Implementierung von Beyond Budgeting

1Probleme mit dem traditionellen Management

»Das meiste, was wir als Führung bezeichnen, besteht darin, den Mitarbeitern die Arbeit zu erschweren.«

Peter Drucker

1.1Einleitung

In diesem Kapitel befassen wir uns näher mit den Problemen des traditionellen Managements, die ich bisher nur angedeutet habe. Hier müssen wir ansetzen. Wenn es keine Probleme gibt, warum sollten wir uns dann die Mühe machen, etwas zu ändern? Warum etwas reparieren, das nicht kaputt ist? Es muss einen Grund für eine Veränderung geben. Einige der Probleme, die wir erörtern werden, stehen in direktem Zusammenhang mit dem Budget und der Budgetierung. Andere hängen eher indirekt damit zusammen, haben aber oft ihre Wurzeln in der Budgetierungsmentalität von »Command & Control«.

Lassen Sie uns mit dem Budget beginnen. Es ist nicht das einzige Problem, aber immer noch ein großes. In den letzten 20 Jahren habe ich Tausende von Managerinnen und Managern auf der ganzen Welt (und auch viele Mitarbeitende) gefragt, was sie vom Budgetierungsprozess halten. Alle haben eine Meinung. Die große Mehrheit denkt sehr kritisch, und viele extrem negativ darüber. Dies sind die Probleme mit dem Budget, die sie normalerweise ansprechen:

• Schwache Verbindungen zur Strategie
  Die Strategie und das Budget werden in isolierten Prozessen entwickelt, die von verschiedenen Funktionen ohne gegenseitigen Respekt und Kontakt erstellt werden.
• Ein sehr zeitaufwendiger Prozess
  Die Budgetierung verschlingt erschreckend viel Zeit und Energie, sowohl bei der Erstellung als auch bei der Nachbereitung.
• Stimuliert unethische Verhaltensweisen
  Spielereien, Unterbietungen und versteckte Absichten, die normalerweise nicht akzeptiert werden würden, werden als normal und unvermeidlich in einem Budgetierungsprozess angesehen.
• Annahmen sind schnell überholt
  Viele und manchmal sogar die meisten der Budgetannahmen erweisen sich als falsch.
• Illusionen über die Kontrolle
  Die meisten Kontrollen, die das Budget bietet, sind nichts anderes als Illusionen von Kontrolle.
• Entscheidungen werden zu früh getroffen
  Entscheidungen über Aktivitäten, Projekte und Ausgaben werden in der Regel zu früh getroffen, ohne dass genügend Informationen vorliegen, um die richtige Entscheidung treffen zu können.
• Entscheidungen werden zu weit oben getroffen
  Der Mangel an Autonomie erzwingt Entscheidungen von oben, was sie oft nicht besser, sondern schlechter macht.
• Verhindert oft, dass die richtigen Dinge getan werden
  »Ich kann das Offensichtliche nicht tun, weil es nicht in meinem Budget ist!«
• Führt oft dazu, dass die falschen Dinge getan werden
  Die Kehrseite ist, dass die Leute tun, was sie nicht tun sollten, weil es im Budget steht: »Gib es aus oder verlier es!«
• Die Welt endet am 31. Dezember
  Das Haushaltsjahr schafft Kurzsichtigkeit und einen aus betriebswirtschaftlicher Sicht oft künstlichen Start-Stopp-Rhythmus.
• Ein für die Leistungsbewertung ungeeignetes Vokabular
  Das »Im-Budget-Bleiben« ist eine eng gefasste und oft nichtssagende Art, Leistung zu definieren.

Das ist eine ziemlich lange Liste von Problemen, die ein hohes Maß an Frustration darstellt. Was ich jedoch ebenso problematisch finde, ist, dass die große Mehrheit der Organisationen Jahr für Jahr mit der Budgetierung fortfährt, während sich so viele beschweren. Wenn so viele kritisch sind, warum haben nicht mehr etwas dagegen unternommen? Wo bleibt die Revolution, wenn doch so viel Unzufriedenheit unter den Menschen brodelt?

Ich habe lange und intensiv darüber nachgedacht und komme nur auf zwei mögliche Gründe. Vielleicht sieht das Management keine Alternative: »Was sollen wir denn stattdessen tun?« Sie haben noch nie etwas von Beyond Budgeting gehört. Glücklicherweise wird diese Gruppe kleiner, da Beyond Budgeting endlich Eingang in das globale Managementvokabular gefunden hat.

Diejenigen, die schon von Beyond Budgeting gehört haben, halten diese Probleme vielleicht nicht für groß genug, um den langen und harten Weg der Veränderung zu rechtfertigen, der erforderlich ist. Sie werden eher als lästigen Juckreiz denn als Symptome einer ernsthaften Krankheit angesehen.

