1 Einführung: Das Problem sind die Risiken und Nebenwirkungen

DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE

• Reorganisationen haben die normative Kraft des Faktischen auf ihrer Seite: Strukturen schaffen Fakten, denen sich niemand entziehen kann. Deshalb ist nicht zu befürchten, dass Veränderungen der Aufbauorganisation am Widerstand der Betroffenen scheitern.
• Selbst wenn die Mitarbeiterinnen und Führungskräfte keinen Veränderungsbedarf sehen und/oder mit der neuen Organisationsstruktur oder ihrer künftigen Position darin nicht einverstanden sind, haben sie kaum eine andere Wahl, als die neue Organisation nach ihrem Inkrafttreten als gegeben hinzunehmen, sofern sie nicht kündigen wollen.
• Das eigentliche Risiko bei Reorganisationen sind nicht Widerstände, es ist, dass sie eine »Kulturveränderung aus Versehen« auslösen und das Verhältnis der Betroffenen zum Topmanagement sowie zum Unternehmen dauerhaft beschädigen.
• Kritisch ist dabei weniger das Ergebnis, also die künftige Struktur, als das Vorgehen. Problematisch ist, wenn Führungskräfte, deren Aufgabenspektrum sich ändert, nicht gefragt, sondern einfach umgesetzt werden. Noch fataler ist, wenn negativ Betroffene vor der Bekanntgabe des neuen Organigramms nicht persönlich informiert werden.
• Die Gefahr schwerwiegender Kommunikationspannen ist bei Reorganisationen deshalb hoch, weil der Diskussionsbedarf im Vorstand oder der Geschäftsführung meist unterschätzt wird. Angesichts eng getakteter Kalender wird es dann extrem schwer, vor der angesetzten Bekanntgabe des neuen Organigramms genügend zusätzliche Besprechungszeit zu finden.
• Weil die abschließende Einigung oft erst in letzter Minute zustande kommt, fallen die Gespräche mit den Betroffenen allzu leicht unter den Tisch. Das wird sowohl von ihnen selbst als oft auch von ihrem Umfeld als Zeichen mangelnder Wertschätzung missverstanden. Dieses Missverständnis ist später kaum noch korrigierbar.
• Der größte Nutzen des Change Managements bei Reorganisationen liegt darin, für eine gute, sorgfältige Kommunikation mit den Betroffenen zu sorgen. Das beginnt damit, darauf zu bestehen, dass genügend Terminreserven für die Diskussion im Vorstand eingeplant werden.
• Es ist weder möglich noch sinnvoll, eine Reorganisation insgesamt als einen partizipativen Prozess anzulegen. Möglich und sinnvoll ist jedoch, die Betroffenen top-down in die Ausgestaltung ihres künftigen Verantwortungsbereichs einzubeziehen. Das sorgt für mehr Realitätsnähe und für eine höhere Akzeptanz.
• Nicht jede Reorganisation ist gleich - es ist ein Unterschied, ob Sie von einer funktionalen zu einer divisionalen Struktur wechseln oder von einer Sparten- zu einer Matrixorganisation. Deshalb werden im »Speziellen Teil« dieses Buches vier wichtige Typen von Reorganisationen und ihre Besonderheiten behandelt.
• Während man sich in der Wissenschaft um möglichst klare, trennscharf definierte Begriffe bemüht, ist der Sprachgebrauch in der Praxis nicht selten »politisch«: Man verwendet bestimmte Begriffe, um damit ganz bestimmte Zwecke und Wirkungen zu erzielen bzw. um unerwünschte Assoziationen zu vermeiden.
• Euphemismen und Tarnbezeichnungen bewirken auf längere Sicht häufig das Gegenteil des Bezweckten und schüren ein generelles Misstrauen gegenüber den »wahren Absichten« des Managements. Deshalb ist es besser, die Dinge beim Namen zu nennen und Beschönigungen zu vermeiden: Unangenehm sind meist nicht die Worte, unangenehm ist das, wofür sie stehen.

Aus Change-Management-Perspektive sind Reorganisationen eigentlich keine große Sache: Ich habe in über 30 Jahren voller Veränderungsprozesse noch nie erlebt, dass eine neue Organisation am Widerstand der Betroffenen und/oder an mangelndem oder mangelhaftem Change Management gescheitert wäre. Und ich habe davon auch noch nie gehört.

Gleich wie viel Aufregung, Streit und Widerstand es im Vorfeld gab, wenn das neue Organigramm erst einmal beschlossen und verkündet ist und die Kästchen mit Namen gefüllt sind, nimmt die neue Organisation am Stichtag ihre Arbeit auf. Vielleicht unter anfänglichem Quietschen und Rumpeln, aber sie tut es. Und wenn die neue Organisationsstruktur nicht völlig dysfunktional ist, laufen die Prozesse und Besprechungen ab dann in der neuen Struktur ab.

