1 - Cover [Seite Cover]
- 1 [Seite 1]
2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 6]
3 - Vorwort [Seite 14]
4 - 1 Eine Einführung [Seite 16]
4.1 - 1.1 Alles ändert sich [Seite 16]
4.1.1 - 1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte [Seite 17]
4.1.2 - 1.1.2 Change - von riesig groß bis ganz klein [Seite 18]
4.2 - 1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur? [Seite 20]
4.2.1 - 1.2.1 Unser ganzes Leben besteht aus Veränderungen [Seite 20]
4.2.2 - 1.2.2 Lernen Sie aus Ihrem Privatleben [Seite 20]
4.2.3 - 1.2.3 Werden Sie zum Change-Profi [Seite 22]
4.3 - 1.3 Warum uns Veränderungen so bewegen [Seite 22]
5 - 2 Change Management und Innovation [Seite 26]
5.1 - 2.1 Deutsche Manager zweifeln an Innovationskraft [Seite 26]
5.2 - 2.2 Creaktivität und Innovation [Seite 28]
5.2.1 - 2.2.1 "We change the way the world thinks!" [Seite 28]
5.2.2 - 2.2.2 Von fremden Branchen lernen [Seite 29]
5.2.3 - 2.2.3 Innovations-, Projekt- und Change Management: eine Begriffsentwirrung [Seite 30]
5.2.4 - 2.2.4 Innovation ist viel mehr als ein neues Produkt [Seite 30]
5.3 - 2.3 Change und Innovationen managen, schaffen, initiieren [Seite 31]
5.3.1 - 2.3.1 Veränderungen und Kontinuität: ein nur scheinbarer Widerspruch [Seite 31]
5.3.2 - 2.3.2 Innovationsfallen [Seite 32]
5.3.3 - 2.3.3 Innovationen müssen professionell gemanagt werden [Seite 33]
5.4 - 2.4 Leitsätze für das Innovationsmanagement [Seite 33]
5.4.1 - 2.4.1 Spüren Sie Innovationschancen auf [Seite 33]
5.4.2 - 2.4.2 Probieren geht über studieren [Seite 36]
5.4.3 - 2.4.3 Identifizieren Sie mögliche Schwierigkeiten [Seite 37]
5.4.4 - 2.4.4 Holen Sie Ihre Partner mit ins Boot [Seite 38]
5.4.5 - 2.4.5 Besinnen Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen [Seite 39]
5.4.6 - 2.4.6 Nur professionelles Change-Projektmanagement bringt Sie ans Ziel [Seite 42]
5.4.7 - 2.4.7 Ordnung im Chaos: Ganz ohne Pläne geht es nicht [Seite 43]
5.4.8 - 2.4.8 Innovations-/Change-Leader brauchen ein zweites Budget [Seite 43]
5.4.9 - 2.4.9 Es gibt viele Ausreden [Seite 44]
5.5 - 2.5 Spielregeln für den Umgang mit Innovationen und Change [Seite 45]
5.5.1 - 2.5.1 Trennen Sie sich von alten Zöpfen [Seite 45]
5.5.2 - 2.5.2 Erkennen Sie den richtigen Zeitpunkt aufzuhören [Seite 46]
5.5.3 - 2.5.3 Teile und gewinne! [Seite 47]
5.5.4 - 2.5.4 Orientieren Sie sich an Ihren Kunden [Seite 47]
5.5.5 - 2.5.5 Erfolg macht erfolgreich [Seite 48]
5.6 - 2.6 Wie Sie das creaktive Potenzial Ihrer Mitarbeiter entdecken [Seite 49]
5.6.1 - 2.6.1 Kennen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich? [Seite 49]
5.6.2 - 2.6.2 Crea-Scouting: innovativ-kreative Mitarbeiter finden [Seite 50]
5.6.3 - 2.6.3 Stolpersteine auf dem Weg zur creaktiven Denkfabrik [Seite 51]
5.7 - 2.7 Jeder Mensch ist auf seine Weise creaktiv [Seite 51]
