1 - Einleitung [Seite 6]
2 - Inhalt [Seite 12]
3 - I. Konzeptionen und Modelle interkultureller Personal- und Organisationsentwicklung [Seite 14]
3.1 - Stefanie Rathje: Gestaltung von Organisationskultur - Ein Paradigmenwechsel [Seite 16]
3.1.1 - 1 Unternehmenskultur als zentrales Konstrukt der Personal und Organisationsentwicklung [Seite 16]
3.1.1.1 - 1.1 Definition [Seite 16]
3.1.1.2 - 1.2 Funktion [Seite 17]
3.1.1.3 - 1.3 Struktur [Seite 18]
3.1.2 - 2 Krise des Kohärenzparadigmas der Unternehmenskulturgestaltung [Seite 19]
3.1.2.1 - 2.1 Grundlagen des Kohärenzparadigmas [Seite 19]
3.1.2.2 - 2.2 Probleme des Kohärenzparadigmas [Seite 20]
3.1.3 - 3 Kohäsion und Inklusion als erfolgversprechende Schlüsselkonzepte zur Gestaltung von Unternehmenskultur [Seite 21]
3.1.3.1 - 3.1 Entstehung von Unternehmenskultur [Seite 22]
3.1.3.2 - 3.2 Kohäsion als Ziel von Unternehmenskulturgestaltung [Seite 22]
3.1.3.3 - 3.3 Rahmenbedingungen der Gestaltung von Unternehmenskultur [Seite 23]
3.1.3.4 - 3.4 Entwicklung von Kohäsion [Seite 26]
3.1.4 - 4 Praktische Schlussfolgerungen für die Personal- und Organisationsentwicklung [Seite 27]
3.1.5 - Literatur [Seite 29]
3.2 - Christoph I. Barmeyer: Das Passauer 3-Ebenen-Modell. Von Ethnozentrismus zu Ethnorelativismus durch kontextualisierte interkulturelle Organisationsentwicklung [Seite 32]
3.2.1 - 1 Einleitung [Seite 32]
3.2.2 - 2 Unternehmensinternationalisierung und Transfer zwischen Mutter-Tochtergesellschaften [Seite 33]
3.2.2.1 - 2.1 Organisationsentwicklung - international? interkulturell? [Seite 33]
3.2.2.2 - 2.2 Internationaler Transfer in Mutter-Tochterbeziehungen [Seite 35]
3.2.3 - 3 Grenzen internationaler Organisationsentwicklung [Seite 37]
3.2.3.1 - 3.1 Illustration: internationaler Transfer organisationskultureller Instrumente [Seite 38]
3.2.3.1.1 - 3.1.1 Internationale Unternehmenswerte? [Seite 38]
3.2.3.1.2 - 3.1.2 Internationaler Verhaltenskodex? [Seite 39]
3.2.3.2 - 3.2 Ethnozentrismus und Interkulturalität [Seite 40]
3.2.4 - 4 Kontextualisierte interkulturelle Organisationsentwicklung: Das Passauer 3-Ebenen-Modell [Seite 44]
3.2.4.1 - 4.1 Drei systemische Kontext-Ebenen [Seite 44]
3.2.4.2 - 4.2 Konkretisierung des Passauer 3-Ebenen-Modells [Seite 46]
3.2.4.2.1 - 4.2.1 Makro-Ebene: Vordergrund- und Hintergrund-Institutionen [Seite 46]
3.2.4.2.2 - 4.2.2 Meso-Ebene: Organisationsmetaphern und Mental Maps [Seite 48]
3.2.4.2.3 - 4.2.3 Mikro-Ebene: Interkulturbildung und interkulturelles Lernen [Seite 50]
3.2.5 - 5 Conclusio [Seite 52]
3.2.6 - Literatur [Seite 53]
3.3 - Jochen Strähle: Was ist Unternehmenskultur? [Seite 58]
3.3.1 - 1 Über Unternehmenskultur und Mißverständnisse [Seite 58]
3.3.2 - 2 Was ist eigentlich Unternehmenskultur? [Seite 58]
3.3.2.1 - 2.1 Funktionalistisches Kulturverständnis - Ein Unternehmen hat eine Kultur [Seite 58]
3.3.2.2 - 2.2 Deterministisches Kulturverständnis - Ein Unternehmen ist eine Kultur [Seite 59]
3.3.2.3 - 2.3 Integratives Kulturverständnis - Synthese der Perspektiven [Seite 59]
3.3.3 - 3 Wie entsteht eine Unternehmenskultur? [Seite 60]
3.3.3.1 - 3.1 Phasenmodell von Sackmann (1983) zur Entstehung von Kultur [Seite 60]
3.3.3.2 - 3.2 Das Ebenenmodell von Schein (1995) [Seite 60]
