interview für meinen Podcast »To Tell is to Sell«6, die größte Herausforderung für Topmanager sei derzeit, dass sie

a) eine einheitliche Strategie erklären müssen,

b) diese aber an sehr viele unterschiedliche Stakeholder anpassen müssen und

c) bevor es zu dieser Strategie kommt, aber auch währenddessen, häufig unter hohem Zeitdruck und ohne ausreichende Datenbasis schwerwiegende Entscheidungen treffen müssen.

Die Arbeit einer Führungskraft muss immer schneller vonstatten gehen. Und die Uhr tickt in der Tat: Die zunehmende Unsicherheit, auch beschleunigt durch Megatrends, globale Kräfteverschiebung und Digitalisierung, führt dazu, dass die meisten Unternehmen nicht einmal so lange »leben« wie ein Mensch.7

In den Corona-Krisenjahren agierte die Pandemie wie ein Brennglas und sortierte knallhart zwischen einigen wenigen Gewinnern und vielen Verlierern. Amazon stellte allein in Deutschland im Jahr 5000 Mitarbeiter ein, während 10 000 Mitarbeiter bis 2023 die Commerzbank verlassen müssen. Amazon war mit seinem Onlinegeschäft und dem dazugehörigen Streamingangebot der Gewinner des Lockdowns, bei der Commerzbank fungierte Corona lediglich als Katalysator, um lange auf die Bank geschobene Versäumnisse noch schonungsloser zu offenbaren. Bei Volkswagen, wo bis 2023 ebenfalls 5000 Mitarbeiter gehen müssen, liegt der Mitarbeiterabbau an einer gigantischen Transformation weg vom traditionellen Autokonzern mit Verbrennungsmotoren hin zum Software und KI-getriebenen Elektromobilitäts-Giganten.8

Natürlich gibt es Ausnahmen wie Weihenstephan, das 1040 gegründet wurde, oder die italienische Banca Paschi di Siena, die 1472 gegründet wurde und als älteste Bank der Welt gilt - und schon ein paarmal vom italienischen Staat gerettet werden musste. In jedem Fall ist ein wesentliches Element der Strategie grundsätzlich eine ungewisse Zukunft. Nicht nur Börsenhändler, sondern auch Strategen sollten diese Zukunft möglichst gut einschätzen, denn Strategie bedeutet immer den Weg vom gegenwärtigen Zustand hin zu einem zukünftigen Zustand. Dass Unternehmen dabei auch falsch liegen können, ist Teil des Spiels. Wenn alle Zukunftseinschätzungen eintreffen würden, wären wir alle Börsenhändler, und keiner würde mehr bei der Müllabfuhr arbeiten. Auch in der Marktforschung ist das Phänomen der falschen Zukunftseinschätzung wohlbekannt, und die Geschichtsbücher des Marketing sind voll von Trends und Moden, die zunächst vollkommen falsch eingeschätzt wurden.

Der Herman-Miller-Bürostuhl hatte laut Marktforschung keine Zukunft. Er wurde dann der erfolgreichste Bürostuhl überhaupt.

Baileys-Likör wurde von Kundenfokusgruppen abgelehnt, hatte aber nach der Markteinführung nachhaltig Erfolg; wahrscheinlich auch, weil er durch seinen süßen Geschmack eines der Alkoholeinstiegsgetränke für Teenager ist.

Das Bang & Olufsen-Soundsystem sollte sich laut Marktforschung nur 65-mal verkaufen. Es wurde das erfolgreichste Produkt der Firma (und verkaufte sich etwas mehr als 65-mal).

80 % der australischen Bankkunden sagten in den 80ern, dass sie niemals einen Geldautomaten benutzen würden. Kurz danach wurden die Geldautomaten von 80 % der Kunden genutzt, wahrscheinlich denselben.

Der Sony Walkman, der in Deutschland erfunden wurde, fiel in jeder Marktstudie durch und wurde von Siemens abgelehnt. Er revolutionierte aber die Art und Weise, Musik zu hören, und bereitete schon den Weg für MP3-Player und iPod (MP3 wurde, wie wir noch sehen werden, ebenfalls in Deutschland erfunden; Geld damit gemacht haben aber andere).

»Jeder hat eine Strategie. Bis er eins in die Fresse bekommt«, sagte Boxlegende Mike Tyson, sicherlich basierend auf praktischer Erfahrung. Wer etwas plant, kann damit auch scheitern, Dinge können gutgehen oder sie können schiefgehen. Wichtig ist bei der Strategie die richtige Bewertung des Risikos (was sich übrigens vom griechischen »riska« ableitet und im Verb »riscare« den Prozess beschreibt, die Klippen zu umschiffen) und die Unterscheidung zwischen eben diesem Risiko und der Unsicherheit. Denn das Risiko kann man mehr oder weniger kalkulieren, die Unsicherheit nicht.

Damit Sie bei Ihrer Strategie am besten »keinen in die Fresse bekommen«, wie Mike Tyson es sagen würde, ist das Buch in folgende Teile untergliedert:

1.Strategie und Marktbeherrschung: Warum es Strategie gibt und was sie für Sie und Ihr Unternehmen bedeutet. (Damit fangen wir gleich nach dieser Einleitung an.)

2.Mission und Vision: Wo stehen Sie, wo wollen Sie hin und warum gibt es Sie?

3.Ihre Struktur: Die Corporate und die Business Strategy

4.Wettbewerber: Die bösen Jungs, die Ihnen etwas wegnehmen wollen, und wie Sie damit umgehen

5.Zeigen, wo Sie besser sind: Ihr...