Change!

1 - Vorwort [Seite 6]
1.1 - Das Konzept dieses Buchs [Seite 6]
1.2 - Training der Selbst- und Fremdwahrnehmung [Seite 7]
1.3 - Eine praktische Gebrauchsanleitung [Seite 7]
1.4 - Unterschiedliche Rollen des Change Managements und der Change Manager [Seite 9]
2 - Inhaltsverzeichnis [Seite 12]
3 - Einführung [Seite 20]
3.1 - Weshalb Change Management? [Seite Weshalb Change Management?]
- 20 [Seite 20]
3.2 - Eine soziale Revolution [Seite 20]
3.2.1 - Bedarf an Mitsprache, Mitdenken und Mitgestaltung [Seite 22]
3.3 - Neuartige Anforderungen an die Führung [Seite 23]
3.3.1 - Intuitive Führungsfehler [Seite 24]
3.3.2 - Training unserer Intuition [Seite 25]
3.3.3 - Intuitionstraining durch Reflexion [Seite 26]
3.4 - Die Schlüsselrolle des Top Managements [Seite 27]
3.5 - Zusammenfassung [Seite 29]
4 - Typologie der Veränderungsprozesse [Seite 30]
4.1 - Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht [Seite 30]
4.2 - Unterschiedliche Arten von Veränderungsvorhaben [Seite 31]
4.2.1 - Veränderungen lösen Emotionen aus [Seite 32]
4.2.2 - Die Typologie der Veränderungsprozesse [Seite 34]
4.3 - Der Einfluss der Vorgeschichte [Seite 36]
4.3.1 - Veränderungsbereitschaft und »Mutpegel« [Seite 39]
4.3.2 - Der Einfluss der bestehenden Machtverhältnisse [Seite 40]
4.4 - Zusammenfassung [Seite 43]
5 - 1. Fallstudie: Change Management unter Wettbewerbsdruck [Seite 44]
5.1 - Das Fenster der Verwundbarkeit [Seite 44]
5.2 - Zur ethischen Vertretbarkeit gezielter Störmanöver [Seite 46]
5.2.1 - Darf man Konkurrenten gezielt schädigen? [Seite 47]
5.2.2 - Das »Fenster der Verwundbarkeit« [Seite 48]
5.3 - Zahlreiche Angriffsflächen [Seite 49]
5.3.1 - Angriffsziel Nr. 1: Kunden und Händler [Seite 50]
5.3.2 - Angriffsziel Nr. 2: Leistungsträger [Seite 51]
5.3.3 - Angriffsziel Nr. 3: Partner und Schlüssellieferanten [Seite 53]
5.4 - Fokus auf kritische Engpässe [Seite 54]
5.4.1 - Die »Magnet Strategy« nach Grubb & Lamb [Seite 54]
5.5 - Eingliederung vs. »Fusion unter Gleichen« [Seite 55]
5.6 - Konsequenzen für das Change Management [Seite 57]
5.6.1 - Beispiel Stellenbesetzungsverfahren [Seite 57]
5.7 - Veränderungsprozesse beschleunigen [Seite 59]
5.8 - Zusammenfassung [Seite 60]
5.9 - Hintergrund: Change - von der Ausnahme zum Normalfall [Seite 60]
6 - 2. Fallstudie: Projektkrise I [Seite 62]
6.1 - Beziehungskonflikte [Seite 62]
6.2 - Erschrecken und Fluchtimpulse [Seite 64]
6.3 - Hintergrund: Wie Bewertungen und Emotionen unser Handeln bestimmen [Seite 65]
6.4 - Eine ziemlich verfahrene Situation [Seite 68]
6.5 - Aus einem Kernproblem sind zahlreiche Folgeprobleme entstanden [Seite 69]
6.6 - Das Problem hinter dem Problem [Seite 71]
6.6.1 - Verdacht auf schwelenden Machtkampf [Seite 71]
6.6.2 - Der Coup ist gescheitert [Seite 71]
6.7 - Verlust an Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit [Seite 72]
6.7.1 - Zerbrechen des Projektteams [Seite 73]
6.8 - Krisenmanagement oder: Retten, was noch zu retten ist [Seite 74]
6.8.1 - Feuerlöschen beim Betriebsrat [Seite 74]
6.8.2 - Das Gespräch mit dem Projektteam suchen [Seite 75]