3.3.3.3 - 3.3 Das Schichtenmodell von Dülfer (2001) [Seite 61]
3.3.4 - 4 Zusammenfassung und Konsequenzen für den täglichen Umgang mit Kultur [Seite 62]
3.3.5 - Literatur [Seite 65]
3.4 - Volker Stein: Interkulturelle Kreativität [Seite 66]
3.4.1 - 1 Herausforderung "sich interkulturell bewähren" [Seite 66]
3.4.2 - 2 Warum "Interkulturelle Kreativität"? [Seite 67]
3.4.3 - 3 Annäherung an "Interkulturelle Kreativität" [Seite 68]
3.4.4 - 4 Definition "Interkulturelle Kreativität" [Seite 70]
3.4.5 - 5 Konsequenzen Interkultureller Kreativität für die individuelle Personalentwicklung [Seite 70]
3.4.6 - 6 Konsequenzen Interkultureller Kreativität für die interkulturelle Teamentwicklung [Seite 72]
3.4.7 - 7 Konsequenzen Interkultureller Kreativität für die Organisationsentwicklung [Seite 74]
3.4.8 - 8 Fazit [Seite 75]
3.4.9 - Literatur [Seite 76]
3.5 - Sylke Piéch: Interkulturelles Wissensmanagementmodell zur Optimierung des internationalen Personaltransfers [Seite 80]
3.5.1 - 1 Auslandspotenzial adé [Seite 80]
3.5.2 - 2 Interkulturelles Wissensmanagementmodell [Seite 81]
3.5.2.1 - 2.1 Wissensmanagement auf individueller Ebene [Seite 82]
3.5.2.1.1 - 2.1.1 Reflexion [Seite 82]
3.5.2.1.2 - 2.1.2 Kompetenzanalyse [Seite 83]
3.5.2.1.3 - 2.1.3 Umgang mit Wissen [Seite 83]
3.5.2.1.4 - 2.1.4 Wissens- und Erfahrungsübermittlung [Seite 84]
3.5.2.1.5 - 2.1.5 Kompetenzerwerb [Seite 84]
3.5.2.2 - 2.2 Wissensmanagement auf organisationaler Ebene [Seite 85]
3.5.2.2.1 - 2.2.1 Erstellung eines Anforderungsprofils [Seite 85]
3.5.2.2.2 - 2.2.2 Umsetzungsempfehlungen [Seite 86]
3.5.2.2.3 - 2.2.3 Qualitätssicherung durch Verbindlichkeit [Seite 87]
3.5.3 - 3 Zusammenfassung [Seite 89]
3.5.4 - Literatur [Seite 90]
3.6 - Jürgen Bolten: Können Organisationen interkulturelle Kompetenzausbilden? Zum Zusammenspiel von interkultureller Organisations- und Personalentwicklung und interkulturellem Wissensmanagement [Seite 92]
3.6.1 - 1 Einleitung [Seite 92]
3.6.2 - 2 Rahmenbedingungen für eine organisationale Verankerung interkulturellen Lernens [Seite 94]
3.6.2.1 - 2.1 'Interkulturalität' und 'interkulturelle Kompetenz' aus Sicht der Personal- und der Organisationsentwicklung [Seite 94]
3.6.2.2 - 2.2 Organisations- und personalpolitisch relevante (Mega-)Trends [Seite 99]
3.6.3 - 3 Möglichkeiten der Entwicklung einer interkulturellen organisationalen Kompetenz [Seite 100]
3.6.4 - 4 Realisationsformen organisationaler interkultureller Kompetenz [Seite 103]
3.6.4.1 - 4.1 Initiierung emergenter interkultureller System- bzw. Netzwerkkompetenz [Seite 103]
3.6.4.2 - 4.2 Interkulturelle Selbstorganisation fördern [Seite 106]
3.6.4.3 - 4.3 Rückkopplungsmechanismen durch soziale Einbettung integrieren [Seite 109]
3.6.5 - 5 Fazit [Seite 110]
3.6.6 - Literatur [Seite 112]
3.7 - Irina I. Baeuerle: Integriertes Konzept des Informations-, Kommunikations- und Wissensmanagement (I-K-W-Management) als neue Perspektive für die (interkulturelle) Organisationsentwicklung [Seite 116]
3.7.1 - 1 Einleitung [Seite 116]
3.7.2 - 2 Netzwerkorientierung als Grundidee des I-K-W-Managements [Seite 117]
3.7.3 - 3 Der strategische Erfolgsfaktor des I-K-W Managements: Netzwerkorientierte Unternehmenskultur [Seite 118]
