Einleitung

Nicht das, was du nicht weißt, bringt dich in Schwierigkeiten,

sondern das, was du sicher zu wissen glaubst, was jedoch falsch ist.1

Mark Twain

Wir möchten uns Ihnen kurz vorstellen.

Marcus ist ein Datenfreak. Er knobelt gern an Möglichkeiten wie man nicht zählbare Dinge - zum Beispiel Persönlichkeit, Leistung und Engagement - messen kann. Einen Großteil seiner beruflichen Laufbahn bei der Gallup Organization verbrachte er genau damit. Anschließend baute er sein eigenes Coaching- und Softwareunternehmen auf, das Menschen dabei hilft, im Job ihr Bestes zu geben. Er ist Leiter der Personal- und Leistungsforschung am ADP Research Institute und ein verpflanzter Brite.

Ashley lebt in der Welt der Großunternehmen. Anfangs im Bereich Akustikdesign von Konzerthallen tätig, widmete er seine Karriere anschließend erst Deloitte und dann Cisco im Bereich des Leistungsmanagements. Er ist Praktiker und liebt es, jede Innovation einem Belastungstest in der chaotischen Realität der Arbeitswelt zu unterziehen - derzeit für die 140 000 Mitarbeiter und Auftragnehmer von Cisco weltweit. Auch er ist ein verpflanzter Brite.

Vor ein paar Jahren bat uns die Harvard Business Review, Marcus' Blickwinkel auf verlässliche Daten mit Ashleys Expertenblick als Führungskraft in der Praxis zu kombinieren und einen Artikel über die effektivste, zuverlässigste und stichhaltigste Methode für das allseits unbeliebte Ritual der Leistungsbeurteilung zu schreiben. Der Artikel entpuppte sich als schonungslose Verurteilung bestehender Praktiken und wirbelte so viel Staub auf, dass die Harvard Business Review erneut auf uns zukam und fragte, ob wir den gleichen rigorosen und realistischen Ansatz auf die gesamte Arbeitswelt anwenden könnten. Wir stimmten zu, und heraus kam dieses Buch, das Sie nun in Händen halten.

Anfangs beschäftigten wir uns mit einem Paradoxon: Warum sind so viele Annahmen und Herangehensweisen, die in der Arbeitswelt als unumstößliche Wahrheiten gelten, derartig frustrierend und unbeliebt bei den Menschen, denen sie nützen sollen? Warum gilt es zum Beispiel als unumstößliche Wahrheit, dass Ziele stufenförmig von oben nach unten weitergegeben werden, weil man sie dann am besten ausrichten und bewerten kann, während für diejenigen unten in den Schützengräben der jährliche Zielsetzungsprozess als bedeutungsloses Gerede mit wenig Verbindung zu ihrer tatsächlichen Arbeit daherkommt? Warum wird es als unumstößliche Wahrheit angesehen, dass Menschen kritisches Feedback brauchen, während in der realen Welt die meisten von uns abwinken und Feedback lieber geben als bekommen? Warum gilt es als in Stein gemeißelt, dass Ihr Vorgesetzter Ihre Leistung zuverlässig einschätzen kann, während in der Realität niemand von uns jemals einen Teamleiter getroffen hat, der mit absoluter Objektivität gesegnet war? Warum ist es ein unbeirrbarer Glaubenssatz, dass die besten Führungskräfte eine bestimmte Liste von Eigenschaften besitzen, die man sich aneignen sollte, wo doch niemand von uns je einer Führungspersönlichkeit begegnet ist, die all diese Eigenschaften besitzt?

Dieses Paradoxon führte zum Kerngedanken und der Zielgruppe dieses Buches. Folgende Annahme: Die heutige Arbeitswelt ist voller fehlerhafter Systeme, Prozesse, Tools und Annahmen, die unserer Fähigkeit, individuelle Stärken in die tägliche Arbeit einzubringen, frontal entgegenwirken. Daten aus der Arbeitswelt untermauern diese Annahme. Das Engagement der Arbeitnehmer weltweit ist schwach, weniger als 20 Prozent der Arbeitnehmer geben an, bei der Arbeit »alles zu geben«.2 Bei dem Versuch, den weltweiten Rückgang des Produktivitätswachstums seit Mitte der 1970er-Jahre zu erklären, legten Ökonomen den Schluss nahe, dass »die technologischen Fortschritte und Managementstrategien, die in der Vergangenheit die Produktivität vorangetrieben haben, vollständig umgesetzt wurden und zu keiner weiteren Produktivitätssteigerung führen«.3

Mit anderen Worten: Wie auch immer unsere derzeitigen Praktiken beschaffen sein mögen, sie bringen uns nicht mehr viel weiter.

