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Hinter jedem großen Unternehmen

In diesem Buch möchte ich die Unterschiede beleuchten, wie die besten Unternehmen Technologie-Produkte erzeugen und wie die meisten Unternehmen es tun.

Diese Unterschiede sind sowohl fundamental als auch bemerkenswert.

Die Unterschiede beinhalten sicherlich das, woran viele Menschen denken, wenn sie »Product Culture« (Produktkultur) hören, aber starke Technologie-Unternehmen haben oft sehr voneinander abweichende Produktkulturen, und so geht es ganz klar darüber hinaus.

Man denke zum Beispiel an Amazon, Google, Apple und Netflix. Alle vier sind sehr starke Tech-Unternehmen, die sich seit vielen Jahren kontinuierlich erneuern - und doch hat jedes Unternehmen eine ganz eigene Kultur.

So glaube ich zwar nach wie vor, dass die Kultur sehr wichtig ist. Aber die besten Tech-Unternehmen haben etwas, das noch fundamentaler ist.

Und zwar ist es ihr Verständis davon, welche Rolle die Technologie spielt, und davon, welchem Ziel die Mitarbeiter folgen, die diese Technologie erschaffen, und wie sie von diesen Menschen erwarten, bei der Lösung von Problemen zusammenzuarbeiten.

Ich glaube nicht, dass es ein Zufall ist, dass diese vier Unternehmen - trotz ihrer unterschiedlichen Kulturen - die wichtigsten Elemente gemeinsam haben.

Ich werde in diesem Buch versuchen, diejenigen Teile der Unternehmenskultur, die in erster Linie die Persönlichkeit der Unternehmensgründer widerspiegeln, von denjenigen zu trennen, die essenziell für beständige Innovation sind.

Ich möchte gern die wichtigen Lektionen vermitteln, die ich darüber gelernt habe, was die Besten vom Rest unterscheidet.

Ein roter Faden, der sich durch viele der besten Tech-Unternehmen zieht, ist überraschenderweise der legendäre Coach Bill Campbell. Bill coachte die Gründer von Apple, Amazon und Google und einige andere während ihrer prägenden Jahre.

Um ein Gefühl für Bills Anschauungen und Werte zu bekommen, hier eines meiner Lieblingszitate von ihm über die Rolle der Führung in einem starken Unternehmen:

Bei Führung bzw. Leadership geht es darum, zu erkennen, dass etwas Großes in jedem steckt, und dein Job ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der sich diese Größe entwickeln kann.

Dieses Buch widmet sich ganz der Frage, was eine solche Umgebung ausmacht, und ich möchte Sie ermutigen, sich diese wichtigen Methoden und Verhaltensweisen anzueignen.

Ich möchte noch hinzufügen, dass ich nicht behaupte, dass diese erfolgreichen Tech-Unternehmen ausschließlich Vorzeige-Unternehmen sind. Alle wurden zu Recht wegen einiger ihrer Strategien und Geschäftspraktiken kritisiert.1

Aber was die Fähigkeit zu permanenter Innovation angeht, haben alle vier Unternehmen ihre Fähigkeiten unter Beweis gestellt, und ich glaube, dass sich viel von ihnen lernen lässt.

Im Wesentlichen sehe ich drei bedeutende Unterschiede zwischen den stärksten Produktherstellern und dem Rest:

• Der erste besteht darin, wie diese Unternehmen die Rolle der Technologie bewerten.
• Der zweite Unterschied ist die Rolle, die ihre Product Leader spielen.
• Der dritte Unterschied liegt darin, wie die Unternehmen die Product Teams verstehen - die Product Manager, die Product Designer und Entwickler.

Sehen wir uns jeden dieser Punkte einmal genauer an.

Die Rolle der Technologie

Im Vergleich zum Großteil der Unternehmen haben starke bzw. erfolgreiche Unternehmen einen fundamental anderen Blick auf den Sinn und Zweck von Technologie.

Die große Mehrheit der Unternehmen sieht Technologie als notwendiges Übel. Sie wissen zwar, dass sie wichtig ist, aber sie empfinden sie eher als einen betrieblichen Kostenfaktor. Wenn sie dieses Thema outsourcen können, umso besser. Sie sehen sich selbst nicht im Tech-Business, sondern im Versicherungsgeschäft oder im Bankwesen oder im Transportwesen oder was auch immer. Sie brauchen Technologie, um zu funktionieren, das heißt, um den Betrieb aufrecht zu erhalten - aber im Wesentlichen hat Technologie nur eine unterstützende Funktion für das eigentliche Geschäft.

Deshalb besteht in den meisten Unternehmen die Aufgabe der Technologie-Teams darin, dem Business zu dienen. Das wird dort oft wortwörtlich so gesagt. Aber selbst wenn es nicht so deutlich ausgesprochen wird, ist es so, dass die Unternehmensbereiche bestimmen, was die Produkt-Teams tatsächlich entwickeln.

