Einführung ins Thema Leadership-DNA

»Erfolg hat nur der, der etwas tut, während er auf den Erfolg wartet.«

Thomas Alva Edison

Genauso ist es bei den Themen Digitalisierung sowie neue Führungs- und Organisationsformen. Zu viele Führungskräfte »versuchen« es nur. Sie setzen ihre Ideen aber nicht konsequent um, weshalb die erwarteten Erfolge ausbleiben. In vielen Organisationen, die ich betreuen darf, geschieht genau das. In kurzer Zeit sollen Ergebnisse erzielt werden. Deshalb wird alles auf agil getrimmt. Die agilen Methoden und Organisationsformen gelten als Allheilmittel, um endlich schnelle Ergebnisse zu liefern. Dumm nur, dass die neuen Ansätze und echte Digitalisierung unweigerlich auch mit einer neuen Art zu denken und zu führen einhergehen. Kaum eine etablierte Organisation kann auf Dauer den Start-up-Groove aufrechterhalten. Management und Controlling ziehen ein, Leadership zieht aus. Der Dynamik geht ob all der administrativen Zusatzarbeiten, den zusätzlichen Kontrollinstanzen und der Überdokumentation die Luft aus.

Muss eine großartige Idee zuerst in ein kompliziertes Formular gezwungen werden, welches dann in den Mühlen der Organisation gemahlen wird, während man darauf wartet, bis sich jemand die Mühe macht, die Idee zu lesen und zu prüfen? Da geht mir beim Darüber-Schreiben schon die Luft aus.

Deshalb: Nehmen Sie sich in einem Teilbereich vor, die Themen konsequent anzugehen. Verkürzen Sie die Durchlaufzeiten und kommen Sie schnell zu Ergebnissen. Wenn sich diese noch nicht gut anfühlen, korrigieren Sie. Behalten Sie aber die eingeschlagene Richtung unbedingt bei, dann kann nichts schiefgehen.

Umwege erhöhen die Ortskenntnisse! Versuchen Sie es noch oder tun Sie es schon?

Warum funktioniert Leadership nicht mehr wie gewohnt?

Die Welt ist dynamischer geworden. Veränderung ist Dauerzustand. Eine hohe Dynamik bedeutet nicht immer mehr, mit immer weniger Menschen. Es bedeutet auch nicht höher, schneller, weiter und dazu noch immer billiger. Da kommen wir her, wenn wir ehrlich sind. Führungskräfte sind zu Managern mutiert. Sie optimieren, führen über Management-Systeme und kapitalisieren. Das heißt: Mit schneller und billiger würden wir uns nicht schwertun.

Aber: Können Sie mit unerwarteten Situationen und Überraschungen in Ihrer Organisation umgehen? Können Sie schnell und flexibel darauf reagieren?

Ich selbst bin ein Spezialist für strategisches Management und Strategieentwicklung, wenngleich ich schon immer das Beste aus methodischen Ansätzen in der Praxis kombiniert habe. Strategisches Management ist aus seiner Geschichte heraus ein sehr robuster Prozess. Eine strategische Richtung wird bestimmt, Stoßrichtungen und Handlungsfelder definiert und die notwendigen Maßnahmen in einer Road-Map aneinandergereiht. Das Ganze in der Regel für fünf Jahre. Das Ziel ist der Weg, wenn man so will. Nur: Die Antizipation der Zukunft, um die Organisation zu planen oder zu steuern, gelingt nicht mehr in ausreichender Qualität. Planung, Budgetierung und Anreizsysteme verhindern die Weiterentwicklung. Insbesondere die Anreizsysteme haben einen starken Einfluss auf die Kultur und Entwicklung einer Organisation. Dazu aber später im Buch noch mehr.

Ein Beispiel, das dies erläutert:

Seit einiger Zeit werde ich mit der Frage konfrontiert: »Auf welche Dauer soll in der heutigen Zeit eine Strategie ausgelegt sein?« Die Antwort vermag nicht zu überraschen: »Wohl auf ein Jahr, denn dann ist die Welt ohnehin wieder eine andere. Weiter hinauszudenken, macht keinen Sinn.«

Weit gefehlt! Meine Antwort lautet: »Auf zehn oder mehr Jahre!« Sie können sich vorstellen, wie die Reaktionen darauf sind.

Lassen Sie mich meine Aussage erläutern:

Menschen überschätzen, was sie in einem Jahr tun können, und sie unterschätzen, was sie in zehn Jahren tun können. Wenn Sie Ihre Strategie auf ein Jahr auslegen, was glauben Sie, was passiert? Genau! Der Betrachtungszeitraum ist viel zu kurz, um echte Veränderungen einzuleiten und die Organisation zukunftsfähig zu machen. Alles, was Sie durch eine Ein-Jahres-Strategie erhalten, ist eine »Problemlösungsstrategie«. Sie werden in einem Jahr Ihre Probleme von heute gelöst haben. Das ist zwar nett und kann die Nerven beruhigen, macht Sie aber nicht fit für die Zukunft. Alles was Sie bekommen sind gelöste Probleme, die in einem Jahr aber vielleicht gar keine Rolle mehr spielen.

