Vorwort
Dieses Buch beruht auf meiner 30-jährigen Erfahrung: zuerst als Vorgesetzter, dann als Trainer für andere Führungskräfte - und schließlich bin ich selbst wieder Vorgesetzter geworden. Vieles von dem, was Sie hier lesen werden, ist meine Interpretation der verschiedenen Theorien und Modelle, die zu dem komplizierten und manchmal schwer verständlichen Prozess namens Mitarbeiterführung entwickelt worden sind.
Wahrscheinlich werden Sie nicht mit allem einverstanden sein, was ich hier schreibe; das wäre ja auch unmöglich. Doch je offener Sie an dieses Buch herangehen, umso leichter wird es Ihnen fallen, die Gedanken, die ich Ihnen hier vermitteln möchte, zu erfassen. Es gibt auch noch viele andere Theorien und Methoden zum Aufbau eines gut funktionierenden Dialogs am Arbeitsplatz, auf die ich hier nicht eingehe. Und zweifellos werden in den kommenden Jahren noch mehr solche Theorien entstehen - kaum etwas wird so heiß diskutiert wie das Thema Führen. In diesem Buch möchte ich mich auf die Methoden konzentrieren, die ich selbst erfolgreich eingesetzt habe. Um dieses Buch für Sie so hilfreich wie möglich zu gestalten, habe ich versucht, mich möglichst konkret auszudrücken. Legen Sie sich bei der Lektüre dieses Buches ruhig ein Notizbüchlein und einen Stift parat! Oder Sie schreiben Ihre Notizen direkt ins Buch hinein.
Alles, was Sie hier lesen werden, beruht auf den Techniken und Tools, die meiner Meinung nach unentbehrlich sind, um die Interaktionen zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten so reibungslos und effizient wie möglich zu gestalten. Meiner Erfahrung nach ist es immer besser, irgendeinen Plan für die Führung seiner Mitarbeiter zu haben, als völlig planlos vorzugehen. In diesem Buch werden Sie meinen Plan kennenlernen.
Betrachten Sie das Buch als eine Einführung in das Thema »Führen«. Denn angesichts des begrenzten Seitenumfangs kann ich natürlich nur an der Oberfläche dieses Gebiets kratzen. Aber wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, schauen Sie doch einmal in die Literaturempfehlungen am Ende dieses Buches hinein!
Doch nun erst einmal viel Spaß bei der Lektüre dieses Buches!
Thomas Erikson
Einführung
Warum Sie dieses Buch lesen sollten
Machen wir uns nichts vor: Die Welt ist voller schlechter Chefs. Teamleiter, Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Unternehmensbereichsleiter, Geschäftsführer, stellvertretende Geschäftsführer, Vorgesetzte von Geschäftsführern - viele dieser Leute sind eine reine Katastrophe. Vielleicht ist Ihr Chef Vorstandsvorsitzender eines Fortune-500-Unternehmens; womöglich leitet er gleichzeitig auch noch eine Sportmannschaft in Ihrer Stadt - und trotzdem taugt er nichts. Auf allen Ebenen und in allen Unternehmen und Organisationen gibt es Chefs, die dort wirklich völlig fehl am Platz sind. Die sich selbst Probleme bereiten, ihren Mitarbeitern Probleme bereiten, inkompetent oder naiv sind. Manche Chefs sind viel zu nett, andere schlichtweg hundsgemein. Manche schaffen es nicht einmal, sich die Namen ihrer Mitarbeiter zu merken; andere drücken sich einfach vor ihrer Verantwortung. Manche Vorgesetzte sind sogar so inkompetent, dass ihre Firma ohne sie eigentlich besser dran wäre.
Das sind die überflüssigen Chefs: diejenigen, die eigentlich niemand braucht. Die ihrem Unternehmen außer Stress und Kopfzerbrechen überhaupt nichts bringen.
Früher - in besseren Zeiten - war die Aufgabe eines Chefs eigentlich ganz einfach: führen und den Leuten sagen, wer was zu tun hat. Wenn ein Vorgesetzter das schaffte, hatte er seine Aufgabe erfüllt. Ein guter Freund von mir zitiert zum Thema Führung oft seinen eigenen Vater: Werde niemals Chef, sonst machst du am Ende alles selber.
Warum ist es so schwer, zu definieren, worin die Rolle eines Vorgesetzten besteht? Ist es wirklich so schwierig, Chef zu sein? Oder ist es sogar die einfachste Sache der Welt?
Und die Chefs, die ihre Aufgabe hervorragend erfüllen - welches Erfolgsrezept haben sie entdeckt? Was haben sie ihren Kollegen voraus? Worin besteht der Trick bei der Sache?
Dieses Buch ist in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil (»Umgeben von schlechten Chefs«) beschreibe ich, wie schwierig es ist, seine Arbeit zu erledigen, wenn man einen schlechten Vorgesetzten hat. In diesem Teil werden wir uns Beispiele für schlechte Führung anschauen und überlegen, was Sie als Mitarbeiter dagegen tun können.
Dieser Teil meines Buches ist nicht für Sie bestimmt, wenn Sie bereits Chef sind und wissen, was Sie tun. Doch wenn Sie das Gefühl haben, noch einiges darüber lernen zu können, wie man seine Mitarbeiter am besten führt, bringen diese Überlegungen Ihnen vielleicht doch etwas.
Andernfalls lesen Sie einfach gleich bei Teil 2 meines Buches (»Umgeben von faulen Mitarbeitern«) weiter. Denn es gibt nun mal auch Angestellte, die es wahrscheinlich nie zum »Mitarbeiter des Monats« bringen werden. Jeder Mensch hat andere Stärken und Schwächen. In diesem Teil meines Buches erfahren Sie, wie man seine Mitarbeiter dazu bringt, ihr Potenzial und ihre ganz persönlichen inneren Triebfedern zu entdecken.
