Moving Organizations

1.3 Sechs Thesen, die Organisationen bewegen

Die meisten von uns verbringen einen Großteil ihres Lebens in Organisationen und diese sind von großer Bedeutung für unsere Entwicklung und unser Wohlbefinden. Wir werden im Krankenhaus geboren, lernen in Schulen und Universitäten, arbeiten in Unternehmen, Behörden oder NPOs, engagieren uns in Vereinen. Haben Sie mal überlegt, welche und wie viele Organisationen für Sie in Ihrem bisherigen Leben wirklich relevant waren?

Uns begeistern Organisationen. Wir finden diese »Einrichtung« großartig und glauben, dass wir und die Gesellschaft ihr viel verdanken. Wir selbst haben unseren Traumjob in einer Organisation gefunden, die sich auf die Entwicklung von Organisationen spezialisiert hat. Dadurch kennen wir viele sehr unterschiedliche Arten von Organisationen und auch die Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen. Die Ausgangslage und die Motive sind sehr verschieden, doch alle sehen sich einer großen Herausforderung gegenüber: Sie müssen sich, mehr denn je, umstellen. Die Digitalisierung, die zunehmende Komplexität und Krisen zwingen sie dazu. Es ist Zeit für den Umbau. Dafür ist es wichtig, nicht nur in ihnen, sondern auch an ihnen zu arbeiten.

Wir glauben, dass es nicht zuletzt aus gesellschaftlicher Sicht wichtig ist, an Organisationen zu arbeiten. Nicht nur für die Einzelne, sondern auch für die Gemeinschaft sind gute Organisationen wichtig, denn vieles, was gesellschaftlich relevant ist, entsteht in Organisationen: wissenschaftliche Forschung, neue Impfstoffe, Film- und Musikdienste, Pflege- und Hilfsdienste, Plattformen für die Partnersuche . . Die Praxis zeigt, dass neue Ideen für die Gesellschaft erst dann relevant werden, wenn Organisationen sie aufgreifen. Wir sehen dies bei der Umweltbewegung, die, um wirksam zu werden, Verbände und Parteien gründen musste. Aus diesen Annahmen leiten wir unser Credo ab: Organisationen sind enorm wichtig und wir können sie gestalten. Dies ist unsere Motivation, unser Purpose, dieses Buch zu schreiben.

Um mit Organisationen zu arbeiten, sollte man sie und den aktuellen Kontext, in dem sie agieren, verstehen. Die aus unserer Sicht wichtigsten Thesen für Moving Organizations in der heutigen Zeit sind:

1. Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten, damit sie mit höherer Komplexität zurechtkommen.

2. Agilität ist ein Prozess, mit dem Organisationen steigender Komplexität begegnen. Das gelingt ihnen unter anderem durch den Erwerb virtueller Kompetenzen.

3. Bei der Umstellung von Organisationen ist die Umverteilung von Macht eine der größten Hürden.

4. Immer mehr Menschen wollen anders arbeiten und sich dabei entwickeln. Moving Organizations brauchen genau das und sind dafür verantwortlich, den Raum für diese Entwicklung zu schaffen.

5. Die Vorbereitung und Bewältigung von Krisen gehört zum Tagesgeschäft von Organisationen.

6. Die Wahrscheinlichkeit von Krisen nimmt durch die stärkere Vernetzung und steigende Abhängigkeiten zu, und Organisationen werden vermehrt gefordert sein, ihren Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung (Gemeinwohl) zu leisten.

1.3.1 These 1: Die Digitalisierung zwingt Organisationen zu neuen Antworten1

1890 verdrängte Elektrizität die Dampfmaschine als Energieantrieb in den Fabriken. Ingenieure kauften die größten Elektromotoren, die es am Markt gab, tauschten die Dampfturbine, die in der Mitte der Maschinen stand, durch den neuen Motor aus. Am Produktionsprozess veränderte sich wenig: das Raumkonzept, die Arbeitsweise und Produktivität blieben ähnlich. 30 Jahre später: Die Fabriken waren nicht wiederzuerkennen. Statt einer großen Maschine, die im Zentrum stand, gab es viele kleine Elektromotoren. Das räumliche Konzept hatte sich komplett verändert. Die Arbeitseinheiten wurden aufgeteilt und Arbeiterinnen waren nach Materialfluss und Arbeitsablauf aufgeteilt.

Es brauchte eine neue Form des Organisierens: die Anordnung der Maschinen in Form von Fertigungsstraßen, die Arbeitsabläufe analytisch in ihre Einzelschritte zerlegt, um sie nach ökonomischen Gesichtspunkten zu strukturieren. In einer mit Dampfmaschinen betriebenen Fabrik wäre dies undenkbar gewesen. Die neue Anordnung erforderte eine andere Art zu denken und war eine soziale Innovation. Diese machte eine effektive Nutzung einer elektrifizierten Fabrik erst möglich. Man nennt diese Form der sozialen Innovation Taylorismus, der in seiner extremen Anwendung auch viele negative soziale Auswirkungen hatte. Die technologische Innovation der Elektrifizierung brauchte folglich die soziale Innovation, um wirksam zu werden. Es dauerte dann noch einmal fast 100 Jahre, bis die Elektrifizierung ihre eigentliche Wirkung voll entfalten konnte.