3.7.4 - 4 Soziale Netzwerkanalyse als Ist-Analyse: Methodische Ebene der Optimierung des I-K-W-Managements [Seite 120]
3.7.5 - 5 Praktische Anwendung der Netzwerkanalyse [Seite 122]
3.7.6 - 6 Ausprägung der Netzwerkorientierung der Unternehmenskultur als Aufgabe der interkulturellen Organisationsentwicklung [Seite 124]
3.7.7 - Literatur [Seite 125]
4 - II. Anwendungsfelder und Instrumente interkultureller Personal- und Organisationsentwicklung [Seite 128]
4.1 - Stefan Strohschneider: Human Factors und interkulturelle Teamentwicklung [Seite 130]
4.1.1 - 1 Einleitung [Seite 130]
4.1.2 - 2 Human Factors-Forschung: Themen und Trends [Seite 131]
4.1.3 - 3 Human Factors für die interkulturelle Teamentwicklung [Seite 135]
4.1.3.1 - 3.1 Gemeinsame mentale Modelle [Seite 135]
4.1.3.2 - 3.2 Schutz des subjektiven Kompetenzempfindens [Seite 137]
4.1.4 - 4 Design von Teamarbeit [Seite 138]
4.1.4.1 - 4.1 Teamstrukturierung [Seite 138]
4.1.4.2 - 4.2 Teamprozesse [Seite 139]
4.1.4.3 - 4.3 Kommunikationsempfehlungen [Seite 140]
4.1.5 - 5 Human Factors, kulturelle Fragen und Teamdesign [Seite 141]
4.1.6 - Literatur [Seite 143]
4.2 - Petra Köppel: Virtuelle Teams: Die Rolle der Führung [Seite 146]
4.2.1 - 1 Internationale Zusammenarbeit über kulturelle und geographische Grenzen hinweg [Seite 146]
4.2.2 - 2 Die Methodik [Seite 147]
4.2.3 - 3 Das Modell multikultureller Teams: MIPO-Modell [Seite 147]
4.2.4 - 4 Typische Konflikte und Synergien in virtuellen Teams [Seite 149]
4.2.4.1 - 4.1 Synergien als unterschätztes Potenzial [Seite 149]
4.2.4.2 - 4.2 Konflikte als unvermeidliche Hürden [Seite 150]
4.2.5 - 5 Die aktuelle Ineffektivität virtueller Teams [Seite 153]
4.2.6 - 6 Die neue Rolle der Führung [Seite 156]
4.2.7 - 7 Führungsinstrumente zur Steigerung der Effektivität virtueller Teams [Seite 159]
4.2.8 - 8 Die Grenzen eines universalen Führungskonzepts [Seite 163]
4.2.9 - Literatur [Seite 164]
4.3 - Karsten Müller & Matthias Metzger: Internationale Mitarbeiterbefragung als unternehmenskulturelles Evaluations- und Integrationsinstrument am Beispiel der Continental AG [Seite 168]
4.3.1 - 1 Einleitung [Seite 168]
4.3.2 - 2 Funktionen und Besonderheiten multinationaler MAB [Seite 168]
4.3.3 - 3 Grundsätzliche Implementierungsstrategien [Seite 171]
4.3.4 - 4 Praktische Herausforderung multinationaler MAB [Seite 173]
4.3.4.1 - 4.1 Vorbereitung [Seite 174]
4.3.4.2 - 4.2 Instrument [Seite 175]
4.3.4.3 - 4.3 Analyse und Interpretation [Seite 177]
4.3.4.4 - 4.4 Follow-up [Seite 179]
4.3.5 - 5 MAB als Instrument der Integration von Kulturen [Seite 182]
4.3.6 - Literatur [Seite 184]
4.4 - Nathalie Hecker: Unternehmenskulturentwicklung und Werteentfaltung - Überlegungen und Empfehlungen aus der Theorie und Praxis [Seite 186]
4.4.1 - 1 Einleitung [Seite 186]
4.4.2 - 2 Unternehmenskultur- und Werteentwicklung als Metapher [Seite 186]
4.4.3 - 3 Werteentfaltung will festschreiben und Kulturentwicklung will die Veränderung [Seite 187]
4.4.4 - 4 Unternehmenskultur wird typischerweise praktiziert, aber nicht reflektiert [Seite 188]
4.4.5 - 5 Unternehmen widmen verstärkt den weichen Aspekten Beachtung [Seite 189]
4.4.6 - 6 Empfehlungen für die Praxis [Seite 190]
4.4.6.1 - 6.1 Ziel definieren [Seite 192]
4.4.6.2 - 6.2 Analysieren [Seite 194]
