Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung

1.1 Mitarbeiterbindung ist kein Zufall, sondern das Ergebnis wirksamer Führung

1.1.1 Warum der Glaube, dass jeder ersetzbar ist, täuscht

Führungskräfte sind die Architekten der Mitarbeiterbindung. Ihr Einfluss reicht von der ersten Begegnung im Recruiting über die gesamte Mitarbeiterreise bis hin zu langfristigen Karrierepfaden. Empathische Führungskräfte tragen durch klare Kommunikation, Wertschätzung und individuelle Unterstützung der Mitarbeiter entscheidend zur Bindung bei. Sie motivieren und schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeiter langfristig bleiben möchten.25

Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) dienen dabei als Unterstützung, um Freiräume für wirksame Führungsarbeit zu schaffen. Menschen bleiben, wenn sie sich gesehen, gefördert und respektiert fühlen und dies beginnt mit einer starken Führungskraft.

In der heutigen Arbeitswelt ist die Bindung von Beschäftigten ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Der Fachkräftemangel, hybride Arbeitsmodelle, die gestiegene Mobilität und die zunehmenden Erwartungen von Beschäftigten machen es unerlässlich, Menschen nicht nur für die Organisation zu gewinnen, sondern sie auch langfristig zu halten. Besonders in der dynamischen Arbeitswelt 4.0, geprägt von Digitalisierung und globaler Vernetzung, wird Mitarbeiterbindung zur strategischen Priorität.

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wenn es um die emotionale Bindung von Menschen im Arbeitsleben geht.

Badura fasste 2017 in »Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert - Mitarbeiterbindung durch Kulturentwicklung« treffend die wichtigsten Kernelemente der Mitarbeiterbindung zusammen, an deren Definition sich auch die Autoren orientieren:

»Für das Finden, Führen und Binden exzellenter Mitarbeiter werden Qualität und Bindekraft des sozialen Systems einer Organisation immer wichtiger, d.?h. eine sinnstiftende Betätigung, vertrauensvolle Beziehungen zu Kollegen, eine unterstützende Führung sowie eine Kultur, die ihren Erwartungen in Sachen Fairness, Gerechtigkeit, Fortkommen und Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben gerecht wird.«26

Zwei weitere Definitionen werden von Felfe (2020) und Vom Hofe (2005) geliefert, deren Definitionen sich auf die Begründung und der Aufrechterhaltung der Verbundenheit bezieht, welches das zugrunde liegende Konzept »Connected oder Disconnected« des vorliegenden Fachbuchs widerspiegelt. Felfe (2020) definiert Mitarbeiterbindung als die Verbundenheit, Identifikation und Zugehörigkeit, welche Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen wahrnehmen und empfinden.27 Vom Hofe (2005) charakterisiert Mitarbeiterbindung als eine Verbundenheit mit dem Unternehmen, die sämtliche Maßnahmen umfasst, welche Mitarbeiter dazu bewegen, dem Unternehmen treu zu bleiben und die Beziehung zu diesem zu stärken. Entscheidend ist dabei nicht eine vertragliche Bindung zu setzen, sondern vor allem eine emotionale Bindung im beidseitigen Einvernehmen zu entwickeln.28 Alle drei Definitionen referenzieren auf die zwischenmenschlichen Aspekte, die folglich weniger mit monetären, »traditionellen« Anreizsystemen korrespondieren - wie in der Praxis immer noch der Glaube vorherrscht - sondern auf die Qualität der erlebten sozialen Beziehungen abzielen.

Bindung ist kein »weiches Thema«

Eine effektive Führung geht über die Vermeidung von Fluktuation hinaus. Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Verbundenheit, Engagement und Motivation fördern. Dies gelingt, wenn Führungskräfte auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter achten, Wertschätzung zeigen und eine klare Vision vermitteln. Wer noch nicht überzeugt ist, hier zur Untermauerung einige prägnante Zahlen/Daten/Fakten, die durch weitere Studienergebnisse in den folgenden Kapiteln erweitert werden und eindrücklich die Notwendigkeit zeigen, etwas zu tun, und zwar auf der »nicht-monetären« emotionalen Bindungsebene. Denn hinsichtlich der Verbundenheit nichts zu tun, ist keine Option. Aus der aktuellsten Gallup-Studie (2024) geht hervor, dass sich nur 14?% der Beschäftigten stark mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen. 45?% geben an, aktiv nach neuen Jobmöglichkeiten zu suchen, was als Indikator für eine innere Kündigung gewertet werden kann. Beschäftigte mit geringer Bindung an den Arbeitgeber fehlen laut dem Gallup Engagement Index durchschnittlich 9,1 Tage pro Jahr, Engagierte dagegen nur 4,8 Tage.29 Diese Diskrepanz zeigt, dass fehlende emotionale Bindung kein »weiches Thema« ist, sondern direkten Einfluss auf Krankenstand, Produktivität und Unternehmenserfolg hat.