5.7.1 - 2.7.1 Creaktivität von Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen [Seite 52]
5.7.2 - 2.7.2 Übersicht: Wie sind Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen creaktiv? [Seite 54]
5.7.3 - 2.7.3 LIFO®-Stile und Crea-Techniken [Seite 55]
5.7.4 - 2.7.4 Wie Sie die Creaktivität Ihrer Mitarbeiter fördern [Seite 60]
5.7.5 - 2.7.5 Beiträge der Stile im Crea-Prozess [Seite 61]
5.8 - 2.8 Creaktivitätsförderung [Seite 62]
5.8.1 - 2.8.1 Das Innovationsrad: Innovation durch Perspektivenwechsel [Seite 62]
5.8.2 - 2.8.2 Guck mal! [Seite 63]
5.8.3 - 2.8.3 Erzähl mal! [Seite 63]
5.9 - 2.9 Creaktive Innovationen durch "coachende Führung" [Seite 67]
5.9.1 - 2.9.1 Hat das toolbasierte Innovationsmanagement versagt? [Seite 67]
5.9.2 - 2.9.2 Die internetbegeisterte Generation Y: Freizeitorientierung und Wertewandel [Seite 68]
5.9.3 - 2.9.3 "Coachende Führung": weniger Kontrolle, mehr Eigenständigkeit [Seite 69]
5.9.4 - 2.9.4 Erweitern Sie Ihr Führungsrepertoire [Seite 69]
5.9.5 - 2.9.5 Vielfalt als Chance [Seite 70]
5.9.6 - 2.9.6 Nutzen Sie auch Kundenbeiträge [Seite 71]
5.10 - 2.10 Design-Thinking [Seite 72]
5.10.1 - 2.10.1 Die neueste Innovationsmethode? [Seite 72]
5.10.2 - 2.10.2 Der Design-Thinking-Prozess [Seite 73]
5.10.3 - 2.10.3 Die Handlungsmaximen des Design-Thinking [Seite 74]
5.10.4 - 2.10.4 Vielfalt: Gesucht sind die Menschen mit dem T-Profil [Seite 75]
5.10.5 - 2.10.5 (T)Räume für Design-Thinking [Seite 76]
5.10.6 - 2.10.6 "Design-Thinking ist der Rückgriff auf vergessene Tugenden!" [Seite 79]
5.11 - 2.11 Innovationskonzepte: ein Beispiel [Seite 79]
5.12 - 2.12 Was macht innovative Unternehmen aus? [Seite 82]
5.13 - 2.13 Sind Sie ein innovativer Denker? [Seite 83]
6 - 3 Organisationsdesign [Seite 86]
6.1 - 3.1 Die Kernaufgabe von Führungskräften [Seite 86]
6.1.1 - 3.1.1 Designen Sie die Prozesse und Strukturen in Ihrem Verantwortungsbereich [Seite 88]
6.1.2 - 3.1.2 Organisationsdesign als Teil des Strategieentwicklungsprozesses [Seite 89]
6.2 - 3.2 Prozessdenken gegen Revier-Denken [Seite 90]
6.3 - 3.3 Wie man mit Chaos und Dynamik umgeht [Seite 92]
6.3.1 - 3.3.1 Organisationen als interdependente Systeme [Seite 92]
6.3.2 - 3.3.2 Wenn der Wandel zur Konstante wird [Seite 93]
6.3.3 - 3.3.3 Informationstechnologie verändert Organisationen und Führung [Seite 95]
6.4 - 3.4 Erfolgsfaktor "Flexible Organisation" [Seite 97]
6.4.1 - 3.4.1 Die funktionale Organisation [Seite 98]
6.4.2 - 3.4.2 Die dezentrale Organisation [Seite 100]
6.4.3 - 3.4.3 Die Projekt- bzw. Team-Organisation [Seite 101]
6.5 - 3.5 Die Netzwerkorganisation [Seite 102]
6.5.1 - 3.5.1 Wozu dienen Netzwerke? [Seite 104]
6.5.2 - 3.5.2 Wie schafft man ein tragfähiges Netzwerk? [Seite 105]
6.5.3 - 3.5.3 Zentrum und Dörfer [Seite 106]
6.5.4 - 3.5.4 Mitarbeiterführung in einer Netzwerkorganisation [Seite 108]