4.4.6.3 - 6.3 Handeln [Seite 196]
4.4.7 - 7 Nutzung der kollektiven Intelligenz zur Entwicklung von Maßnahmen [Seite 196]
4.4.8 - 8 Konkrete Maßnahmen zur Implementierung [Seite 198]
4.4.9 - 9 Fazit [Seite 199]
4.4.10 - Literatur [Seite 200]
4.5 - Christoph I. Barmeyer, Klaus Boll, Eric Davoine: Die Integration von interkultureller Personalentwicklung und Unternehmenskulturentwicklung am Beispiel des multinationalen Unternehmens Bosch [Seite 202]
4.5.1 - 1 Einleitung [Seite 202]
4.5.2 - 2 Interkulturell ausgerichtete Personal- und Unternehmenskulturentwicklung [Seite 203]
4.5.3 - 3 Interkulturelle Personalentwicklung von Bosch [Seite 204]
4.5.3.1 - 3.1 Internationale Mobilität: Zwischen deutscher Identität und kultureller Vielfalt [Seite 205]
4.5.3.2 - 3.2 Integrative Maßnahmen interkultureller Personalentwicklung [Seite 207]
4.5.4 - 4 Internationale Unternehmenskulturentwicklung von Bosch [Seite 208]
4.5.4.1 - 4.1 Werte-Entstehungsprozess [Seite 209]
4.5.4.2 - 4.2 Kulturelle Vielfalt und gewollte Ambivalenzen [Seite 211]
4.5.5 - 5 Fazit: Distinktive, innovative Merkmale der Personal- und Unternehmenskulturentwicklung [Seite 213]
4.5.6 - Literatur [Seite 216]
4.6 - Anette Hammerschmidt: Sic! Ein Diagnoseinstrument zur Orientierung in der transkulturellen Unübersichtlichkeit [Seite 218]
4.6.1 - 1 Einführung [Seite 218]
4.6.1.1 - 1.1 Kultur als Sündenbock [Seite 218]
4.6.1.2 - 1.2 Interkulturelle Kompetenz als Orientierungskompetenz [Seite 219]
4.6.2 - 2 Orientierungsinstrumente [Seite 220]
4.6.2.1 - 2.1 Navigieren als Metapher und Erfahrung [Seite 220]
4.6.2.2 - 2.2 Landkarte und Kompass [Seite 222]
4.6.3 - 3 sic! - ein Diagnoseinstrument [Seite 225]
4.6.3.1 - 3.1 Der primäre Analysekreislauf: Situation - Individuum - Culture [Seite 225]
4.6.3.2 - 3.2 Der komplementäre Analysekreislauf: Rollen - Sozialisation - Kontext [Seite 227]
4.6.3.3 - 3.3 Fallbeispiel und Anwendung des Diagnoseinstruments [Seite 229]
4.6.4 - Literatur [Seite 233]
5 - III. Interkulturelle Sichtweisen auf Methoden interkultureller Organisations- und Personalentwicklung [Seite 234]
5.1 - Ulrike Haupt: Systemische Organisationsentwicklung aus der Beraterperspektive: Internationale, interkulturelle und kulturangepasste Organisationsentwicklung [Seite 236]
5.1.1 - 1 Einleitung [Seite 236]
5.1.2 - 2 Systemische Organisationsentwicklung aus einer interkulturellen Perspektive: Definition, Herkunft, Verbreitung [Seite 237]
5.1.3 - 3 Wertorientierung und Kulturabhängigkeit [Seite 240]
5.1.3.1 - 3.1 Prämissen der systemischen Organisationsentwicklung: was daran entspringt den deutschen Werten? [Seite 241]
5.1.3.2 - 3.2 Der französische Gesellschaftskontext als mögliche Eintrittsbarriere für systemische Organisationsentwicklung [Seite 243]
5.1.4 - 4 Internationale, interkulturelle und kulturangepasste Organisationsentwicklung [Seite 246]
5.1.4.1 - 4.1 Internationale Organisationsentwicklung [Seite 247]
5.1.4.2 - 4.2 Interkulturelle Organisationsentwicklung [Seite 248]
5.1.4.3 - 4.3 Kulturangepasste Organisationsentwicklung [Seite 249]
5.1.5 - 5 Konsequenzen für Beraterkompetenzen [Seite 250]
5.1.6 - 6 Ausblick [Seite 251]
5.1.7 - Literatur [Seite 253]
5.2 - Nadja Riedlberger: Der Einfluss der US-amerikanischen Forschungskultur auf die interkulturelle Personalentwicklung [Seite 256]
