Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit - Behavior Based Safety (BBS)

Name: Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit - Behavior Based Safety (BBS)
Brand: Erich Schmidt Verlag
Price: 35.9 EUR
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Christoph Bördlein(Autor*in)

Erich Schmidt Verlag

2. Auflage

Erschienen am 28. September 2015

420 Seiten

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978-3-503-16546-9 (ISBN)

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Person

Inhalt

Umschlag Seite 1
Titelei
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Wozu BBS?
1.1.1 Wie kommt es zu Arbeitsunfällen?
1.1.1.1. Ursachen und Bedingungen von Arbeitsunfällen
1.1.1.2. Die Ursache ist meist das Verhalten
1.1.1.3. Technische, prozedurale und verhaltensbezogene Arbeitssicherheit
1.1.2 Traditionelle Wege, das Verhaltensproblem der Arbeitssicherheit zu lösen
1.1.2.1. Personalselektion
1.1.2.2. Informationen, Training und andere Methoden
1.1.2.3. Die "Polizeimethode" der Arbeitssicherheit
1.1.2.4. Das DuPont-Modell
1.1.3 Die Sicherheitspyramide
1.1.4 Jede Verhaltensweise ist das Resultat einer Entscheidung
Fallbeispiel: BBS in einer Aluminiumfabrik
1.2 Was ist BBS?
1.2.1 Warum Schweißer (fast) immer einen Schutzschild verwenden
1.2.2 Kurzer Überblick über die Prinzipien von BBS
1.2.2.1. Wozu dient BBS?
1.2.2.2. Verhalten definieren
1.2.2.3. Verhalten beobachten
1.2.2.4. Feedback geben
1.2.2.5. Ziele setzen
1.2.2.6. Positiv verstärken
Fallbeispiel: BBS in einer Raffinerie
2 Warum tun Menschen das, was sie tun?
2.1 Die Wissenschaft vom Verhalten
2.1.1 Was ist Verhalten?
2.1.2 Angewandte Verhaltensanalyse
2.1.3 BBS
2.2 Das ABC-Modell für sicheres Verhalten
2.2.1 Das ABC-Modell
2.2.2 Vorausgehende Bedingungen
2.2.2.1. Der Nutzen vorausgehender Bedingungen
2.2.2.1.1. Sicheres Arbeiten erklären
2.2.2.1.2. Sicheres Arbeiten trainieren
2.2.2.1.3. An sicheres Arbeiten erinnern
2.2.2.1.4. Sicheres Arbeiten ermöglichen
2.2.2.1.5. Das Leitbild des Unternehmens
2.2.2.1.6. Das Sicherheitsklima
2.2.2.2. Wann wirken vorausgehende Bedingungen?
Fallbeispiel: BBS in einer Kunststofffabrik
2.2.3 Konsequenzen
2.2.3.1. Jedes Verhalten hat Konsequenzen
2.2.3.1.1. Natürliche Konsequenzen
2.2.3.1.2. Geplante Konsequenzen
2.2.3.2. Merkmale von Konsequenzen
2.2.3.2.1. Auswirkung auf den Handelnden
2.2.3.2.2. Zeitlicher Abstand zum Verhalten
2.2.3.2.3. Wahrscheinlichkeit des Auftretens
2.2.3.2.4. Die Konsequenzenanalyse
2.2.3.3. Verhaltensformung durch Konsequenzen
2.2.3.3.1. Bestrafung
2.2.3.3.2. Bestrafung durch Entzug
2.2.3.3.3. Negative Verstärkung
2.2.3.3.4. Positive Verstärkung
2.2.3.3.5. Extinktion
2.2.3.3.6. Erholung nach Bestrafung
2.2.3.3.7. Zusammenfassung
2.2.3.4. Verstärkerpläne und ihre Auswirkungen auf das Verhalten
2.2.3.5. Arten von Verstärkern
2.2.3.5.1. Soziale
2.2.3.5.2. Materielle
2.2.3.5.3. Aktivitätsverstärker
2.2.4 Zusammenfassung: Warum tritt sicheres oder unsicheres Verhalten auf?
2.2.4.1. Vorausgehende Bedingungen
2.2.4.2. Das Fehlen von Konsequenzen
2.2.4.3. Nur negative Konsequenzen für unsicheres Arbeiten
2.2.4.4. Unwirksame positive Konsequenzen
2.2.4.5. Checkliste: Warum wird unsicher gearbeitet?
3 Notwendige Bestandteile von BBS
3.1 Verhalten definieren
3.1.1 Verhalten und Ergebnisse
3.1.2 Wie muss die Definition eines Verhaltens aussehen?
3.1.2.1. Eindeutigkeit
3.1.2.2. Verhalten ist aktiv
3.1.2.3. Messbarkeit
3.1.2.4. Beobachtbarkeit