Aber diese Praktiken sind inzwischen so verbreitet und tief verwurzelt, dass ihre wahre Natur kaum noch erkennbar ist. Einige von ihnen nehmen wir als notwendige, wenn auch frustrierende Dinge wahr, die große Organisationen nun mal tun und schon immer getan haben. Andere sind jedoch durch die Überzeugungen jener entstanden, die unsere Unternehmen leiten und ihre Glaubenssätze allen aufzwingen. Beides zusammen bildet den Rahmen und die Rechtfertigung für fast alles, was mit uns am Arbeitsplatz geschieht - wie wir für eine Stelle ausgewählt werden und wie wir dann bewertet, geschult, bezahlt, befördert und entlassen werden.

Doch bei genauerem Hinsehen werden Sie feststellen, dass vieles »gar nicht so ist«.

Wir könnten diese Dinge als »Irrglauben«, »Mythen« oder »Missverständnisse« bezeichnen, aber weil sie uns derart aufgedrängt werden, beinahe so, als sollten sie uns davon ablenken, wie die Welt wirklich ist, werden wir sie »Lügen« nennen.

In diesem Buch geht es um neun derartige Lügen. Und da, um es mit Picassos Worten auszudrücken, »jeder Schöpfungsakt zunächst ein Akt der Zerstörung« ist, bevor wir etwas Starkes und Gutes mit unseren Teams aufbauen können, müssen wir jede einzelne Lüge dekonstruieren - um zu erkennen, wie sie in Einzelfällen als Wahrheit beginnt und sich dann zu einer Lüge auswächst, die auf sämtliche Fälle angewandt wird -, und dann die dahinter verborgenen, umfassenderen Wahrheiten aufdecken.

In den ersten drei Kapiteln beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Kultur, Pläne und Ziele auferlegt werden, und zeigen bessere Wege auf, um uns alle dazu zu bringen, an einem Strang zu ziehen. Die Kapitel 4, 5, 6 und 7 behandeln jeweils einen bestimmten Aspekt unserer menschlichen Natur und zeigen dann auf, wie wir uns selbst und unsere Mitarbeiter am besten entwickeln können, obwohl wir alle so offensichtlich und dauerhaft unterschiedlich sind.

Kapitel 8 wirft die Frage auf, warum die »Balance« für jeden von uns als Ideal gilt, und präsentiert uns dann ein ganz anderes Ideal. Und im letzten Kapitel schließlich beschäftigen wir uns mit »Führungskräften« und zeigen, was wirklich passiert, wenn wir als Gefolgsleute unseren Atem und unsere Leidenschaft für die Vision eines anderen einsetzen.

Beim Lesen werden Sie erkennen, dass sich diese neun Lügen durchsetzen konnten, weil sie das Bedürfnis der Organisation nach Kontrolle befriedigen. Große Organisationen sind komplexe Gebilde, und der ausgeprägte, verständliche Instinkt ihrer Führungskräfte äußert sich im Streben nach Einfachheit und Ordnung - nicht zuletzt, weil es dadurch leichter ist, sich selbst und die Stakeholder davon zu überzeugen, dass man sich auf deren Ziele zubewegt. Aber der Wunsch nach Einfachheit geht leicht in den Wunsch nach Konformität über, und schon bald droht diese Konformität die Individualität auszulöschen. Ehe wir uns versehen, werden die besonderen Talente und Interessen jedes Einzelnen als lästig empfunden, und die Organisation sieht ihre Mitarbeiter im Wesentlichen als austauschbar an.

Deshalb sagt man Ihnen, dass die Kultur Ihrer Organisation monolithisch sei, dass der Plan eingehalten werden muss, dass die Arbeit durch kaskadierende Ziele ausgerichtet werden muss, dass die Menschen durch ständiges Feedback rundgeschliffen werden, und dass jeder von uns die anderen in Bezug auf die vorgeschriebenen Modelle von Führung, Leistung und Potenzial beurteilen muss.

Sie werden auch sehen, dass die stärkste Kraft, die sich den Lügen widersetzt, und die Kraft, die wir alle in unserem Leben zu nutzen versuchen, die Kraft unserer eigenen Individualität ist - dass die wahre Kraft der menschlichen Natur in der Einzigartigkeit jedes Einzelnen besteht, und diese durch unsere Arbeit zum Ausdruck zu bringen, ist letztlich ein Akt der Liebe.

Die Zielgruppe, die wir uns anfangs vorstellten, waren Menschen, die zum ersten Mal ein Team leiten - Teamleiter, die mit einer herrlichen, aber auch herausfordernden Welt konfrontiert sind, und mit ihrem Team Großes erreichen und den Mitarbeitern ermöglichen wollen, Großes zu leisten, die zu der Art Führungskraft werden wollen, von der die anderen noch jahrelang sprechen werden. Wir haben uns Führungskräfte vorgestellt, die sich fragen, wie sie das Beste aus jedem Teammitglied herausholen können; wie sie alle bei der Stange halten, wenn jeder seine eigenen Ziele zu haben scheint; wie sie verhindern, dass dem Einzelnen Fehler unterlaufen, die dem ganzen Team schaden, und allen dennoch den nötigen Freiraum zum Experimentieren und Lernen geben können; wie sie Leistung fair...