6.5.5 - 3.5.5 Führungsstil in einer Netzwerkorganisation [Seite 109]
6.5.6 - 3.5.6 Creaktives Zellwachstum [Seite 110]
6.6 - 3.6 Prozessdenken und Prozessorganisation [Seite 110]
6.7 - 3.7 Prozesse analysieren und re-designen: Business Process Reengineering [Seite 113]
6.7.1 - 3.7.1 Ein Automobilzulieferer macht Prozess-Bestandsaufnahme [Seite 113]
6.7.2 - 3.7.2 "Wer als Werkzeug nur den Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel" [Seite 113]
6.7.3 - 3.7.3 Aufgaben-Mapping [Seite 114]
6.7.4 - 3.7.4 Input-Output-Analyse [Seite 115]
6.7.5 - 3.7.5 Diagonale Matrix [Seite 117]
6.7.6 - 3.7.6 Info-Mapping: Wer braucht welche Information? [Seite 119]
6.7.7 - 3.7.7 Kunden-Lieferanten-Analyse [Seite 121]
6.7.8 - 3.7.8 Flowcharts [Seite 121]
6.7.9 - 3.7.9 Phasen-/Rollen-Flowchart [Seite 122]
6.7.10 - 3.7.10 Top-Mapping [Seite 126]
6.8 - 3.8 Integrationswirkzeuge [Seite 129]
6.8.1 - 3.8.1 Verantwortlichkeiten-Matrix [Seite 129]
6.8.2 - 3.8.2 System Mapping [Seite 130]
6.8.3 - 3.8.3 Team-Integrationsmatrix [Seite 131]
6.8.4 - 3.8.4 Führungsmatrix [Seite 133]
6.9 - 3.9 Creaktive Orga-Bilder [Seite 134]
6.9.1 - 3.9.1 Orga-Bild für ein Systemhaus [Seite 135]
6.9.2 - 3.9.2 Orga-Bild für ein Unternehmen in der Musikbranche [Seite 136]
6.9.3 - 3.9.3 Orga-Bild für einen Controlling-Kreislauf [Seite 137]
6.10 - 3.10 Organisationskulturen [Seite 137]
6.10.1 - 3.10.1 Organisationskulturen in einem dynamischen Markt [Seite 138]
6.10.2 - 3.10.2 Organisationskulturen in verschiedenen Ländern [Seite 140]
6.11 - 3.11 Werkzeuge für das Organisationsdesign im Überblick [Seite 141]
6.12 - 3.12 Die Reorganisation des Unternehmens [Seite 142]
6.13 - 3.13 Meeting-Strukturdesign und -Management [Seite 145]
6.13.1 - 3.13.1 Herausforderungen [Seite 145]
6.13.2 - 3.13.2 Meeting-Struktur bzw. -Design müssen dem Organisationsdesign folgen [Seite 149]
6.14 - 3.14 Meeting-Charter und -Struktur [Seite 150]
6.15 - 3.15 Alternativen zu Präsenzmeetings [Seite 153]
6.16 - 3.16 Machen Sie es sich und Ihrer Organisation einfacher [Seite 153]
6.17 - 3.17 Ideen-Skizzen [Seite 157]
7 - 4 Die Menschen im Change [Seite 160]
7.1 - 4.1 Change stresst [Seite 160]
7.1.1 - 4.1.1 Die Change-Treppe [Seite 162]
7.1.2 - 4.1.2 Durch das Tal der Tränen [Seite 169]
7.2 - 4.2 Change tut weh [Seite 173]
7.3 - 4.3 Change kann Chaos verursachen [Seite 174]
7.3.1 - 4.3.1 Produktivitätseinbrüche [Seite 175]
7.3.2 - 4.3.2 Kardinalfehler, die ins Chaos führen [Seite 177]
7.4 - 4.4 Change braucht Konflikt [Seite 179]
7.4.1 - 4.4.1 Warum Streiten hilft [Seite 179]
7.4.2 - 4.4.2 Vom Kritiker zum Außenseiter [Seite 180]
7.4.3 - 4.4.3 Kritik als Quelle für Ideen [Seite 181]
7.4.4 - 4.4.4 Gegner konstruktiv in den Change-Prozess einbinden [Seite 182]
7.4.5 - 4.4.5 Wie Sie mit destruktiver Kritik umgehen sollten [Seite 186]