Damit liegen sie aber völlig falsch. Diese Probleme sind viel mehr als nur ein lästiges Jucken. Sie sind Symptome für etwas viel Umfassenderes und Elementares. Die Managementtechnologie »Budgetierung« wurde vor hundert Jahren mit den besten Absichten erfunden, um Organisationen zu besseren Leistungen zu verhelfen. Wahrscheinlich hat es damals gut funktioniert, vielleicht sogar noch vor 50 Jahren. Heute leben wir jedoch in ganz anderen Zeiten. Unser Geschäftsumfeld ist nicht nur viel dynamischer und unvorhersehbarer geworden, sondern es geht auch immer mehr um Menschen: die Geburt des Wissensarbeiters sowie der Niedergang von Organisationen als gehorsame Maschinen. In diesem Umfeld ist die Budgetierung eher ein Hindernis als eine Unterstützung für großartige Leistungen geworden. Etwas, das verhindert, dass Organisationen ihr volles Potenzial ausschöpfen können.

Dieses schwerwiegende Problem wird nicht dadurch behoben, indem man sich nur mit der Budgetierung befasst. Das Ziel von Beyond Budgeting besteht daher nicht nur oder nicht unbedingt darin, die Budgets abzuschaffen. Es geht vielmehr darum, Organisationen zu schaffen, die beweglicher und menschlicher sind, denn das ist gut und notwendig, um heutzutage hervorragende Leistungen zu erbringen. Dies erfordert einen radikalen Wandel im traditionellen Management. Im Zentrum dieser Art von Management stehen der Budgetierungsprozess und die Budgetierungsmentalität, die nur selten unangetastet und unverändert bleiben können.

Sie werden vielleicht zögern, sich an diesem massiven Angriff auf das traditionelle Management und die Budgets ohne entsprechende Beweise zu beteiligen. Wenn Sie skeptisch sind, hoffe ich, dass wir uns zumindest darauf einigen können, dass jeder Prozess von Zeit zu Zeit überprüft und auf Herz und Nieren getestet werden sollte. Es gibt immer einen besseren Weg. Wenn Sie also jetzt wachsam sind, bitte ich Sie nur darum, sich auf die nächsten Seiten einzulassen, auf denen genauer untersucht wird, ob ein Problem vorliegt. Ich verspreche handfeste Beweise zu liefern. Vielleicht werden Sie nicht überzeugt sein. Nun gut. Aber bitte geben Sie mir eine Chance!

1.2Welchen Weg geht man in einem neuen Geschäftsumfeld?

Was treibt Unternehmen wirklich zu Höchstleistungen an? Was bringt Menschen dazu, morgens aufzustehen, zur Arbeit zu gehen und ihr Bestes zu geben? Wie können wir Kreativität und Innovation freisetzen? Wie können wir schneller als die Konkurrenz Dinge erkennen und darauf reagieren? Warum sollten Menschen für uns, unser Unternehmen arbeiten und nicht für jemand anderen?

Diese Fragen werden wahrscheinlich schon seit den Anfängen von Organisationen und Führung gestellt. Die Fragen sind dieselben geblieben. Es sind die Antworten, die sich geändert haben. Die alten Antworten waren recht simpel und beinhalteten eine starke Dosis an hierarchischer Führung und Kontrolle. Vieles davon hat in der Vergangenheit wahrscheinlich gut funktioniert. Heute gibt es so viel mehr VUCA in der Welt: Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität. Darüber hinaus sind auch die Erwartungen von Beschäftigten, Kunden, Aktionären und der Gesellschaft dramatisch gestiegen. Und auch die Transparenz im Geschäftsleben hat zugenommen. Es gibt nur noch wenige Orte, an denen man sich verstecken kann.

Es ist fast so, als hätten wir eine »globale Erwärmung« des gesamten Geschäftsklimas erlebt. Die »Klimaveränderungen« sind schneller, unvorhersehbarer und heftiger als in den verlässlichen Sommern und Wintern, an die wir uns vielleicht noch aus unserer Kindheit erinnern. Sehen Sie sich nur die Volatilität der Ölpreise an. Für viele Unternehmen, nicht nur für Ölgesellschaften, ist der Ölpreis eine Schlüsselvariable für ihre Geschäftsentwicklung. Sie versuchen, kurz- und langfristige Prognosen zu erstellen, und scheitern immer wieder kläglich, wie der Kurssturz 2014 wieder einmal gezeigt hat. Sehen Sie sich das Tempo der technologischen Innovation an. Die Erstellung eines Fünf-Jahres-Businessplans für eine Plattenfirma muss heute ein Alptraum sein, verglichen mit den Tagen vor digitalen Formaten, Downloads und Streaming. Und warum sollte es hier aufhören?

Die tatsächliche globale Erwärmung hat immer noch ihre Skeptiker, aber niemand scheint dieses Thema zu bestreiten. Die Beweise für den Wandel sind überall zu finden. Wir werden von der Ungewissheit fast erdrückt. Nur eines...