3.1.2.5. Zuverlässigkeit
3.1.2.6. Das sichere Verhalten
3.1.2.7. Verhaltensdefinitionen korrekt formulieren
3.1.2.8. Definitionen von Ergebnissen
3.1.2.8.1. Eindeutig
3.1.2.8.2. Aktiv
3.1.2.8.3. Messbar
3.1.2.8.4. Beobachtbar
3.1.2.8.5. Zuverlässig
3.1.2.8.6. Sicher
3.1.2.8.7. Die korrekte Formulierung
3.1.2.9. Zusammenfassung
3.1.3 Wie findet man das relevante Verhalten?
3.1.3.1. Auswerten von Unfallberichten
3.1.3.2. Vorschriften und Anweisungen
3.1.3.3. Das Wissen der Mitarbeiter
3.1.3.4. Einige praktische Hinweise für die Auswahl von Verhaltensweisen
3.1.4 Das Verhalten trainieren
3.1.4.1. Beschreibe das Verhalten noch einmal verbal
3.1.4.2. Demonstriere das Verhalten
3.1.4.3. Lasse die Person das Verhalten zeigen
3.1.4.4. Gib häufig konstruktives und positives Feedback
3.1.4.5. Trainiere in allen Situationen, in denen das Verhalten später auftreten soll
3.2 Beobachten
3.2.1 Widerstände überwinden
3.2.1.1. Beobachten bedeutet nicht Bespitzeln
3.2.1.1.1. Alle Mitarbeiter sind Beobachter und werden auch beobachtet
3.2.1.1.2. Die Beobachtungsdaten werden anonymisiert
3.2.1.1.3. Das BBS-System vom disziplinarischen System getrennt halten
3.2.1.1.4. Das Feedback sollte annehmbar sein
3.2.1.2. Das Beobachtetwerden führt zu positiver Verstärkung
3.2.2 Wie häufig sollte beobachtet werden?
3.2.2.1. Vorteile häufiger Beobachtungen
3.2.2.2. Wie erreicht man viele Beobachtungen?
3.2.2.2.1. Vorausgehende Bedingungen für Beobachtungen
3.2.2.2.2. Konsequenzen für Beobachtungen
3.2.2.3. Der Zahl der Beobachtungen sind Grenzen gesetzt
3.2.3 Sollen Verhaltensweisen oder Ergebnisse beobachtet werden?
3.2.4 Die Qualität von Beobachtungen verbessern
3.2.4.1. Beobachterübereinstimmung
3.2.4.1.1. Der Nutzen der Beobachterübereinstimmung
3.2.4.1.2. Wie errechnet man die Beobachterübereinstimmung?
3.2.4.1.3. Was kann man tun, um die Beobachterübereinstimmung zu verbessern?
3.2.4.1.3.1. Überarbeiten der Definitionen
3.2.4.1.3.2. Beobachtertraining
3.2.5 Die Basisrate erfassen
Fallbeispiel: BBS im Tagebau
3.3 Feedback geben
3.3.1 Positiv oder konstruktiv
3.3.2 Mündlich, grafisch, schriftlich
3.3.2.1. Mündliches Feedback
3.3.2.2. Grafisches Feedback
3.3.2.3. Schriftliches Feedback
3.3.3 Häufigkeit
3.3.4 Individuell oder gruppenbezogen
3.3.5 Feedback für Vorgesetzte
3.4 Ziele setzen
3.4.1 Ziele sollten SMART sein
3.4.2 Welches Ziel ist angemessen?
3.4.3 Vorgegebene und selbstgewählte Ziele
3.5 Positiv verstärken
3.5.1 Feedback ist noch nicht Verstärkung
3.5.2 Der Nutzen positiver Verstärkung für das Unternehmen
3.5.3 Wie man richtig positiv verstärkt
3.5.3.1. Angemessen verstärken
3.5.3.2. Nicht zu viel zu schnell verlangen
3.5.3.3. Verstärken heißt nicht Bestechen
3.5.3.4. Nicht unverdient verstärken
3.5.3.5. Transparenz: Nicht manipulieren
3.5.3.6. Keine Wettbewerbe
3.5.4 Vier Grundsätze fürs Verstärken
3.5.4.1. Ehrlich sein
3.5.4.2. Spezifisch sein
3.5.4.3. Verstärkung möglichst unmittelbar geben
3.5.4.4. Verstärkung persönlich geben
Fallbeispiel BBS im Bergbau
4 BBS in der Praxis
4.1 Voraussetzungen für BBS
4.1.1 Allgemeine Voraussetzungen
4.1.2 Das Sicherheitsassessment
4.1.2.1. Nutzen
4.1.2.2. Bestandteile
4.1.2.2.1. Information der Mitarbeiter
4.1.2.2.2. Sichtung der Daten
4.1.2.2.3. Interviews
4.1.2.2.4. Beobachtungen
4.1.2.3. Diagnosen
4.1.2.3.1. Vorausgehende Bedingungen und Informationen
4.1.2.3.2. Ausrüstung und Abläufe
4.1.2.3.3. Wissen und Fertigkeiten, Training
4.1.2.3.4. Konsequenzen