1.1 Die normative Kraft des Faktischen

Es ist meines Wissens noch nie vorgekommen, dass Vorgesetzte nach Inkrafttreten einer neuen Struktur trotzdem weiter in ihre alten Abteilungen zu Besprechungen einberufen hätten. Ebenso wenig habe ich je gehört, dass sich Mitarbeiterinnen geweigert hätten, an den Meetings mit ihren neuen Vorgesetzten und Kolleginnen teilzunehmen. Vielleicht kommen sie etwas besorgt, unsicher oder murrend, aber sie kommen - im Gegensatz zu vielen anderen Veränderungen, bei denen die aktive Kooperation der Betroffenen durchaus keine ausgemachte Sache ist.

Natürlich kommt es vor, dass Mitarbeiterinnen trotz der neuen Organisation weiter Kontakt zu ihren bisherigen Vorgesetzten halten, sie etwa nach ihrer Meinung fragen oder sie sogar um eine Entscheidung bitten. Ebenso kommt es vor, dass sie sich bei ihnen bitter über die neue Situation beklagen. Aber das sind »Nebengeräusche«, die vielleicht stören, aber der Gültigkeit und Verbindlichkeit der neuen Struktur keinen Abbruch tun. In gewisser Weise ist das Fortbestehen der alten Beziehungen sogar ein Vorteil, weil diese Kontakte die informelle Vernetzung innerhalb des Unternehmens stärken.

Eine gute Nachricht lässt sich also gleich zu Beginn festhalten: Organisationsstrukturen haben, ähnlich wie neue IT-Systeme, die normative Kraft des Faktischen auf ihrer Seite. Obwohl eigentlich nur auf dem Papier »Kästchen verschoben« und/oder die Namen in den Kästchen geändert wurden, kommt niemand auf die Idee, sich auch nach dem Inkrafttreten der neuen Organisation weiter in den alten Strukturen zu treffen - außer vielleicht in der Kantine.

Das ist ganz anders als z. B. bei Kulturveränderungen, wo die meisten Mitarbeiterinnen und Führungskräfte nach der Bekanntgabe eines neuen Leitbilds oder »Value Statements« überhaupt nicht auf die Idee kommen, ihr Verhalten zu ändern. Stattdessen machen sie einfach so weiter wie bisher, teils weil sie ihr Handeln im Einklang mit dem Leitbild wähnen, teils weil sie gute (oder auch weniger gute) Gründe für ihr Verhalten haben, an denen sich durch das neue Leitbild nichts geändert hat.

Eigentlich erstaunlich: Was veranlasst die Mitarbeiterinnen und Führungskräfte dazu, sich strikt an die neue Organisation zu halten, während sie das neue Leitbild achselzuckend Leitbild sein lassen? Der einfache Grund ist:

Strukturen schaffen Fakten, denen man sich, auch wenn sie einem noch so sehr missfallen, im Grunde kaum entziehen kann.

1.2 Risiken und Nebenwirkungen

Das Problem ist das »im Grunde«: Nicht in der Durchsetzung der organisatorischen Veränderungen liegt die Herausforderung für das Change Management, sondern in ihrer Akzeptanz. Die hat vier verschiedene Teilaspekte:

• Erstens das Akzeptieren des Veränderungsbedarfs. Wenn die Mitarbeiterinnen und Führungskräfte in der bestehenden Organisationsstruktur kein Problem sehen, brauchen sie auch keine Lösung dafür. Sofern aus ihrer Sicht kein Korrekturbedarf vorliegt, gibt es keine Lösung, die sie überzeugen wird: Dann wird ihnen jede Änderung der Organisation im günstigsten Fall überflüssig, im ungünstigeren schädlich erscheinen.
• Zweitens das inhaltliche Akzeptieren der neuen Organisationsstruktur. Auch wenn ihnen der Veränderungsbedarf einleuchtet: Wenn die neue Struktur für die Betroffenen keinen Sinn ergibt, werden sie sie nicht mit Überzeugung mittragen. Vielmehr werden sie ihre Einführung dann mit großer Skepsis beobachten, beunruhigt auf auftretende Schwierigkeiten reagieren und die neue Struktur erst akzeptieren, wenn sich ihre Befürchtungen nicht bestätigen.
• Drittens das Akzeptieren der Vorgehensweise. Selbst wenn sie die Schlüssigkeit der neuen Organisation anerkennen, wird es den Führungskräften und Mitarbeiterinnen sauer aufstoßen, wenn sie sich auf dem Weg dorthin achtlos behandelt und wie Möbelstücke herumgeschoben fühlen. Unter Umständen tragen sie das dem Management dauerhaft nach, selbst wenn sich die neue Organisation bewährt.
• Viertens das Akzeptieren der eigenen künftigen Position. Auch wenn die drei vorgenannten Punkte perfekt erfüllt sind, kommt es doch vor, dass Mitarbeiterinnen oder - vor allem...