Im Gegensatz dazu ist in erfolgreichen Unternehmen die Technologie kein Kostenfaktor, sie selbst ist das Business. Technologie macht die Produkte und Dienstleistungen, die wir unseren Kunden anbieten, erst möglich und leistungsfähig. Es ist die Technologie, die es uns erlaubt, Probleme für unsere Kunden auf eine ganze andere Art und Weise zu lösen.

Ob das Produkt oder die Dienstleistung eine Versicherungspolice ist, ein Bankkonto oder eine Paketzustellung über Nacht: Im Kern geht es um ein Produkt, das Technologie als Enabler nutzt.

Entsprechend sehen starke Unternehmen es als die Aufgabe ihrer Produkt-Teams an, den Kunden zu dienen, indem sie Produkte schaffen, die die Kunden lieben werden - und die auf diese Weise auch dem Geschäft dienlich sind.

Das ist ein gravierender Unterschied, der sich beinahe auf alles im Unternehmen und wie es arbeitet auswirkt und zu einer viel höheren Motivation und Arbeitsmoral führt. Und der vor allem zu einem viel höheren Grad an Innovation und Wertschöpfung für die Kunden und das Business führt.

Starkes Product Leadership

In den meisten Technologieunternehmen gibt es keine echte Führung der Produkt-Teams.

Stattdessen sind die Teamleiter hauptsächlich für das Staffing (die Stellenbesetzung) des internen (oder im schlimmsten Fall outgesourcten) Produkt-Teams und für funktionierende Abläufe verantwortlich.

In den meisten Unternehmen gibt es keine Produktstrategie. Und damit meine ich nicht, dass es eine schlechte Produktstrategie gäbe - ich meine wortwörtlich, dass es KEINE Produktstrategie gibt. Die Feature Teams sind einfach da, »um dem Business zu dienen«.

Es gibt sicherlich Gründe dafür, was angefordert oder auf die Roadmap gesetzt wird - aber es gibt kaum eine wirkliche Produktstrategie, geschweige denn die Skills oder die nötigen Daten, um eine zu entwerfen.

Das führt dazu, dass die Stakeholder den Produkt-Teams lange Listen von priorisierten Features und Produkten übergeben, die sie in diesem Quartal oder Geschäftsjahr umsetzen müssen. Die sogenannte »Produktstrategie« ist also einfach, zu versuchen, so viele dieser Zielvorgaben wie möglich zu erfüllen.

Als Technologie-Unternehmen in den letzten zehn bis zwanzig Jahren zu agilen Methoden übergingen, stellten viele Manager und Führungskräfte infrage, ob sie selbst überhaupt noch gebraucht werden, da von den Team-Mitgliedern erwartet wurde, eine viel aktivere Rolle im Arbeitsprozess einzunehmen.

Es mag widersprüchlich klingen, doch der Übergang zu wirklich bevollmächtigten Teams erfordert zwar, sich vom alten Führungsverständnis von »command and control« abzuwenden - doch es bedeutet nicht, dass weniger Führungskräfte und Manager gebraucht werden. Es bedeutet, dass bessere Führungskräfte und Manager gebraucht werden.

Es ist tatsächlich leichter für einen Manager, weiterhin im alten Stil von command and control zu managen (oder sogar zu mikromanagen). Es ist leicht, einem Team eine To-do-Liste oder eine Feature List zu geben und ihm zu sagen, dass es einfach diese Liste so schnell wie möglich abarbeiten soll.

Nun mag dieser Command-and-Control-Stil für den Manager einfacher sein - aber er bringt lediglich Teams hervor, die Dienst nach Vorschrift tun, ohne eine Spur von sinnenhaftem Empowerment.

Dagegen gehören die Produktleiter in starken Unternehmen zu den einflussreichsten Führungskräften überhaupt.

Sie sind dafür verantwortlich, die Product Teams personell aufzustellen und zu coachen; sie sind für die Produktstrategie verantwortlich und dafür, die Strategie in die Praxis umzusetzen; und sie sind dafür verantwortlich, ergebnisorientiert zu führen.

Empowered Product Teams brauchen fähige Manager, Produkt-Designer und Entwickler (Engineers), und es ist die Verantwortung der Führungskräfte und Manager, diese Menschen anzuwerben, einzustellen und zu coachen.

Einer der wichtigsten Beiträge der Produktleitung ist darüber hinaus eine zielgerichtete und überzeugende Produktstrategie, die auf quantitativen und qualitativen Erkenntnissen beruht.

Product Teams mit Empowerment

In den meisten Unternehmen sind die Technologie-Teams keine Teams mit Eigenverantwortung, also empowered Teams, sondern schlicht »Feature Teams«.

Feature Teams wirken oberflächlich betrachtet wie Product Teams. Sie sind funktionsübergreifend, mit einem Product Manager, einem Product Designer und einigen Engineers. Der Unterschied besteht darin, dass sie zwar für die Implementierung von Features und Projekten, also für Output, verantwortlich...