Die Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0

erfordern keine neue Führung, sondern eine anpassungsfähigere und ermutigendere. Agilität, Technologiekompetenz und Menschlichkeit müssen miteinander verbunden werden, um sowohl Stabilität als auch Innovation zu fördern. Führung bedeutet, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und dabei den Fokus auf Ergebnisse statt auf starre Prozesse zu legen. Führungskräfte schaffen die Rahmenbedingungen für Eigenverantwortung und Entscheidungsfreude in ihren Teams und unterstützen dort, wo es nötig ist. Das bedeutet jedoch nicht Chaos, sondern eine klare Ausrichtung auf übergeordnete Ziele. Führungskräfte, die den Zusammenhalt und die Zusammenarbeit im Team fördern, steigern die Verbundenheit und das Engagement. Es handelt sich um ein Äquivalent zum traditionellen Loyalitätskonzept. Denn Geld und Sicherheit - der berühmte lebenslange Arbeitsplatz als Loyalitätsquelle - funktionieren in der Arbeitswelt 4.0 nicht mehr, wie auch die Ereignisse rund um Personalfreisetzungen in ehemals stabilen Branchen zeigen. Es gilt vielmehr auf der zwischenmenschlichen Ebene Konflikte zu lösen und eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, selbst in Zeiten tiefgreifender Veränderung und Unsicherheit.30

Der Irrtum des »Ersetzbarkeitsglaubens«

Ein reales Beispiel aus einem mittelständischen Unternehmen zeigt, wie fatal der Glaube an die einfache Austauschbarkeit von Mitarbeitern sein kann. Ein Teamleiter war überzeugt, dass seine Mitarbeiter keine echten Alternativen auf dem Arbeitsmarkt hätten. Als ein wertvolles Teammitglied kündigte, nahm er dies gelassen und war sich sicher, schnell Ersatz zu finden. Die Realität sah jedoch anders aus. Die Suche dauerte Monate, das verbleibende Team war überlastet, und die Motivation sank. Schließlich verließen weitere Fachkräfte das Unternehmen, und das Projekt geriet ins Stocken.

Dieses Szenario verdeutlicht, dass Mitarbeiter keine austauschbaren Ressourcen sind. Sie sind Menschen mit individuellen Stärken und Bedürfnissen. Unternehmen profitieren, wenn sie aktiv in die Bindung ihrer Teams investieren. Regelmäßige Gespräche über Wünsche, Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen eine Kultur der Wertschätzung und stärken die emotionale Bindung.

Das Kohärenzmodell: Positiv erlebte Teamdynamik und Führung

Ein Modell für die Zukunft der Mitarbeiterbindung basiert auf vier zentralen Säulen: Verbundenheit, Verstehbarkeit, Sinnhaftigkeit und Machbarkeit. Diese Elemente schaffen die Grundlage für eine positive Teamdynamik und wirksame Führung. Dabei wird das ursprüngliche Kohärenzmodell von Antonovsky (1987), welches aus den Dimensionen Verständlichkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit besteht, um die zwischenmenschliche Dimension Verbundenheit erweitert. Aufgrund eines sprachlichen Updates werden die Begriffe Verstehbarkeit als Synonym für Verständlichkeit und Machbarkeit als Synonym für Handhabbarkeit verwendet. Das Modell von Antonovsky zeigt auf, dass unter den richtigen Rahmenbedingungen Teammitglieder ihre Arbeitsumgebung als strukturierter, kontrollierbarer und bedeutungsvoller wahrnehmen. Die Wahrnehmung von Kohärenz stärkt - wenn die drei Ebenen in einer Balance sind - nicht nur das psychische Wohlbefinden, sondern auch die Resilienz und Effektivität des gesamten Teams (Antonovsky, 1987).

In einem für die Praxis pragmatisch anwendbaren Modell-Update wird nun die zwischenmenschliche Dimension Verbundenheit integriert, da Menschen nicht nur ein Kohärenz-Gefühl entwickeln, wenn Aufgaben und das Arbeitsumfeld verstehbar und handhabbar sind, wenn Sinnhaftigkeit der Arbeit erlebt wird, sondern auch wenn das soziale Mikro- und Makro-System31 gesunde zwischenmenschliche Beziehungen ermöglichen und eine Zusammenarbeit positiv erlebt wird.

So zeigte bereits die Social-Identity-Theory von Tajfel & Turner im Jahr 1986, dass Menschen ein starkes Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen haben. Wenn Menschen sich mit ihrer Organisation oder ihrem Team verbunden fühlen und diese Zugehörigkeit als wertvoll erleben, stärkt das nicht nur ihr Selbstwertgefühl, sondern auch ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber. Ein kohärentes Arbeitsumfeld, in dem Ziele verständlich sind, die Arbeit Sinn stiftet, Herausforderungen bewältigbar erscheinen und zwischenmenschliche...