7DENKEN, DISKURS UND VERÄNDERUNG
Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Meeting. Gemeinsam mit Ihren Kolleginnen und Kollegen erarbeiten Sie die kommende Veränderungsmaßnahme. Die Auseinandersetzung ist hitzig, Argumente fliegen durch den Raum, Standpunkte werden bezogen. Es wird leidenschaftlich argumentiert. Dann herrscht plötzlich Stille. Alle, auch Sie, denken nach. Aber nicht über das nächste Argument oder wie man hier als Sieger vom Platz gehen kann, sondern über all das Gehörte, die geteilten Sichtweisen, die jetzt bekannten Motive, die Einwände, die Wünsche. Es ist eine kurze Pause. Der Diskurs geht weiter, und er hat an Tiefe gewonnen. Es bleibt weiterhin hitzig und turbulent. Am Ende jedoch haben Sie gemeinsam eine Verabredung getroffen, die für alle Beteiligten verbindlich und orientierend ist.
Sollten Sie jetzt denken, dass es bei Ihnen im Unternehmen doch genau so läuft, dann antworte ich: Allein, mir fehlt der Glaube. Denken Sie gerade, dass es bei Ihnen und mit Ihren Leuten eh nicht möglich ist, entgegne ich: Allein, Ihnen fehlt der Glaube. Am Ende dieses Buches werden wir (vermutlich) zu der Erkenntnis kommen, dass beide Antworten richtig sind.
8Veränderungen sind an der Tagesordnung. Change Projekte werden initiiert, Transformationen beschlossen und Maßnahmenkataloge erarbeitet. Ob diese Projekte tatsächlich zu 70 Prozent scheitern, ist nicht bewiesen. Im Organisationsalltag zeigen sich aber zunehmend Change-Müdigkeit, Ablehnung gegenüber beschlossenen Veränderungen, Aussitzen und Unterlaufen der Maßnahmen bis hin zu offenem Widerstand. Warum ist das so? Die häufige (oberflächliche) Antwort darauf lautet: Die Menschen wurden nicht abgeholt, eingebunden, mitgenommen und erzeugen Gegenwind. Aha, die Menschen leisten also Widerstand gegen Veränderung. Nicht selten wird darüber hinaus noch mit dem Alter der Beteiligten und deren Angst und Unsicherheit argumentiert. Diese Argumentation zeigt vor allem eines - das existierende Menschenbild. Vielleicht haben wir uns alle aber auch einfach an diese Erklärung gewöhnt. Veränderung - Widerstand - Mensch, fertig. Das ist einfach, geht schnell und wir müssen uns keine weiteren Gedanken machen.
Denn ob wir es Change, Transformation oder Veränderung nennen, wir beeinflussen damit die Organisation, also ein komplexes System. Eine Organisation lässt sich nicht über die Summe ihrer Mitglieder und deren jeweilige Persönlichkeit erklären. Es ist ein System, mit etablierten Strukturen und dem Zweck, sich selbst zu erhalten. Mit diesem Blick auf Organisation ändern sich die Fragen, die wir uns stellen, wenn es um Veränderung geht. Welche Strukturen, also welche unserer expliziten und impliziten Verabredungen von Zusammenarbeit, müssen sich ändern? Wo liegt eine große Hebelkraft? Welche Strukturen verhindern oder hemmen die Veränderung möglicherweise? Haben wir ausreichend Energie und Instabilität im System für den Change?
Diese Fragestellungen kommen bisher kaum vor in den Kick-offs für die agile Transformation, den Strategiewechsel oder die Erschließung neuer Märkte. Solange wir aber unseren Blick auf die Menschen (und deren Widerstand) halten, wird sich die Diskussion um gescheiterte Vorhaben nicht verändern und der Erfolg weiterhin eher zufällig bleiben.
Organisationaler Diskurs - kein Rezept, sondern Instrument
Was also ist zu tun? Die kurze Antwort an dieser Stelle: einen organisationalen Diskurs führen.
Das klingt zunächst nach einer bestimmten Art, miteinander zu sprechen, nach einer Kommunikations-Methode, eventuell sogar zeremoniell. Da haben Sie sicher schon einiges probiert. In vielen Organisationen wird die Diskussion um Meeting-Regeln, Zuhör-Techniken und Sprechsteine 9genauso regelmäßig wiederholt, wie der Blick auf gescheiterte Maßnahmen. Unterstelle ich etwa, dass nicht «gut» miteinander gesprochen wird? Ja, das tue ich. Als Sammelbegriff für die Art und Weise, wie Meetings, Workshops, Retrospektiven oder Führungskräfterunden kommunikativ ablaufen, verwende ich gern den Begriff «undiszipliniert». Was meine ich damit? Viele Aspekte oder Problemstellungen werden gleichzeitig in die Luft geworfen, die Redenden beziehen sich nicht aufeinander, Reden dient einzig dem Verteidigen des eigenen Standpunktes, Fragen werden kaum gestellt, Grundannahmen zum eigenen Standpunkt nicht mitgeliefert. Es wird in Bewertungen gesprochen, ohne die Beobachtung zu benennen, es gibt keine Momente des Schweigens und Probleme werden nicht in der Tiefe betrachtet. Alles soll schnell gehen, und auf jeden Fall müssen am Ende konkrete To-dos herauskommen. Viel Rauschen, wenig Gespräch.
