1 Wachstum von Unternehmen

Wachstum ist eine Art Urinstinkt jedes Unternehmens. Spätestens seit Harry Igor Ansoffs berühmten Unternehmensstrategien von 1957, die wir später noch ausführlich betrachten werden, reden wir von der existenziellen Bedeutung unternehmerischen Wachstums. Begründet wird die Notwendigkeit des Wachstums beispielsweise mit dem Mengen- und dem Lernkurveneffekt.

Das betriebswirtschaftliche Gesetz der Mengen- und Skaleneffekte in der Massenproduktion bezieht sich auf den Effekt der Kostendegression, der entsteht, nachdem die Stückkosten mit zunehmender Produktionsmenge sinken, weil sich die fixen Kosten auf eine größere Menge verteilen. Mengeneffekte entstehen dabei nicht nur in der Produktion, sondern zum Beispiel auch im Einkauf von Material und Halbfertigprodukten. Oft gibt es Mindestabnahmemengen, damit man überhaupt beliefert wird. Oder die Preisdegression ist bei der Abnahme von größeren Mengen entscheidend für die Erzielung wirtschaftlicher Produktionsbedingungen. Der Lernkurveneffekt besagt zusätzlich, dass eine Tätigkeit umso leichter und effizienter von der Hand geht, je häufiger man sie durchführt. Mit anderen Worten: Die Konstruktion einer ersten Lösung ist noch mühsam, während die häufige Wiederholung dank Routine rationaler und produktiver klappt.

1.1 Kampf um Marktanteile?

Marktgröße, Marktanteile und Marktführerschaft hatten in der Vergangenheit meist einen positiven Effekt in Form von Imagevorteilen und einer höheren Kundenakzeptanz. So vertrauen Kunden großen, bekannteren Unternehmen, denn sie bieten mehr Sicherheit in Zeiten unüberschaubarer und komplexer Marktangebote. Frei nach dem Motto: »Wenn ich mir unsicher bin, kaufe ich mal dort, wo es viele andere auch tun. Das wird schon nicht verkehrt sein.« Aber geht es den Kunden hier wirklich um Größe oder vielmehr um das Vertrauen in starke Marken? Und können nicht auch kleine Unternehmen starke Marken haben? Beweisen nicht im B2C-Geschäft immer wieder lokale Konsumgüteranbieter die Kraft ihrer lokal starken Marken? Und im B2B-Geschäft, wie dem Geschäft mit Investitionsgütern, gibt es viele sog. »hidden champions«, die es mit hoher Qualität, Service- und Vertriebsorientierung, aber wenig Werbung zu starken Marken in Nischen gebracht haben.

Immer wieder wird in Studien und Presseberichten kommuniziert: »Größere Unternehmen sind interessanter für Arbeitnehmer.« Aber ist das wirklich so? Sicher, um für Fachkräfte attraktiv zu bleiben, ist meist eine gewisse Mindestgröße erforderlich. Spezialisten sind in jeder Branche knapp - es wird gar von einem Kampf um Talente (engl.: »War of Talents«) gesprochen. Doch gerade Experten mit langjähriger Berufserfahrung wissen auch von dem Effekt, dass eine überproportionale Steigerung der Mitarbeiterzahlen oft in einer erhöhten Komplexität und in verstärkten organisatorischen Schwierigkeiten resultiert. Große Firmen benötigen ausführlichere Managementstrukturen und Hierarchien, sie beschäftigen sich gerne mehr mit sich als mit den Kunden bzw. mit Innovationen und können so manchen potenziellen Arbeitnehmer auch abschrecken, anstatt ihn zu begeistern.

Schon 1955 veröffentlichte Cyril Northcote Parkinson sein nach ihm benanntes Gesetz zum Bürokratiewachstum. Es lautet: »Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.« Unabhängig von angestrebten Zielen scheinen Systeme eine innere Tendenz zum Wachstum, aber nicht zu mehr Effizienz und Flexibilität zu haben. Oder mit anderen Worten: Organisationen werden immer größer, weil jeder Chef möglichst viele Mitarbeiter unter sich haben will. Doch bereits der preußische Kriegsphilosoph Carl von Clausewitz nannte in seinem grundlegenden Strategiekonzept zur Kriegsführung die »Überlegenheit der Zahl«, also die mögliche Überlegenheit einer Armee dank ihrer Größe, eine gescheiterte Theorie. Vielmehr müsse es ein Kriegsherr verstehen, auf ständige Ungewissheiten und Unsicherheiten flexibel, mutig und konsequent zu reagieren.