4.1.2.3.5. Gesamteinschätzung
4.1.2.4. Empfehlungen
4.1.2.4.1. Das Ziel des BBS-Systems
4.1.2.4.2. Die Umsetzung der Prinzipien von BBS
4.1.2.4.3. Die Struktur des BBS-Systems
4.1.2.4.4. Ein Plan zur Einführung
4.1.2.4.5. Chancen und Risiken, Kosten
4.2 Zwei grundsätzlich verschiedene Modelle zur Umsetzung von BBS
4.2.1 Das mitarbeitergetragene Beobachtungskartensystem
4.2.1.1. Übersicht
4.2.1.2. Einführung und Entwicklung des Systems
4.2.1.2.1. Die Entscheidung für BBS
4.2.1.2.2. Der Planungsworkshop
4.2.1.2.2.1. Teilnehmer
4.2.1.2.2.2. Einführung
4.2.1.2.2.3. Dem BBS-Prozess eine Verfassung geben
4.2.1.2.2.4. Gruppen definieren
4.2.1.2.2.5. Aufgaben definieren
4.2.1.2.2.6. Die Steuerungsgruppe planen
4.2.1.2.2.7. Einen Zeitplan entwerfen
4.2.1.2.3. Schulungen
4.2.1.2.3.1. Verhaltensanalytische Grundlagen von BBS
4.2.1.2.3.2. Die praktische Umsetzung der Prinzipien von BBS
4.2.1.2.3.3. Die Entwicklung der Instrumente und Werkzeuge von BBS
4.2.1.2.4. Start der Beobachter- und Unterstützergruppen
4.2.1.2.4.1. Beobachtergruppen
4.2.1.2.4.1.1 Aufgaben
4.2.1.2.4.1.2 Instrumente
4.2.1.2.4.1.3 Rollen
4.2.1.2.4.1.4 Tagesordnung für das erste Gruppentreffen einer Beobachtergruppe
4.2.1.2.4.2. Unterstützergruppen
4.2.1.2.4.2.1 Aufgaben
4.2.1.2.4.2.2 Instrumente
4.2.1.2.4.2.3 Rollen
4.2.1.2.5. Start der Steuerungsgruppe
4.2.1.2.5.1. Aufgaben
4.2.1.2.5.2. Instrumente und Rollen
4.2.1.2.6. Follow-Up
4.2.1.2.7. Weiterentwicklungen
4.2.1.3. Die Struktur des Systems im Überblick
Fallbeispiel: BBS in einem metallverarbeitenden Betrieb
4.2.2 Das Checklistensystem
4.2.2.1. Übersicht
4.2.2.2. Einführung und Entwicklung
4.2.2.2.1. Planungsgruppe
4.2.2.2.1.1. Der Inhalt der Checkliste
4.2.2.2.1.2. Der Beobachtungsprozess
4.2.2.2.1.3. Das Feedback
4.2.2.2.1.4. Ziele setzen
4.2.2.2.1.5. Verstärkung
4.2.2.2.2. Schulungen
4.2.2.3. Rollen und Instrumente
4.2.2.3.1. Rollen
4.2.2.3.1.1. Vorarbeiter und Meister
4.2.2.3.1.2. Mitarbeiter
4.2.2.3.1.3. Betriebs- und Abteilungsleiter
4.2.2.3.1.4. Sicherheitsfachkräfte
4.2.2.3.2. Instrumente
4.2.2.3.2.1. Die Checkliste
4.2.2.3.2.2. Grafisches Feedback
4.2.2.3.2.3. Tokensystem
4.2.2.4. Die Struktur des Systems
4.3 Weitere Varianten und Aspekte
4.3.1 Selbstbeobachtung
4.3.2 BBS im Baugewerbe
4.3.3 Die Rolle der Arbeitnehmervertretung
4.3.4 Der Beobachtereffekt
4.3.4.1. Beobachter verhalten sich sicherer als Nicht-Beobachter
4.3.4.2. Je korrekter die Beobachtungen, desto größer ist der Beobachtereffekt
4.3.5 Wie man Erfolge sichert: Verhaltensänderungen beibehalten und erweitern
4.3.5.1. Verhalten aufrechterhalten
4.3.5.1.1. Verstärkung und Feedback allmählich ausdünnen
4.3.5.1.2. Natürliche Verstärkung herbeiführen
4.3.5.2. Verhalten generalisieren lassen
4.3.5.2.1. Methode des gemeinsamen Stimulus
4.3.5.2.2. Das schlampige Training
4.3.5.2.3. Eigenverantwortung stärken
4.3.5.3. BBS ist ein Prozess
Fallbeispiel: BBS in einer Schiffswerft
5 Der Erfolg von BBS
6 Ausblick
7 Informationsquellen, Institutionen, Organisationen
8 Literatur
9 Anhang
9.1 Funktionale Analyse der Bedingungen für sicheres Arbeiten
9.2 Ein Leitfaden zur fortlaufenden Problemanalyse (Beispiel)
9.3 Ein Leitfaden für Interviews mit Vorgesetzten im Sicherheitsassessment (Beispiel)
9.4 Ein Leitfaden für Interviews mit Mitarbeitern im Sicherheitsassessment (Beispiel)
9.5 Tätigkeitsanalyse für Beobachtungen im Sicherheitsassessment (Beispiel)
Umschlag Seite 4

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