Technische und soziale Innovation sind also eng miteinander verbunden. Vieles ist nicht eindeutig festgelegt, etwa Reihenfolge, Grenze und Zuordnung. Ein Paradebeispiel dafür ist die Entstehung des World Wide Web: Damit die Wissenschaftlerinnen am CERN effizienter und globaler kommunizieren und forschen konnten, suchten sie nach neuen Lösungen. Die Entwicklung des World Wide Web befriedigte vielfältige soziale Kommunikations-, Beziehungs- und Kooperationsbedürfnisse durch vernetzte Webseiten und damit durch die Vernetzung von Wissen und Informationen. Die explosionsartige Ausbreitung des World Wide Web samt seiner technischen Weiterentwicklung entstand in einem co-kreativen und co-evolutionären Prozess von sozialer und technologischer Innovation.

Die weitreichendsten Innovationen sind solche, die auf die Kommunikation und das Wissen in einer Gesellschaft abzielen und tiefgreifende soziale Veränderungen mit sich bringen. Bisher können wir vier solche epochalen Innovationen in der Menschheitsgeschichte rekonstruieren (Baecker, 2007):

1. Sprache: Die Entwicklung von Sprache ermöglicht es einer Gemeinschaft, sich in tribalen Strukturen zu organisieren.

2. Schrift: Die Erfindung der Schrift ermöglicht es Menschen, sich in Stadtstaaten und Königreichen zu organisieren.

3. Buchdruck: Die Erfindung des Buchdrucks ermöglicht die Aufklärung breiter Bevölkerungsschichten, führt zur Bildung von Nationalstaaten und der Demokratie.

4. Computer: Die Entwicklung des Computers und dessen Vernetzung durch das Internet ermöglicht eine globale Gesellschaft, neue Möglichkeiten der Kommunikation und Kooperation.

Die Digitalisierung ist eine weitere weitreichende Innovation, die in vielfältiger Weise tief in unsere Gesellschaft eingreift. Die Geschichte zeigt, dass jede Veränderung des Mediums Kommunikation einen gesellschaftlichen Wandel nach sich zieht. Wir erleben heute den Beginn eines Umbruchs, in dem die Digitalisierung eine zentrale Rolle spielt. Zur Erinnerung einige der bisherigen Meilensteine: Wikipedia (2001), Facebook (2004), Google Maps (2005), iPhone (2007), Tesla Roadster (2008), Zoom (2013), Tik Tok (2016) und ChatGPT (2022). Dieser Prozess wird weitergehen, sich auf Organisationen auswirken und eine Steigerung der Komplexität mit sich bringen.

Die Folge ist eine Welt, für die ein Begriff geprägt wurde: VUCA-World (deutsch: VUKA-Welt). Ihre Faktoren sind: Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Ambiguität). VUCA bezeichnet eine Welt, in der sich vieles stetig verändert, unvorhersehbar und uneindeutig ist. Die VUCA-Welt ist ein anderes »Spiel« und verlangt von Organisationen andere Antworten.

Die Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten, die es ohne sie nicht gäbe, und sie erhöht zugleich die Komplexität. An der aktuellen Entwicklung der künstlichen Intelligenz (KI) ? ein weitgefasster Begriff, der sich mit dem maschinellen Lernen befasst - lässt sich das gut erkennen. Diese Technologien verändern Jobs, Prozesse und Strukturen. Sie wirken vereinfachend und komplexitätssteigernd. Organisationen müssen lernen, damit umzugehen. Und wir stehen erst am Anfang eines Umbruchs, der uns noch sehr fordern wird (Esposito, 2024).

Während Organisationen in den letzten Jahrzehnten bestrebt waren, vor allem ihre Effizienz zu verbessern, geht es heute um Agilität und Resilienz. In einem komplexen, instabilen Umfeld macht es keinen Sinn, Organisation so effizient wie möglich zu machen, d.?h. Routinen einzuführen, Prozesse zu verschlanken und alles darauf auszurichten, kostengünstiger zu arbeiten. Es geht jetzt vor allem darum, im Spiel zu bleiben. Und um dies zu erreichen, müssen sich Organisationen von Grund auf umstellen. Oft bedeutet das: Spielfähigkeit geht vor Effizienz. Oder es geht vorrangig um Kreativität, oder einfach nur um das Überleben. Der Fokus ändert sich merkbar schneller. Wichtig ist zu erkennen, welcher Fokus notwendig ist und was getan werden muss, wenn ein Fokuswechsel ansteht (siehe Kap. 3.9).

Organisationen müssen sich anpassen und verändern, weil wir eine tiefe gesellschaftliche Transformation erleben. Die sogenannte »Spätmoderne« mit ihrem Fortschrittsversprechen hat ihre Glaubwürdigkeit eingebüßt. Verlusterfahrungen, Angst und Verunsicherung nehmen zu (Reckwitz, 2024). Die Gesellschaft, Organisationen und Menschen müssen lernen, mit Unsicherheit umzugehen (Eidenschink, 2025). In diesem Buch befassen wir uns damit, wie dies in und mit Organisationen geleistet werden kann.

1.3.2 These 2: Agilität ist...