Vom Studenten zum Chef

2 Kann ich wirklich einmal Chef/in sein?

"Der beste Chef wird von den Mitarbeitern kaum wahrgenommen. Nicht besonders gut ist es, wenn man ihm unterwürfig gehorcht oder ihn mit Überschwang begrüßt. Schlecht ist es, wenn man ihn verabscheut. Von einem guten Chef, der wirkungsvoll arbeitet, wird man nach vollbrachter Arbeit und erreichten Zielen sagen: Das haben wir ohne ihn geschafft!"

Laotse

Zentrale Ziele dieses Kapitels

• Hilfestellung geben bei der Antwort auf die Frage, ob ich für eine Führungsaufgabe geeignet bin
• die unterschiedlichen Rollen als Chef/in kennenlernen
• den Umgang mit Macht verstehen lernen
• die Anforderungen durch eine dynamische Umwelt verstehen (Change-Prinzip)

Schlagworte

• Flexibilität, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit
• Macht, Autorität, Verantwortung, Vertrauen
• Change Management

2.1 Bin ich ein Cheftyp?

Eine Führungsaufgabe bedeutet nicht nur Verantwortung und Einfluss zu bekommen, sondern wird im Wesentlichen auch von einem Rollenverständnis geprägt. In der Rolle als Führungskraft handelt man anders als in der Rolle als Privatperson oder in der Kollegenrolle. In der Rolle als Kollegin/Kollege hat man normalerweise zu den Kollegen, die einem sympathischer sind, intensiveren Kontakt. Als Führungskraft muss man sich aber auch um die Belange der Mitarbeiter/innen kümmern, die einem nicht so nahestehen. Die Rollenschwerpunkte sind situativ und von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängig.

Die Schwerpunkte von Führungsrollen können grob nach der folgenden Liste eingeteilt werden:

• Leader
• Manager/in
• Fachkraft
• Mitarbeiter/in
• Repräsentant/in
• Vorbild

Die Schwierigkeit liegt im Besonderen darin, dass man als Führungskraft häufig mehrere Rollen gleichzeitig wahrnehmen muss und es kaum jemanden gibt, der alle Rollen gleichermaßen gut ausfüllen kann. In die Rolle muss sich eine Führungskraft erst einfinden und versuchen, den Aufgaben gerecht zu werden.

Führen macht einsam - das muss aber nicht unbedingt sein. Die neue Situation in der Führungsverantwortung ist auch diesbezüglich nicht ganz einfach. Es ist plötzlich nicht mehr selbstverständlich, jeden Tag mit den Kolleg/innen über alltägliche Dinge zu sprechen oder mit den Mitarbeiter/innen regelmäßig die Mittagspause zu verbringen. Führungskräfte sollten sich mit dieser Situation zu ihrem eigenen Vorteil arrangieren. Führungskräfte, die eine zu große, nahezu distanzlose Nähe zu ihren Mitarbeiter/innen pflegen, untergraben auf Dauer ihre eigene Autorität und tun sich in Situationen, in denen sie sich durchsetzen müssen, schwer. Allerdings ist das andere Extrem genauso schädlich. Wenn Vorgesetzte aus Angst, sie könnten die Autorität verlieren, eine zu große Distanz zu ihren Mitarbeiter/innen aufbauen, kann leicht der Eindruck entstehen, dass die Chefin/der Chef gar nichts mit den Mitarbeitern zu tun haben möchte. Dieser Eindruck manifestiert sich schnell in den Köpfen der Mitarbeiter/innen und ist nur schwer wieder zu ändern. Zu wenig Interesse an den Mitarbeiter/innen und deren persönlichen Belangen führt dazu, dass sich Mitarbeiter/innen nicht ernst genommen fühlen und damit das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten gestört wird.

2.2 Analyse der eigenen Fähigkeiten

Zahlreiche Untersuchungen und Studien haben sich mit der Frage beschäftigt, welche besonderen Fähigkeiten Führungskräfte haben müssen, um erfolgreich sein zu können. Bislang gibt es zwar keine zwingenden kausalen Verbindungen zwischen Eigenschaften und Führungserfolg, dennoch gibt es Fähigkeiten, die bei erfolgreichen Führungskräften häufiger vorkommen.

Stogdill2 kommt in seinen Ergebnissen zu dem Schluss, dass viele unterschiedliche Eigenschaften identifiziert werden konnten, die Führungskräfte auszeichnen: Intelligenz, ein starkes Verantwortungsbewusstsein, Ausdauer, Tatkraft, konsequente Aufgaben- und Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit, Selbstvertrauen, hohe Frustrationstoleranz sowie die Fähigkeit, andere zu lenken.

Wichtig ist es vor allem, die eigenen Fähigkeiten und Stärken, aber auch die Themen, die einem nicht so liegen, zu kennen. Diese Fähigkeiten kann man in sieben Hauptkategorien zusammenfassen:

• Flexibilität

  Wie reagieren Sie auf plötzlich veränderte Situationen? Wie offen sind Sie gegenüber neuen Dingen? Wie schnell können Sie Entscheidungen treffen und wie gut Pläne ändern?

