Einführung in die Teamarbeit

Vorwort

Der Leitgedanke

Ein Team ist eine Gruppe von drei bis ca. zwölf Personen, die aufeinander angewiesen sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, ein Produkt zu erstellen oder eine Leistung zu erbringen. Innerhalb eines gesetzten Rahmens kann die Gruppe den Arbeitsprozess selbst gestalten. Teams unterscheiden sich darin, wie »teamig« sie sind, wie viel Raum sie für eigene Gestaltungsprozesse haben, wie weit sie sich selbst steuern und über das Wie ihrer Arbeit bestimmten dürfen - mehr dazu im ersten Kapitel.

Innerhalb der ihm gesetzten Grenzen muss jedes Team einen Weg finden, seine Arbeitsaufgabe gut zu erledigen, aber nicht nur das - die Arbeit muss so getan und die Zusammenarbeit so gestaltet sein, dass es die Teammitglieder einigermaßen zufriedenstellt; sind sie ganz und gar unzufrieden, werden sie ihre Arbeit schlecht tun und ungern zusammenarbeiten, ja, vielleicht sogar versuchen, das Team zu verlassen. Schließlich muss jedes Team auch noch seinen eigenen Erhalt sichern, es muss sich selbst als kleines soziales System stabilisieren. Die Grenzen des Teams müssen einerseits klar sein, sodass jeder weiß, wer dazugehört und wer nicht; sie müssen zugleich so durchlässig sein, dass das Team anpassungs- und lernfähig bleibt und auf veränderte Umweltanforderungen reagieren kann. Ein Team darf nicht zur Clique werden, aber es soll auch nicht zerfallen. Diese drei Anforderungen gleichzeitig zu bewältigen - die Arbeitsaufgabe gut zu verrichten, die Mitglieder zufriedenzustellen und das System zu erhalten - ist ein kniffliger Balanceakt. Wie leicht kann da etwas aus dem Gleichgewicht geraten, wie schnell kann es passieren, dass die Mitglieder zwar zufrieden sind, die Qualität der Arbeit aber leidet - oder auch umgekehrt. Wie leicht kann es geschehen, dass sich das Team gegenüber einem neuen Vorgesetzten abschließt oder dass hoher Zeitdruck innere Zerfallserscheinungen hervorruft.

Die Aufgabe, sich mit diesen verschiedenen Anforderungen erfolgreich zu arrangieren, löst jedes Team ein bisschen anders. Sie ist zudem nicht nur einmal zu lösen, sondern muss immer wieder neu geschafft werden, denn die Arbeitsanforderungen verändern sich, und die Teammitglieder tun es auch. Im Verlauf dieses andauernden Prozesses entsteht allmählich die Ordnung (oder auch »Eigengesetzlichkeit«) eines Teams.

Diese Ordnung kann von außen beeinflusst, aber nicht völlig kontrolliert werden. Einflussfaktoren sind zum Beispiel die Rahmenbedingungen der Arbeit: die zur Verfügung stehende Zeit, die materiellen und personellen Ressourcen und natürlich die Arbeitsaufgabe selbst. Diese Faktoren sind für die Qualität der Zusammenarbeit von Bedeutung. Darüber hinaus entstehen im Zuge der gemeinsamen Arbeit Regeln und Normen, nach denen die Teammitglieder sich verhalten. Es entstehen Rangordnungen und Rollen, es entsteht ein Bild, das das Team von sich und seiner Arbeit hat, es entstehen Routinen zur Bewältigung von Krisen und Konflikten - all dies nennen wir die Ordnung eines Teams. Diese Ordnung ist seine Besonderheit, keine gleicht der anderen, auch wenn manche einander ähnlich sind.

Für die Arbeit in und mit Teams ist die Ordnung sehr bedeutsam. Denn um ein Team erfolgreich zu beraten, es gut zu leiten oder produktiv in ihm zu arbeiten, muss man seine Ordnung kennen. Ganz besonders gilt dies, wenn es darum geht, ein Team zu entwickeln oder es bei der Bewältigung von Problemen zu unterstützen. Die Chance, Veränderungen zu bewirken, steigt, wenn den Intervenierenden die Ordnung des jeweiligen Teams zumindest teilweise bekannt ist. Sonst bleiben die guten Impulse in den eingefahrenen Routinen stecken.

Wie können wir die Ordnung eines Teams zu Gesicht bekommen - vielleicht nicht vollständig, aber zumindest in wichtigen Teilen? Es ist doch eine geheime Ordnung, denn alle Teammitglieder leben und arbeiten danach, ohne sie jedoch zu kennen. Sie ist ihnen so selbstverständlich wie die Luft, die sie atmen - denn gegenüber den Selbstverständlichkeiten unseres Lebens und unserer Kultur sind wir blind. Es bedarf eines gewissen Abstands, damit man sie wahrnehmen kann. Daher finden auch nur Besucher aus fernen Ländern unser alltägliches Verhalten bemerkenswert: Sie betrachten es aus einer gewissen Entfernung und staunen über unsere sonderbaren Sitten und Gebräuche.