Nach dem Motto »Die Marktanteile von heute bestimmen die Marktposition von morgen« wird gerne von einem Verdrängungswettbewerb der großen gegen die kleinen Unternehmen gesprochen. Nur wer einen großen Anteil am Markt hat, kann sich im Verdrängungswettbewerb behaupten. Wenn dem aber so wäre, dann dürften die vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland gar nicht überleben. Sie stellen jedoch seit Langem das Rückgrat unserer Volkswirtschaft dar. Der Verdrängungswettbewerb wird nämlich nicht von der Größe eines Unternehmens entschieden, nicht von den Marktanteilen, sondern von der unternehmerischen Flexibilität und Innovationskraft, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Oder wie sagte schon Darwin: »Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern.«

1.2 Gesundes Wachstum

Braucht es also gar kein Wachstum? Doch! Unternehmen benötigen Wachstum - allerdings ein gesundes Wachstum im Rahmen ihrer Kernkompetenzen und mit einem Fokus, der auf langfristige Rentabilität und Liquidität gerichtet ist. Dazu gehört beispielsweise das Erreichen von kritischen Massen im Absatz, aber auch im Einkauf, damit die vorhandenen oder geplanten Produktionsprozesse optimal ausgelastet sowie kritische Preisschwellen auf der Nachfrageseite bedient werden können. Oder nehmen wir die modernen (digitalen) Plattformen, auf die wir später noch ausführlicher eingehen. Diese benötigen dringend die kritische Masse an unterschiedlichen Nutzern, damit ihre Wettbewerbsvorteile in Form von Skalen- und Netzwerkeffekten überhaupt zum Tragen kommen. Denn ohne diese kritische Masse funktionieren Plattformen überhaupt nicht.

Aber Achtung: Zwar bedarf es auch in Zeiten moderner Fertigungsmethoden wie der »Mass Customization« einer effizienten wirtschaftlichen Auslastung der Produktionseinheiten. Doch führen hohe Kapazitäten häufig zu höheren (sprungfixen) Kosten und Investitionen in Personal, Maschinen und Infrastruktur. Sprungfixe Kosten entstehen üblicherweise, wenn ab einer bestimmten zu produzierenden Stückzahl die bisherige Produktionskapazität nicht mehr ausreicht und es Neuinvestitionen (z. B. in neue Maschinen) oder anderer Erweiterungen bedarf. Generieren dann die aus erhöhten Produktions- und Absatzmengen gewonnenen Mehreinnahmen überhaupt einen monetären Überschuss über die sprunghaft steigenden Produktions-, Vertriebs-, Werbungs- oder Verwaltungskosten? Oder führen die zusätzlichen Kosten und Investitionen gar zu einer Verschlechterung des Ergebnisses, unter Umständen sogar zu einer Verlustsituation?

Bewirkt ein solches Wachstum zudem nicht eine stärkere Inflexibilität des Unternehmens? Vorhandene Kapazitäten an Personal, Maschinen und Infrastruktur müssen ausgelastet werden, damit sie sich lohnen. In der Folge können weiterhin Produkte erzeugt und vermarktet werden, deren Lebenszyklen schon zu Ende gehen oder deren Deckungsbeiträge negativ sind. Wenn ja, so hemmt dies die Chancen, um kurzfristig auf sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse, Trends am Arbeitsmarkt oder Regulierungen reagieren zu können. Produkt- und Prozessinnovationen benötigen Veränderungen. Starre Unternehmen verhindern hingegen mit ihrer häufigen Inflexibilität notwendige Veränderungen und Marktanpassungen.

Unabhängig vom Mengenwachstum bis zu bestimmten Schwellen benötigen Unternehmen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ein gesundes, auf Innovationen basierendes Wachstum! Heute wissen wir, basierend auf Michael Porters Erkenntnissen von 1980, dass es in der Unternehmensführung nur zwei Basisstrategien gibt, die einer Firma langfristig wirklich das Überleben mittels Wettbewerbsvorteilen sichern: Entweder ist ein Unternehmen Kostenführer oder/und es ist Nutzenführer. Diese beiden Basisstrategien werden im vorliegenden Buch immer wieder aufgegriffen. Porter nannte die heutige Positionierung des »Nutzenführers« damals allerdings noch die Strategie der »Differenzierung« Aber egal, die Wahl heißt also »ALDI« oder »Red Bull« - oder mit anderen Worten: Man ist so günstig in seinen Leistungsprozessen und Strukturen, dass man selbst bei niedrigen Preisen gute Renditen erwirtschaftet. Oder man bietet als Nutzenführer seinen Kunden qualitative und/oder emotionale Mehrwerte, für die diese freiwillig einen Preisaufschlag akzeptieren.

Abb. 1: Kosten- bzw....