Was passiert nun, wenn Sie ein Zielbild Ihrer Organisation in zehn oder mehr Jahren zeichnen? Ich weiß, Sie können wohl keine Kristallkugeln lesen. Tarotkarten und Hellseher helfen Ihnen wohl auch wenig oder Sie glauben gar nicht an solche und andere übersinnlichen Dinge. Aber: Sie kennen Ihr Unternehmen, Sie wissen, woher Sie kommen, Sie kennen den Markt und können ihn gut einschätzen. Und Sie haben eine Idee, was Sie mit Ihrer Organisation noch alles anstellen wollen. Okay, werfen Sie das in die Waagschale und zeichnen Sie Ihr Zukunftsbild. Was ich damit genau meine? Lassen Sie mich eine meiner Lieblingsfragen an Sie stellen:

»Wenn Sie einen Zauberstab bekämen. Was würden Sie sofort an Ihrer Organisation ändern, wenn Personalressourcen, Zeit und Geld keine Rolle spielten?«

Schreiben oder besser zeichnen Sie Ihr Zukunftsbild auf und beantworten Sie die Fragen der Zukunft mit dieser Herangehensweise. Ich will es nochmals unterstreichen: Wir unterschätzen, was wir in zehn Jahren erreichen können. Also denken Sie groß, wenn Sie das Zukunftsbild Ihrer Organisation zeichnen.

Entscheidend in der dynamischen Welt von heute und morgen ist der selbstsichere Umgang mit dem Unerwarteten. Das heißt: Es braucht Werkzeuge für problemlösendes Denken und Handeln. Mit den statischen Ansätzen aus der Vergangenheit können wir der Zukunft nicht begegnen. Wenn jedoch kaum mit Überraschung zu rechnen ist, also wenig Dynamik in und um die Organisation herrscht, dann reicht pures angewandtes Wissen in Form von Methoden und Prozessen als Problemlösung meist aus. Wächst aber die Dynamik, wie dies aktuell in vielen Wirtschaftszweigen der Fall ist, so muss die Organisation schnell auf Unerwartetes reagieren. Pures Wissen und bewährte Methoden reichen dann nicht mehr aus. Es braucht Können, Intuition und Improvisation, um schnell Ergebnisse zu erzielen. Das ist sehr viel einfacher, wenn Sie ein klares Zielbild haben. Dann werden alle Lösungsansätze in Richtung Zielbild weisen, dafür sorgen alle Beteiligten selbstverantwortlich.

Dann wagen die Mitarbeitenden selbst zu denken und werden selbst handeln.

Die bisherigen Methoden und Managementmodelle waren gut für eher robuste Zeiten. Sie stammen bekanntlich aus der zweiten und dritten industriellen Revolution. Klar könnten Sie nun einwenden, dass es bereits früher dynamische Zeiten gab. Mit dem, was uns nun bevorsteht, lassen sich diese aber mitnichten vergleichen.

Uns steht ein epochaler Umbruch bevor! Nichts wird in der Führung mehr sein, wie es war. Trotzdem versuchen viele Führungskräfte mit den bisherigen Modellen und Methoden die anstehenden Probleme zu lösen, neue Strategien zu entwickeln und sich damit den Weg durch die dynamische Sturmflut zu bahnen. Vergeblich suchen sie Antworten aus den gewohnten Fragestellungen. Man kann es ihnen auch nicht verübeln. Sie kennen gar nichts anderes. Mir ging und geht es teilweise ähnlich.

Das Neue hat bekanntlich seine Feinde (Dueck, 2013), wie Gunter Dueck bereits 2013 erkannte. Demnach sind Veränderungen in Organisationen immer Stressfaktoren, wahrlich nicht nur für Organisationen, sondern besonders für die Individuen. Was wir heute jedoch mehr denn je brauchen sind Innovationen. Nein, ich meine hier nicht Produktinnovationen. Ich spreche von der neuen Leadership-DNA, also von Innovation in der Führung. Dumm nur, dass die klassischen Managementmethoden den Innovationen keine Chancen einräumen. Die daraus entstandenen Organisationen, die heute betrieben werden, sind auf ein funktionierendes, operatives Geschäft ausgerichtet. Nicht zuletzt deshalb gewinnt der operative Betrieb immer gegenüber Projekten. Das Neue kann warten!

Doch Vorsicht: Wettbewerbsfähig in der nahen Zukunft sind nicht länger die Organisationen mit den effizientesten Prozessen und Strukturen. Es sind die Veränderungsfähigen, die den Ton angeben werden.

Die existierenden Methoden und Management-Modelle sind gut, ohne Frage. Sie geben Orientierung und helfen oder besser halfen, die komplizierte Welt erfass- und beherrschbar zu machen. Die komplizierte Welt, nicht die komplexe Welt7 , in die wir uns hineinbewegen. Sie sollten deshalb mit der notwendigen und überlebenswichtigen Distanz und gesundem Misstrauen betrachtet und angewendet werden.

Wer jedoch eisern an den alten Modellen festhält und sich daran orientiert, der hat auf dem Führungsposten nichts mehr verloren. Auch Experten, die nur ihren alten Weg einfordern, haben ausgedient.

Auf der Suche nach neuen Ansätzen haben mich die Denkwerkzeuge für dynamikrobuste Höchstleister8 gefunden und mit ihnen zwei meiner heutigen Weggefährten. In Abbildung 1...