In gleicher Weise brauchen alle, die die Ordnung eines Teams ansehen möchten, etwas Distanz. Berater und Supervisoren haben es daher leichter als Teamleiter und Mitglieder. Aber auch unmittelbar Beteiligte können Abstand gewinnen. Durch Gespräche mit Außenstehenden und/oder die Lektüre eines (dieses?) Buches. In diesem Sinne kann unsere Einführung in die Teamarbeit als Gegenüber dienen, mit dessen Hilfe es leichter wird, die Eigenarten eines Teams - und sei es auch des eigenen - zu untersuchen und zu verstehen.

Jeder Mensch hat eine Lieblingsbrille, die er aufsetzt - meist ohne es zu merken -, um soziale Situationen zu betrachten und zu verstehen. »Lieblingsbrille« heißt: Bestimmte Aspekte der Situation fallen einem ins Auge und beflügeln die Vorstellungskraft; andere erscheinen uninteressant und werden vernachlässigt. Bei der Betrachtung von Teams gibt es drei besonders beliebte Brillen:

Die individuumzentrierte Wahrnehmung stellt die Einzelperson und ihr Verhalten in den Mittelpunkt und erklärt sich Probleme, Besonderheiten und Konflikte aus der Persönlichkeit, dem Charakter des Einzelnen.

Die gruppenbezogene Wahrnehmung fokussiert auf die Beziehungen der Gruppenmitglieder zueinander, auf Spannungen und Konflikte, auf Rivalitäten, Außenseiter und Fraktionen.

Die organisationsbezogene Wahrnehmung sieht das Teamgeschehen vor allem als Folge äußerer Einflüsse und Rahmenbedingungen. Entscheidend ist die Teamumwelt.

Wenn wir im Folgenden einzelne Fälle untersuchen, betrachten wir sie nach einer kurzen Situationsbeschreibung aus verschiedenen Blickwinkeln (in der Sprache der Systemiker »Unterscheidungen« genannt). Die Leser und Leserinnen können so ihre eigene (Lieblings-)Brille kennenlernen und blinde Flecken entdecken. Zudem können sie Schritt für Schritt nachvollziehen, wie eine Situationseinschätzung entsteht und welche Interventionen diese Einschätzung nahelegt. Die Transparenz des Vorgehens erlaubt (und erfordert) es, bei jedem Schritt zu überprüfen: »Teile ich noch die hier beschriebene Einschätzung?«

Das Erkennen der Ordnung eines Teams wird nie vollständig sein, sondern immer nur in Ausschnitten gelingen. Es ist mit diesem Erkennen so wie mit dem Einfühlungsvermögen: Wer sich in einen anderen Menschen einfühlt, erkennt etwas von diesem anderen, fügt aber auch Eigenes hinzu. Ebenso bringt das Bemühen darum, ein Team zu verstehen, eine Mischung aus Verstandenem und Konstruiertem, aus Vorgefundenem und Hinzugefügtem hervor, die sich uns als ein Ganzes darstellt.

Auch wenn das Erkennen der Ordnung unvollständig bleibt und zudem subjektiv eingefärbt wird - jeder, der in und mit Teams arbeitet, braucht eine leidlich solide Einschätzung der Gruppe und ihrer Themen, und dies aus zwei Gründen:

1)Wer erfolgreich intervenieren will, muss sich sicher machen. Eine Analyse, von der der Berater, der Teamleiter oder das Teammitglied überzeugt sind, liefert, unabhängig von ihrer »Richtigkeit«, ein Fundament, auf dem der Intervenierende stehen kann. Wer sicher ist, kann seine Worte mit der nötigen Entschlossenheit vortragen und kann auch stehen bleiben, wenn er auf Widerstand oder Ablehnung stößt. Damit wachsen die Chancen, etwas in Bewegung zu bringen.

2)Die Ordnung, die ein Team im Laufe seiner Zusammenarbeit und in Auseinandersetzung mit den von außen gesetzten Bedingungen seiner Existenz entwickelt, ermöglichen und begrenzen seine Arbeit und seine Entwicklung. Zur Bearbeitung von Problemen und zur Weiterentwicklung der Kompetenz eines Teams, über sich selbst nachzudenken und sich auf diese Weise zu steuern, bedarf es des Nachdenkens über Aspekte seiner Ordnung. Wer die Ordnung zur Sprache bringen will, muss sie beschreiben können. Das geht nur mit einem eigenen Modell.

Zu diesem Buch

Für wen haben wir die Einführung in die Teamarbeit geschrieben, wie ist das Buch aufgebaut, und welches Vorgehen empfehlen wir den Leserinnen und Lesern?

Mit Teamarbeit beschäftigt man sich dann, wenn sie nicht (mehr) klappt, wenn es nicht rundläuft, die Qualität der Ergebnisse nachlässt oder das Team mit den Anforderungen nicht mehr zurechtkommt. Möglicherweise sind Sie gerade gefragt worden, ob Sie ein Team in schwieriger Lage beraten könnten. Oder Sie möchten als Leiterin einer neu eingerichteten Arbeitsgruppe einige Fehler vermeiden. Vielleicht verstehen Sie auch einfach nicht, was in Ihrer Projektgruppe los ist, oder Sie überlegen, was Sie tun könnten, damit Ihr Team...