Um sich einer Definition des Begriffes IT-Controlling zu nähern, sollte zuerst verstanden werden, was es mit dem Begriff Controlling auf sich hat und woraus die wesentlichen Aufgaben eines Controllers bestehen. Die gemeinsame Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC) beschreibt Controlling als einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Unternehmen in den deutschsprachigen Ländern. Das von Albrecht Deyhle entwickelte Controllingverständnis ist durch drei Merkmale geprägt: Zielorientierte Steuerung, Controlling und Manager im Team Controlling betreibend, Zusammenspiel von Analytik und weichen Faktoren. Im Laufe der Zeit hat das Controlling in der Praxis eine rasante Verbreitung, aber auch Veränderungen und Weiterentwicklungen erfahren. In der heutigen Zeit sind neue Entwicklungen in der Aufgabenbreite (z. B. Strategie, Risiko, Nachhaltigkeit), Zukunftsorientierung (z. B. Früherkennung) und in der Rolle des Controllers, welcher seinen Beruf proaktiv und mitverantwortlich ausüben soll, zu sehen. Generell ist Controlling jedoch Führungsarbeit. Controlling bedeutet, vom Ziel her zu denken und sämtliche Entscheidungen an ihren Auswirkungen auf Erfolg auszurichten. Besondere Aufmerksamkeit genießen hierbei die Aktivitäten des Planens und Kalkulierens sowie der Steuerung und Kontrolle. Dies ist sowohl für jede einzelne Führungsentscheidung, als auch für die Führung des Unternehmens insgesamt von hoher Wichtigkeit (vgl. zu diesem Absatz ICV, o.J.).
Im Controlling gilt es sicherzustellen, dass Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle im Rahmen der gesamten Unternehmenssteuerung ineinander greifen. Im Rahmen von Strategieentwicklung und Planung definiert die Willensbildung die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung. Im Rahmen der Kontrolle überprüfen Controller, ob die im Vorfeld formulierten Ziele erreicht werden und wo bei Nichterreichung die Ursachen liegen. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse werden frühzeitig genutzt, um Gegenmaßnahmen in die Wege zu leiten. Durch die Bausteine Planung und Kontrolle werden dem Einzelnen im Unternehmen Grenzen aufgesetzt, aber auch dezentrale Freiräume und Initiativen geschaffen. Aufgrund der Komplexität des gesamten Steuerungsprozesses ist es wesentlich, dass das Controlling-Denken in allen Köpfen der Mitarbeiter verankert ist und nicht nur bei den Managern und Controllern allein (vgl. zu diesem Absatz ICV, o.J.).
Der Begriff Controlling ist insofern besonders, als dass er aus der Praxis stammt und sich Controlling primär als Praxisphänomen einordnen lässt. In der Wissenschaft bestand lange Zurückhaltung und Skepsis gegenüber der Disziplin Controlling, sodass es sich als eigenständiges Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre erst nach 1990 durchgesetzt hat (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Küpper et al., 2013, S. 4). Im betriebswirtschaftlich wissenschaftlichen Bereich können für die jüngere Zeit besonders drei Entwicklungsstufen von Controlling-Konzeptionen unterschieden werden. Dies sind das Controlling als Koordination der Führung, Controlling als Rationalitätssicherung der Führung und Controlling als Informationsversorgung. Der erste Ansatz definiert den Kern des Controllings in der Koordination der Führung, indem die Unternehmensführung in unterschiedliche Teilsysteme gegliedert wird, deren Koordination primär das Controlling zu übernehmen hat. Ein Hauptvertreter dieses Ansatzes ist Horváth. Seiner Meinung nach ist die Koordination der Teilsysteme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung die Hauptaufgabe des Controllings. Sein Ansatz fundiert auf einer systemtheoretischen Grundlage, da sich die Systemtheorie als formaler Rahmen eignet, um die Mehrdimensionalität des Controllings einzufangen. Als Subsystem der Führung koordiniert das Controlling die Systeme Planung, Kontrolle und Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd. Doch auch die Koordination des Gesamtsystems wird vom Controlling unterstützt (vgl. zu den letzten sechs Sätzen Horváth, Gleich, & Seiter, 2020, S. 62).