7.4.6 - 4.4.6 Ein Ausflug in die Gruppendynamik [Seite 186]
7.5 - 4.5 Creaktivitätstechniken für die konstruktive Konfliktaustragung [Seite 191]
7.5.1 - 4.5.1 Die Spektrum-Methode [Seite 191]
7.5.2 - 4.5.2 Meta-Modell und laterales Denken [Seite 192]
7.5.3 - 4.5.3 Pro- und Contra-Spiel [Seite 192]
7.5.4 - 4.5.4 Des Teufels Advokat [Seite 193]
7.5.5 - 4.5.5 Analyse potenzieller Probleme: Stellen Sie Ihre Entscheidungen in Frage. [Seite 193]
7.5.6 - 4.5.6 Die sechs Denkhüte [Seite 194]
7.5.7 - 4.5.7 Traditionelle und creaktive Konfliktkommunikation [Seite 195]
7.5.8 - 4.5.8 Kontrollierte Konfliktdiskussion [Seite 197]
8 - 5 LIFO®-Methode und -Typologie im Change Management [Seite 200]
8.1 - 5.1 Die LIFO®-Methode [Seite 200]
8.2 - 5.2 Jeder reagiert unterschiedlich auf Change [Seite 201]
8.2.1 - 5.2.1 LIFO®-Denk- und Kommunikationsstile [Seite 202]
8.2.2 - 5.2.2 Stil-Profile statt "Typen"! [Seite 203]
8.2.3 - 5.2.3 Wie reagieren Menschen im Stress? [Seite 203]
8.2.4 - 5.2.4 LIFO®-Stile und Reaktionen auf Stress [Seite 205]
8.2.5 - 5.2.5 Wie Sie Menschen mit unterschiedlichen Stilen vom Change überzeugen können [Seite 208]
8.2.6 - 5.2.6 Wie Sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen LIFO®-Stilen für den Change motivieren können [Seite 212]
9 - 6 Change-Projektmanagement [Seite 216]
9.1 - 6.1 Ohne Projektmanagement geht es nicht [Seite 216]
9.1.1 - 6.1.1 Starker Tobak? [Seite 217]
9.1.2 - 6.1.2 Warum fallen Flugzeuge nicht vom Himmel? [Seite 217]
9.2 - 6.2 Warum stürzen Change-Projekte ab? [Seite 218]
9.2.1 - 6.2.1 Die Basics fehlen [Seite 218]
9.2.2 - 6.2.2 Kein Überblick [Seite 219]
9.2.3 - 6.2.3 Change-Müdigkeit [Seite 220]
9.2.4 - 6.2.4 Kein konsequentes Nachhalten von Projekten [Seite 220]
9.2.5 - 6.2.5 Mittelmanager sind überlastet [Seite 220]
9.3 - 6.3 Wie man Change-Projekte in den Griff bekommen kann [Seite 221]
9.3.1 - 6.3.1 Phasen-Konzept [Seite 222]
9.3.2 - 6.3.2 Die Rollen im Programm Management Prozess [Seite 224]
9.4 - 6.4 Wirkzeuge des Change-Projektmanagements [Seite 229]
9.4.1 - 6.4.1 Projekt-/Strategiepapier [Seite 229]
9.4.2 - 6.4.2 Moderator oder Coach [Seite 231]
9.4.3 - 6.4.3 Frühwarnsystem [Seite 231]
9.4.4 - 6.4.4 Marketing-Plan für das Change-Projekt [Seite 231]
9.5 - 6.5 Welche Rolle die LIFO®-Profile in den Projektphasen spielen [Seite 232]
9.6 - 6.6 IT-Systeme erzwingen Verhaltensänderung [Seite 234]
9.7 - 6.7 Neue Trends und wie sie das Projektmanagement beeinflussen [Seite 234]
9.7.1 - 6.7.1 Unsere Welt hat sich verändert [Seite 234]
9.7.2 - 6.7.2 Der Komplexitätsgrad von Projekten steigt [Seite 238]
9.8 - 6.8 Politik im Change-Projektmanagement [Seite 239]
9.8.1 - 6.8.1 Personen-Analyse und Personen-Strategie [Seite 240]
9.8.2 - 6.8.2 Konflikt-Kulturen können recht unterschiedlich sein [Seite 240]
9.9 - 6.9 Change-Projekte brauchen Klarheit [Seite 241]