6.8.3 - Umgang mit dem mittleren Management [Seite 77]
6.8.4 - Gefahr eines langwierigen und lähmenden Machtkampfs [Seite 78]
6.8.5 - Klärung der Ziele [Seite 79]
6.8.6 - Bewertung der Handlungsoptionen [Seite 79]
6.8.7 - Ein realistischer Lösungsweg [Seite 81]
6.9 - Zusammenfassung [Seite 83]
7 - 3. Fallstudie: Kulturveränderung I [Seite 84]
7.1 - Das neue Leitbild oder: Und urplötzlich geschah . - überhaupt nichts [Seite 84]
7.2 - Nachlassende Energie [Seite 86]
7.3 - Enttäuschung und Entmutigung [Seite 87]
7.3.1 - Niederlage für den neuen Vorstandsvorsitzenden [Seite 88]
7.4 - Hintergrund: Unternehmenskultur - ein weicher Faktor mit harten Folgen [Seite 89]
7.4.1 - Erlebbare Unternehmenskultur [Seite 89]
7.4.2 - Kernelemente von »Unternehmenskultur« [Seite 91]
7.4.3 - Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur [Seite 92]
7.5 - Von vornherein zum Scheitern verurteilt [Seite 94]
7.5.1 - Kardinalfehler 1: Pauschale Entwertung der bestehenden Unternehmenskultur [Seite 94]
7.5.2 - Kardinalfehler 2: Wegdelegieren der Kulturveränderung [Seite 95]
7.5.3 - Unternehmensstrategie [Seite 97]
7.5.4 - Strukturen Prozesse / Strukturen Kultur [Seite 97]
7.5.5 - Kardinalfehler 3: Mangelnde Konkretisierung erzeugt Projektionsflächen [Seite 98]
7.5.6 - Kardinalfehler 4: Umsetzungsprozess nicht zu Ende gedacht [Seite 100]
7.6 - Dauerhafte Kulturveränderung verlangt Beharrlichkeit [Seite 103]
7.6.1 - Einbeziehung und Fokussierung [Seite 104]
7.6.2 - Operationalisierung des strategisch wichtigsten Leitsatzes [Seite 105]
7.6.3 - Von der Beschreibung zur Umsetzung [Seite 106]
7.7 - Zusammenfassung [Seite 108]
8 - 4. Fallstudie: Turnaround / Sanierung [Seite 110]
8.1 - Die letzte Chance [Seite 110]
8.2 - Auch den Verantwortlichen ist in der Regel bang ums Herz [Seite 112]
8.3 - Verantwortlicher Umgang mit Existenzängsten [Seite 112]
8.4 - Rasche, offene, mutige Kommunikation! [Seite 114]
8.4.1 - Die Mitarbeiter ahnen es längst! [Seite 114]
8.4.2 - Die Karten auf den Tisch! [Seite 115]
8.4.3 - Eine Informationsveranstaltung für alle Beschäftigten [Seite 116]
8.4.4 - Den richtigen Ton treffen [Seite 116]
8.4.5 - Vorab-Information von Führungskräften und Betriebsrat [Seite 117]
8.5 - Fortlaufende Kommunikation in der Phase des Wartens [Seite 119]
8.5.1 - Der langwierige Prozess der Sozialauswahl [Seite 119]
8.5.2 - Sagen, wie es weitergeht [Seite 120]
8.6 - Eine Frage von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Loyalität [Seite 121]
8.6.1 - Der alte Geschäftsführer hätte kaum noch eine Chance [Seite 121]
8.6.2 - Ein neuer Geschäftsführer muss erst einmal Vertrauen gewinnen [Seite 121]
8.7 - Den Betriebsrat voll einbeziehen! [Seite 123]
8.8 - Kritische Phasen im Verlauf der Sanierung [Seite 125]
8.8.1 - Datenerfassung für die Sozialauswahl [Seite 126]
8.8.2 - Vollzug der Kündigungen - Alternativen zu blauem Brief und Massenabfertigung [Seite 127]
8.8.3 - Gespräche und Unterstützung [Seite 128]
8.8.4 - Keinen Rollback zulassen [Seite 129]