Doch alle, die sich immer wieder fragen, warum ihr Chef sich so komisch verhält, sollten einfach hier weiterlesen. Denn in Teil 1 verrate ich Ihnen das Geheimnis, warum manche Chefs ihre Aufgabe gut erfüllen - und andere überhaupt nicht.
Alles Idioten!?
Vor ein paar Jahren habe ich ein Buch mit dem Titel Alles Idioten!? geschrieben. Darin geht es darum, dass wir unterschiedliche Kommunikationsstile haben, und um die Frage, warum bestimmte Menschen für uns manchmal so schwer zu verstehen sind. In diesem Buch habe ich das DISG-Modell von William Moulton Marston vorgestellt, das im Lauf der Zeit von anderen Experten zu einem einfachen Vier-Farben-Modell weiterentwickelt worden ist: Rot, Gelb, Grün und Blau. Dieses Modell will Ihnen zeigen, wie Sie Menschen, die anders ticken oder anders kommunizieren als Sie selbst, besser verstehen können. Natürlich beantwortet es nicht alle Fragen zu unserem Verhalten im Alltagsleben; doch es gibt uns einen guten Ausgangspunkt für Diskussionen und die Möglichkeit, etwas zu verändern. Außerdem ist ein Mensch selten nur einfarbig, sondern hat normalerweise Eigenschaften mehrerer verschiedener Farben in seinem Profil.
Hier ein paar Dinge, die Sie über das DISG-Modell wissen sollten:
- Nicht alle Verhaltensweisen eines Menschen lassen sich mithilfe dieses Modells erklären.
- Es gibt noch andere Modelle zur Erklärung menschlichen Verhaltens, aber ich verwende dieses Modell als Ausgangspunkt, weil es einfach zu verstehen ist.
- Hinter den verschiedenen menschlichen Verhaltensmustern steckt noch mehr als nur diese vier Farben.
- Das DISG-Modell beruht auf umfassenden psychologischen Untersuchungen, wird weltweit eingesetzt und wurde in 35 Sprachen übersetzt.
- In verschiedenen früheren Kulturen gab es ähnliche Modelle, zum Beispiel das System der vier Körpersäfte. (Dieses System geht auf Hippokrates zurück, einen antiken Arzt, der vor ungefähr 2500 Jahren gelebt hat.)
- Bei rund 80 Prozent aller Menschen wird das Verhalten in erster Linie durch eine Kombination aus zwei verschiedenen Farben geprägt; bei ungefähr fünf Prozent steht nur eine einzige Farbe im Vordergrund. Das Verhalten der übrigen Menschen wird von drei Farben beherrscht.
- Am häufigsten sind Menschen mit hundertprozentig grünem Verhalten oder Grün in Kombination mit einer anderen Farbe. Am seltensten ist rein rotes Verhalten oder Rot in Kombination mit einer anderen Farbe.
- Manchmal gibt es auch geschlechtsbezogene Unterschiede im Verhalten von Menschen; doch auf die Geschlechterperspektive gehe ich in diesem Buch nicht ein.
- Das DISG-Modell eignet sich nicht zur Analyse von Menschen mit ADHS, Autismus, Borderlinesyndrom oder anderen psychischen Störungen.
- Zu allem, was ich in diesem Buch beschreibe, gibt es Ausnahmen. Das menschliche Verhalten ist sehr komplex: Auch rote Verhaltenstypen können bescheiden sein und manche gelbe können sogar zuhören. Es gibt grüne Typen, die gut mit Konflikten umgehen können, weil sie das im Lauf der Zeit gelernt haben; und viele blaue Verhaltenstypen haben durchaus ein Gespür dafür, ab welchem Punkt sie vielleicht nicht unbedingt noch einmal nachprüfen müssen, ob die Dokumente auch wirklich alle in Ordnung sind.
- Bei allem, worüber ich in diesem Buch spreche, sind persönliches Einsichtsvermögen und gute Selbstwahrnehmung gefragt. Probleme entstehen, wenn diese beiden Fähigkeiten begrenzt sind.
- Meine eigenen Farben sind Rot und Blau mit etwas Gelb. Mit Grün kann ich leider nicht dienen - sorry!
In meinem zuvor erschienenen Buch Alles Idioten!? bin ich nicht auf die verschiedenen Rollen eingegangen, die wir am Arbeitsplatz ausfüllen. Nach dem Erscheinen dieses Buches wurde ich immer wieder gefragt, ob es denn nicht möglich wäre, mit diesem System noch einen Schritt weiterzugehen.
Ja, natürlich geht das!
Angenommen, ein erfahrener, ergebnisorientierter Mensch soll zusammen mit einer Person, der nichts wichtiger ist als Ruhe und Sicherheit, ein Problem lösen: Aus dieser Konstellation werden garantiert Probleme entstehen, wenn diese beiden Leute nicht versuchen, sich irgendwo in der Mitte zu treffen. Doch wenn Person Nummer eins nun zufällig der Chef von Person Nummer zwei ist, entsteht noch ein Problem, nicht wahr? Oder umgekehrt: Wenn Nummer zwei der Chef von Nummer eins ist? Dann wird die Sache richtig spannend. Wenn das Thema Führung ins Spiel kommt, ist das Schimpfwort »Idiot« oft nicht mehr weit entfernt.
Natürlich ist mir klar, dass Sie Ihren Chef niemals als Idioten...