9.9.1 - 6.9.1 Projektauftrag [Seite 242]
9.9.2 - 6.9.2 Projekt-Zielvereinbarung [Seite 243]
9.9.3 - 6.9.3 Projektplan [Seite 243]
9.9.4 - 6.9.4 Ihre "politische" Einbindung und Power [Seite 244]
9.10 - 6.10 Zusammenstellung von Projektteams [Seite 248]
9.10.1 - 6.10.1 Der Idealfall [Seite 248]
9.10.2 - 6.10.2 Das ideale Projektteam am Beispiel der Nationalmannschaft [Seite 248]
9.10.3 - 6.10.3 Die ideale Rollenbesetzung [Seite 250]
9.11 - 6.11 Überflüssigen und ineffizienten Projekten auf die Spur kommen [Seite 252]
9.11.1 - 6.11.1 Überblick verschaffen [Seite 252]
9.11.2 - 6.11.2 Ressourcenengpässe erkennen [Seite 253]
9.11.3 - 6.11.3 Projektbeitrag zu strategischen Unternehmenszielen feststellen [Seite 254]
9.11.4 - 6.11.4 Projektportfolio anlegen [Seite 255]
9.11.5 - 6.11.5 Abhängigkeiten berücksichtigen [Seite 255]
9.11.6 - 6.11.6 Change-Projekte im groben Meilensteinplan [Seite 256]
9.12 - 6.12 Die Dos and Don'ts des Change Managements [Seite 257]
9.13 - 6.13 Change-Projektmanager führen [Seite 259]
9.13.1 - 6.13.1 Situations- bzw. unternehmensgerechtes Change-Projektmanagement [Seite 260]
9.13.2 - 6.13.2 Fallstudien aus der Praxis [Seite 261]
9.13.3 - 6.13.3 Checklisten und allgemeine Konzepte [Seite 267]
10 - 7 Change-Marketing [Seite 270]
10.1 - 7.1 Vom Marketing und von Verkäufern lernen [Seite 270]
10.1.1 - 7.1.1 Ein erster Überblick: das Kotter-Konzept [Seite 270]
10.1.2 - 7.1.2 Wer sind denn nun die wirklichen Change-Verhinderer? [Seite 271]
10.1.3 - 7.1.3 Türen auf für die Kommunikation [Seite 272]
10.1.4 - 7.1.4 Aktives Change-Marketing: "So früh wie fertig!" [Seite 273]
10.2 - 7.2 Die Rolle der Führungskräfte im Change-Marketing [Seite 275]
10.2.1 - 7.2.1 Führungskräfte zwischen Sprachlosigkeit und Marktschreierei [Seite 275]
10.2.2 - 7.2.2 Informationen aus zweiter Hand [Seite 275]
10.2.3 - 7.2.3 Mittelmanager zwischen Hammer und Amboss: das Leiden der Leitenden [Seite 276]
10.2.4 - 7.2.4 Nehmen Sie die Marktschreier vom Markt [Seite 276]
10.2.5 - 7.2.5 Die Kommunikation muss fließen [Seite 277]
10.2.6 - 7.2.6 Schaffen Sie ein positives Image für den Change [Seite 278]
10.3 - 7.3 Von der Kommunikation hin zur "KommuniAktion" [Seite 279]
10.3.1 - 7.3.1 Werden Sie zum "Change-Verkäufer" [Seite 279]
10.3.2 - 7.3.2 Sehen Sie Ihre Mitarbeiterschaft als Markt. Kennen Sie Ihre Zielgruppen in diesem Mitarbeitermarkt? [Seite 280]
10.3.3 - 7.3.3 Planen Sie Ihre Kommunikationskampagne [Seite 282]
10.4 - 7.4 Den Change auf einem Diskussionsmarkt gestalten [Seite 285]
10.4.1 - 7.4.1 Die Alternative zur Ein-Weg-Kommunikation [Seite 286]
10.4.2 - 7.4.2 Diskussionsmarkt, Info-Markt, Open Space, World Café [Seite 287]
10.4.3 - 7.4.3 Die Vorteile eines Marktes [Seite 288]
10.4.4 - 7.4.4 Die Vorbereitung [Seite 289]
10.4.5 - 7.4.5 Der Ablauf [Seite 289]