5.2.1 - 1 Problemstellung [Seite 256]
5.2.2 - 2 Determinanten der US-amerikanischen Forschungskultur [Seite 257]
5.2.2.1 - 2.1 Allgemeine Determinanten US-amerikanischer Forschung [Seite 257]
5.2.2.2 - 2.2 Spezifische Determinanten interkultureller US-amerikanischer Forschung [Seite 259]
5.2.3 - 3 Determinanten US-amerikanischer Personalentwicklungsansätze [Seite 261]
5.2.4 - 4 Fazit [Seite 264]
5.2.5 - Literatur [Seite 265]
5.3 - Yaling Pan: Methoden interkultureller Kompetenzvermittlung - Einsichten und Ansätze aus einer chinesischen Betrachtung [Seite 268]
5.3.1 - 1 Problematik: Westliche Dominanz in den Ansätzen des interkulturellen Trainings [Seite 268]
5.3.1.1 - 1.1 Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit werden mehr als "Schock" und weniger als "Chancen" betrachtet [Seite 268]
5.3.1.2 - 1.2 Vernachlässigung der "gesellschaftlichen Subkultur" und der "Persönlichkeit" der Kommunikationsteilnehmer [Seite 269]
5.3.1.3 - 1.3 Vernachlässigung der Interaktion zwischen den Kommunikationspartnern [Seite 269]
5.3.1.4 - 1.4 Fehlendes ganzheitliches Denken [Seite 270]
5.3.2 - 2 Die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz für interkulturell tätige Unternehmen in China [Seite 270]
5.3.3 - 3 Interkulturelles Training in China [Seite 274]
5.3.4 - 4 Ansätze für interkulturelles Training in China [Seite 275]
5.3.4.1 - 4.1 Lernen von Musterpersönlichkeiten und Förderung der ganzheitlichen Betrachtung [Seite 275]
5.3.4.2 - 4.2 Suche nach Gemeinsamkeiten als Ausgangsansatz [Seite 276]
5.3.4.3 - 4.3 Verbindung des direktiven Lernens mit autonomem Lernen [Seite 277]
5.3.4.4 - 4.4 Förderung der 'Sowohl-als auch-Denkweise' [Seite 277]
5.3.4.5 - 4.5 Das Fischen beibringen - Förderung der Metakompetenzen zur Entwicklung interkulturellen Kompetenz [Seite 278]
5.3.4.6 - 4.6 Förderung der interaktiven und langfristig konzipierten interkulturellen Trainings [Seite 279]
5.3.5 - 5 Schlussbetrachtung [Seite 279]
5.3.6 - Literatur [Seite 280]
5.4 - Petra Vogler: Indische Perspektiven des Interkulturellen Change Managements [Seite 282]
5.4.1 - 1 Einleitung [Seite 282]
5.4.2 - 2 Verbindungen zwischen Management und Wandel [Seite 284]
5.4.3 - 3 Ein Grundlagenmodell Interkulturellen Managements auf dem Fundament Interkultureller Philosophie [Seite 285]
5.4.4 - 4 Schlussfolgerung [Seite 297]
5.4.5 - Literatur [Seite 298]
5.5 - Katharina Kriegel: Interkulturelle Mediation als Konfliktlösung in Organisationen [Seite 302]
5.5.1 - 1 Welche Vorteile bietet die Mediation für die Bearbeitung von Konflikten? [Seite 303]
5.5.2 - 2 Welche Herausforderungen stellen sich an Interkulturelle Mediation? [Seite 306]
5.5.2.1 - 2.1 Warum es lohnt, Mediation von Interkultureller Mediation zu unterscheiden [Seite 306]
5.5.2.2 - 2.2 Drei besondere Eigenschaften der Mediation [Seite 307]
5.5.2.3 - 2.3 Das kulturelle Fundament [Seite 309]
5.5.2.4 - 2.4 Überlegungen zu Interkultureller Mediation als interkultureller Methode [Seite 312]
5.5.3 - 3 Wo sollte Mediation im Kontext interkultureller Personal- und Organisationsentwicklung angesiedelt werden? [Seite 314]
5.5.4 - Ausblick [Seite 316]
5.5.5 - Literatur [Seite 316]
6 - Autoren [Seite 320]