Der Ansatz des Controllings als Rationalitätssicherung der Führung als weitere Strömung in der Controlling-Literatur wurde auf Basis einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Koordinationsansatz entwickelt (vgl. Weber & Schäffer, 2016, S. 27). Die prägenden Vertreter dieses Ansatzes sind Weber und Schäffer. Die Rationalitätssicherung der Führung definieren sie als Kern des Controllings, welcher durch die Delegation von Aufgaben durch das Management entstanden ist. Sobald die Kapazität eines Managers nicht mehr ausreicht, um die Aufgaben selbst zu erfüllen, wird er Aufgaben delegieren. Er delegiert Aufgaben an andere Aufgabenträger, wenn diese die Aufgabe qualitativ besser und/oder schlechter durchführen oder er delegiert, wenn andere Aufgabenträger bei ansonsten gleichem Ergebnis billiger sind (vgl. zu den letzten drei Sätzen Weber & Schäffer, 2016, S. 42). Rationalitätsdefizite des Managers entstehen durch Wollens- und Könnensbeschränkungen des Managers. Rationalitätssicherung bedeutet dann so zu handeln, dass die Realisierung von Führungshandlungen erhöht wird (vgl. zu den letzten zwei Sätzen Weber & Schäffer, 2016, S. 27).
Eine frühere Strömung in der Controlling-Literatur aus den 1970er Jahren definiert Controlling insbesondere als zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationswirtschaft. In seinem in der Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre veröffentlichten Artikel "Die Koordination von Informationsbedarf und Informationsbeschaffung als zentrale Aufgabe des Controllings" beschreibt Müller die damalige Controlling-Konzeption als Renaissance in der Betriebswirtschaftslehre, bei welchem das betriebliche Rechnungswesen aus seinen derzeitigen Grenzen herausgelöst und zu einem leistungsfähigen Instrument für Planungs- und Entscheidungsaufgaben umgestaltet wird. Unterschiedliche Auffassungen über die Funktionsmerkmale des Controllings und die schlecht eingrenzbaren Aufgabenbereiche des Controllers sind seiner Meinung nach das Hauptproblem bei früheren Versuchen, die in den USA entstandenen Controlling-Konzeptionen auch in Deutschland bekannt zu machen. So hatten Controller in den USA eine Vielfalt an Erscheinungsformen, vom Hauptbuchhalter bis zum Mitglied der obersten Geschäftsführung. Bei den verschiedenen Bekanntmachungsversuchen sieht Müller jedoch eine gewisse Übereinstimmung in dem Bemühen, unternehmensrelevante Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten. Es besteht die generelle Tendenz, dass das Controlling eine zentrale Einrichtung der betrieblichen Informationsversorgung werden wird (vgl. zu diesem Absatz Müller, 1974, S. 684).
Die IGC hat ein Controller-Leitbild ins Leben gerufen, wonach der Controller als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation beiträgt. Demnach gestalten und begleiten Controller den Managementprozess der Zielfindung, Planung, Steuerung und Kontrolle, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft ermöglichen es Controller, Chancen wahrzunehmen und Risiken zu ergreifen. Des Weiteren integrieren sie die Ziele und Pläne aller Beteiligten und implementieren sie zu einem abgestimmten Ganzen. Darüber hinaus entwickeln und pflegen sie die Controlling-Systeme, sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen. Sie bilden das betriebswirtschaftliche Gewissen einer Organisation und fühlen sich dem Wohl dieser Organisation als Ganzes verpflichtet (vgl. zu diesem Absatz IGC, 2013).
Nach diesem Einstieg in die Grundsätze des Controllings wird sich im weiteren Verlauf mit dem Begriff IT-Controlling auseinandergesetzt. Der Terminus IT-Controlling wird wie der Begriff Controlling vielfältig angewandt. Nach Gadatsch und Mayer (2013, S. 25) tauchen in der Praxis und in der Wissenschaft zahlreiche Begriffe aus dem IT-Controlling-Konzept auf wie u. a.:
· ADV-Controlling (Automatisiertes Datenverarbeitungs-Controlling),
· DV-Controlling (Datenverarbeitungs-Controlling),
· EDV-Controlling (Elektr. Datenverarbeitungs-Controlling),
· INF-Controlling (Informatik-Controlling),
· Informations-Controlling,
· IV-Controlling (Informationsverarbeitungs-Controlling),
· IS-Controlling (Informationssystem-Controlling) und schließlich
· IT-Controlling (Informationstechnik-Controlling).
In jüngeren Veröffentlichungen sind darüber hinaus weitere Begriffe entstanden, die Teilaufgaben des IT-Controllings bezeichnen. Hier ist der Terminus IT-Sourcing-Controlling zu nennen, der sich auf das Controlling der Beschaffung von IT-Leistungen bezieht. Teilweise ist auch der Begriff IT-Performance-Management üblich, welcher jedoch nur im englischen Sprachraum zu finden ist...