Schnell erklingt mitunter der Ruf, diese Phänomene über die rote, gelbe, grüne oder blaue Persönlichkeit der Menschen zu verargumentieren und dann die Lösung in Seminaren zu gewaltfreier Kommunikation oder Regeln für wertschätzendes Feedback zu erhoffen. Auch hier sind die Menschen nicht das Problem. Wir haben Systeme und damit Strukturen etabliert, die ernsthaften, verbindlichen organisationalen Diskurs be- oder sogar verhindern. Damit sorgt der Ruf nach Wir-Gefühl, Eigenverantwortung und Wertschätzung für eine Ambivalenz bei den handelnden Menschen. Wir «verabreden», wie wir miteinander umgehen, halten uns aber nicht daran. Das erzeugt Frust. Wenn unsere Strukturen einen Diskurs nicht zulassen, sollten wir zunächst unser System betrachten und daran arbeiten.
Wir reden «nicht passend» miteinander, weil wir verlernt haben, miteinander zu denken. Das Denken ist der zugrunde liegende Knackpunkt. Die Mitarbeitenden in den Unternehmen, die ich begleiten darf oder durfte, können miteinander denken, aber nur im Krisenfall. Laufen die Organisationen auf Normalbetrieb, fallen sie in undisziplinierte Interaktionsmuster zurück. Ein spannendes Phänomen, denn die geltende Struktur wird in einer Krise quasi ausgehebelt. Dann ist zu beobachten, wie Gespräche tiefer werden, langsamer mitunter, Denkpausen entstehen, Standpunkte bezogen und wieder aufgegeben werden.
10Im organisationalen Diskurs, der in Kleingruppen stattfindet, denken die Teilnehmenden über ihr Denken nach, über Struktur und geltende Normen in der eigenen Organisation, die Routinen ihres Handelns und die kollektiven Bewertungsmuster. Sie reflektieren gemeinsam und betrachten sich dabei als Individuum, als Team und die Organisationsebene. Das ist nicht trivial und durchaus anspruchsvoll. Dann können wesentliche strukturelle Verabredungen neu getroffen oder verändert werden.
Wie das konkret geht, welche Phasen es braucht und mit welchen Risiken und Nebenwirkungen zu rechnen ist, stelle ich Ihnen in diesem Buch vor. Weil organisationaler Diskurs keine Methode und auch kein Rhetorik-Fahrplan ist, liegen ihm einige Prinzipien zugrunde, damit er seine veränderungswirksame Kraft entfalten kann. Veränderung gelingt, wenn wir in einen guten Diskurs finden, und der bedeutet, miteinander zu denken. Was also erwartet Sie konkret im Folgenden?
Im ersten Teil setzen wir uns mit grundlegenden Denkmodellen auseinander. Wie erklären wir uns die Welt, das Verhalten anderer Menschen, Probleme, Situationen, die Organisation? Welche Theorien und Modelle legen wir dabei zugrunde? Diese Fragen sind zentral, vor allem wenn es um Change geht. Wir werden mit einigen Überzeugungen aufräumen, die heute immer noch in vielen Organisationen zu finden sind. Wir beschäftigen uns mit den Menschenbildern in Organisationen und gehen Fragen nach wie Was ist Wirklichkeit? oder Was verstehen wir unter Kommunikation? Was braucht es, um Veränderungen umzusetzen? Was ist denn Basis für Veränderungen und warum sollten wir über Probleme sprechen? Ich lade Sie ein, Ihre eigenen Überzeugungen zu reflektieren und auf Validität zu überprüfen. Gerade so wie im Diskurs.
Damit ist das Fundament gelegt, und wir steigen im Zweiten Teil intensiv in den Viersprung des organisationalen Diskurses ein:
Reflect - Irritate - Declare - Agree
Dazu stelle ich Ihnen die philosophischen Wurzeln des organisationalen Diskurses vor. Wir klären, in welchem Kontext der Diskurs seine volle Wirksamkeit entfalten kann, welches Setting dafür notwendig ist und natürlich auch, mit welchen Wirkungen Sie rechnen dürfen.
11Der organisationale Diskurs ist ein multi-disziplinäres Instrument zur Organisationsentwicklung. Die Einflüsse aus den diversen Denkschulen sorgen für Widersprüche und Paradoxien. Die erspare ich Ihnen nicht. Im Gegenteil, das genau sorgt für gute Momente, um intensiv nachzudenken und die eigene Sichtweise zu überprüfen.
Die wichtigsten Einflussgebenden
des organisationalen Diskurses
12Warum die Ameisen?
Ameisen gehören zu den im Kollektiv lebenden Tieren, die mich schon lange faszinieren. Sie leben in Kolonien mit teilweise mehreren Millionen Insekten. Da braucht es ein gutes Zusammenspiel, damit nicht nur das Chaos herrscht. Sie führen Krieg, suchen nach Futter und bauen gigantische Hügel mit Kammersystemen. Sie lösen also komplexe Aufgaben. Ameisen organisieren sich ohne zentrale Steuerung. Sie arbeiten arbeitsteilig, jede Ameise weiß immer, was ihre Aufgabe ist.
Bei Bedarf jedoch, wenn beispielsweise ein Ameisenbär den Hügel plündert, organisieren sie sich neu. Funktionen werden gewechselt. Jede Ameise übernimmt die jetzt notwendige Aufgabe, ebenfalls ohne dass ihr das jemand sagt oder vorgibt. Diese kleinen Tiere mit ihren...