10.4.6 - 7.4.6 Das Rahmenprogramm [Seite 290]
10.4.7 - 7.4.7 Was vom Diskussionsmarkt übrig bleibt ... [Seite 291]
10.4.8 - 7.4.8 Beispiel: Ein Markt zum Thema TQM [Seite 292]
10.5 - 7.5 Ideen, um Ideen zu verkaufen [Seite 292]
10.5.1 - 7.5.1 14 Tipps, wie Sie andere für Ihre Idee gewinnen [Seite 293]
10.5.2 - 7.5.2 Zehn Tipps für die Präsentation Ihrer Idee [Seite 295]
10.5.3 - 7.5.3 36 Ideen, wie man Menschen für einen Change, für Neues, gewinnen kann [Seite 296]
10.6 - 7.6 Emotionales Change-Marketing, das Gefühle anspricht [Seite 300]
10.6.1 - 7.6.1 Modelnetics: die Change-Sprache [Seite 300]
10.6.2 - 7.6.2 Mit Creaktivität durch das Change-Chaos [Seite 301]
10.7 - 7.7 Change durch Schmerz? [Seite 307]
10.7.1 - 7.7.1 Liebe oder Hiebe? [Seite 307]
10.7.2 - 7.7.2 Bei den Gefühlen packen [Seite 309]
10.7.3 - 7.7.3 Durch den Schmerz zum Wunder in drei Schritten [Seite 310]
10.7.4 - 7.7.4 Selbsteinsicht durch Fragen [Seite 311]
10.7.5 - 7.7.5 Federn Sie ein wenig ab - mit aktivem Zuhören [Seite 311]
10.7.6 - 7.7.6 Ein Praxis-Beispiel [Seite 312]
10.8 - 7.8 Wie Sie Change strategisch verkaufen [Seite 317]
10.8.1 - 7.8.1 Von Verkaufszu Change-Projekten [Seite 318]
10.8.2 - 7.8.2 Warum so viele Change-Projekte scheitern [Seite 319]
10.8.3 - 7.8.3 Ein Praxis-Beispiel: die Trensen bis hinter beide Ohren gerissen [Seite 320]
10.8.4 - 7.8.4 Alle Mann an Bord! [Seite 322]
10.9 - 7.9 Zielgruppengerechte Strategien [Seite 323]
10.9.1 - 7.9.1 Innovators: die Enthusiasten [Seite 324]
10.9.2 - 7.9.2 Early Adopters: die Visionäre [Seite 325]
10.9.3 - 7.9.3 Early Majority: die Pragmatiker [Seite 325]
10.9.4 - 7.9.4 Late Majority: die Konservativen [Seite 326]
10.9.5 - 7.9.5 Laggards: die Skeptiker [Seite 326]
10.10 - 7.10 LIFO®-Einkaufsstile [Seite 326]
10.10.1 - 7.10.1 Einkaufsignale Ihrer Mitarbeiter [Seite 327]
10.10.2 - 7.10.2 Entscheidungsängste [Seite 328]
10.11 - 7.11 Stakeholder-Analyse und -Strategie [Seite 329]
10.11.1 - 7.11.1 Käufer-Rollen [Seite 329]
10.11.2 - 7.11.2 Kaufhaltungen [Seite 331]
10.11.3 - 7.11.3 Die Personen-Analyse [Seite 333]
10.12 - 7.12 Portfolio-Strategien [Seite 334]
10.13 - 7.13 Die Sprache der Mitarbeiter sprechen [Seite 338]
10.13.1 - 7.13.1 Der Mitarbeiter als Kunde [Seite 339]
10.13.2 - 7.13.2 Achten Sie auf Ihre Unternehmenssprache [Seite 340]
10.13.3 - 7.13.3 Wie wir Informationen verarbeiten [Seite 340]
10.14 - 7.14 Die Vision als Change-Leitstern [Seite 342]
10.14.1 - 7.14.1 Und Ihre Vision? [Seite 345]
10.14.2 - 7.14.2 Elemente einer Vision [Seite 346]
10.14.3 - 7.14.3 Beispiel einer Vision für ein Software-Unternehmen in schwierigen Zeiten [Seite 346]
11 - 8 Die Checkliste zum Change [Seite 348]
12 - Danksagung [Seite 354]
13 - Zu guter Letzt [Seite 356]
14 - Der Autor [Seite 358]
15 - Literaturverzeichnis [Seite 360]
16 - Stichwortverzeichnis [Seite 366]