• Kommunikationsfähigkeit

  Wie gut können Sie mit anderen Menschen umgehen und mit ihnen kommunizieren? Wie gehen Sie mit Menschen um, die andere Erfahrungen als Sie gemacht haben? Wie teilen Sie Ihre Meinung mit? Wie klar und deutlich formulieren Sie Ihre Anliegen?

• Teamfähigkeit

  Wie gut sind Sie im Team? Wie erfolgreich setzen Sie gemeinsame Pläne um? Wissen Sie, für was Sie im Team zuständig sind und was Ihre Rolle in der Gruppe ist? Was bedeutet es, mit Ihnen zusammen zu arbeiten? Können Sie gemeinsame Spielregeln aufstellen?

• Kritikfähigkeit

  Wie gehen Sie mit Konflikten und Kritik um? Wie gut können Sie sich etwas sagen lassen? Wie schnell erkennen Sie Probleme und stellen sich einem Konflikt? Wie sehr sind Sie bereit, über sich selbst und Ihr Verhalten nachzudenken?

• Führungsfähigkeit

  Wie gut können Sie andere Menschen anleiten? Sind Ihre Entscheidungen nachvollziehbar? Unterstützen Sie andere darin, Verantwortung zu übernehmen? Vertrauen Sie anderen und trauen Sie ihnen etwas zu?

• Organisationsfähigkeit

  Wie viele Dinge können Sie gleichzeitig erledigen? Wie viel Zeit verwenden Sie darauf, etwas zu suchen, was Sie nicht wiederfinden? Machen Sie das Wichtigste zuerst? Haben Sie ein festes Konzept für Ihr Tagesgeschäft? Wissen Sie, wo Sie noch Zeit sparen können?

• Motivationsfähigkeit

  Wer sagt Ihnen, was Sie tun und lassen können? Können Sie sich selbst Ziele stecken? Fühlen Sie sich tatkräftig und haben Spaß an Ihren Aufgaben? Wie viel trauen andere Ihnen zu? Fällt es Ihnen leicht, sich für etwas zu begeistern?

Erwartungen haben meist etwas mit der Betrachtung aus einem unterschiedlichen Blickwinkel auf eine Situation zu tun, weniger mit persönlichen Fähigkeiten. Wenn eine Person aus einer Mitarbeiterposition in eine Führungsposition wechselt, so ändern sich auch die Erwartungen, die sich in Hoffnungen, Wünschen, Ängsten, Befürchtungen, aber auch Sichtweisen manifestieren. Neben den eigenen Erwartungen sind vor allem Erwartungen von Mitarbeiter/innen an die Vorgesetzten von großer Bedeutung, denn hier wird die Basis für Vertrauen, Gefolgschaft und Loyalität gelegt. Dies ist eine Wechselwirkung zwischen den Erwartungen von außen und dem Verhalten der Führungskraft, ein dynamischer Prozess des gegenseitigen Lernens und der gegenseitigen Beeinflussung. Für eine neue Führungskraft ist es demnach wichtig, die Erwartungen, die seitens der Mitarbeiter/innen formuliert werden, zu kennen, aber auch eine eigene Position zu entwickeln. Mitarbeiter/innen erwarten klare Vorgaben, welchen Weg das Unternehmen in Zukunft beschreiten will und welchen Beitrag der Einzelne auf diesem Weg leisten soll.

Erstellen Sie ein eigenes Kompetenzprofil für sich auf der Basis der sieben genannten Hauptkategorien. Nehmen Sie, nachdem Sie den Kompetenzen die aus Ihrer Sicht relevanten Themen zugeordnet haben, eine Einstufung Ihrer vorhandenen Kenntnisse/Fähigkeiten vor. Wo sind Sie besonders gut? Wo haben Sie Ihrer Meinung nach noch Verbesserungspotential?

2.3 Umgang mit Macht und Autorität

Bei Seminaren mit Studierenden oder Führungskräften zeigt sich, dass vor allem in Deutschland der Begriff der "Macht" nach wie vor höchst umstritten ist und teilweise sehr starke Emotionen hervorruft. Entsprechend unpopulär ist es auch, wenn einzelne Seminarteilnehmer sich dazu bekennen, dass sie durchaus an Macht interessiert sind. Diese emotionale Diskussion lässt sich meist dadurch etwas beruhigen, dass man der Frage nachgeht, was denn Macht im Unternehmen bedeutet und auszeichnet.

Macht im Unternehmen ist die Möglichkeit, bestimmte Entscheidungen zu treffen, Maßnahmen durchzuführen und damit die Chance zu erhalten, etwas zu gestalten und zu verändern. Im Kontext der Führungsarbeit wollen wir Macht als eine Potenzial- und Energiegröße definieren. Allerdings gibt es Macht nicht ohne Verantwortung. Macht ohne Verantwortung ist gefährlich, wie man aus der Historie weiß; Verantwortung ohne Macht hingegen ist ebenfalls verfehlt und nicht zielführend.

Wer Führungsarbeit leisten möchte, muss ein klares Verhältnis zum Thema Macht entwickeln. Macht darf niemals...