8.8.5 - Weiterarbeit mit reduzierter Mannschaft [Seite 130]
8.8.6 - Selbstorganisation führt zu falschen Ergebnissen [Seite 130]
8.8.7 - Projekte zur Prozesseliminierung und -optimierung [Seite 131]
8.9 - Zusammenfassung [Seite 132]
9 - 5. Fallstudie: Prozessoptimierung / Reengineering [Seite 134]
9.1 - Die bessere Alternative zum Machtkampf [Seite 134]
9.2 - Angst, Ärger und die Folgen [Seite 136]
9.2.1 - Wohin Angst uns führt [Seite 136]
9.2.2 - Ärger und Zorn führen direkt in einen Machtkampf [Seite 137]
9.3 - Eine Alternative zum Machtkampf finden [Seite 138]
9.4 - Die Hausläger sind ein relatives Optimum [Seite 138]
9.4.1 - Falsche Erklärungen führen zu untauglichen Lösungen [Seite 139]
9.4.2 - Die Perspektive der Meister [Seite 139]
9.4.3 - Die Perspektive des Zentrallagers [Seite 141]
9.4.4 - Konkurrierende Optimierungen [Seite 143]
9.5 - Hintergrund: Die persönliche Kosten-Nutzen-Bilanz - eine Methode zur Visualisierung von Interessenlagen [Seite 144]
9.6 - Risiken und Nebenwirkungen einseitiger Vorgaben [Seite 146]
9.6.1 - Das vorhandene Engagement nicht zerstören [Seite 146]
9.7 - Lösungsprozess statt Sachlösung [Seite 148]
9.7.1 - Workshops mit den Meistern [Seite 148]
9.7.2 - Gestaltung der Workshops [Seite 149]
9.7.3 - Ergebnisse und Schlussfolgerungen [Seite 151]
9.8 - Schwierige Vermittlung an das Top Management [Seite 152]
9.8.1 - Drohender Konflikt mit dem Auftraggeber [Seite 152]
9.8.2 - Überzeugendere Alternativen zu »trockenen« Folien [Seite 153]
9.8.3 - Rasche Entscheidung und Umsetzung [Seite 154]
9.9 - Zusammenfassung [Seite Zusammenfassung]
- 156 [Seite 156]
10 - 6. Fallstudie: Kulturveränderung II [Seite 158]
10.1 - Aufbruch zur Kundenorientierung [Seite 158]
10.2 - Gefühle - zwischen Unverständnis und Zorn [Seite 160]
10.2.1 - Achtung bei eigenen starken Gefühlen! [Seite 160]
10.2.2 - Hilfreiche Emotionen [Seite 161]
10.3 - Hintergrund: Wie Ärger und Wut funktionieren, und wozu sie da sind [Seite 162]
10.4 - Mögliche Vorbehalte gegen mehr Kundenorientierung [Seite 164]
10.5 - An den Stärken ansetzen [Seite 165]
10.5.1 - Ausgeprägte Stärken [Seite 166]
10.6 - Eine Kundenbefragung als Katalysator der Veränderung [Seite 167]
10.6.1 - Richtige und wichtige Frage: Wer ist überhaupt unser Kunde? [Seite 167]
10.6.2 - Was wollen die Kunden? [Seite 169]
10.6.3 - Außerplanmäßige Entscheidung zur Kundenkommunikation [Seite 171]
10.6.4 - Besonderheiten und Gesetzmäßigkeiten [Seite 173]
10.6.5 - Wodurch wurde die Kulturveränderung eigentlich herbeigeführt? [Seite 174]
10.6.6 - Einflussfaktoren auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften [Seite 175]
10.7 - Zusammenfassung [Seite 177]
11 - 7. Fallstudie: Reorganisation / Restrukturierung [Seite 178]
11.1 - Kein Durchsetzungs-, sondern ein Motivationsproblem [Seite 178]
11.2 - Die Angst vor »Unruhe« - und damit vor offener Information [Seite 180]
11.3 - Kosten und Nutzen einer frühzeitigen Information [Seite 181]
11.4 - Die Art der Information muss ihrer Bedeutung entsprechen [Seite 184]
11.5 - Ausnahmsweise keine fortlaufende Information [Seite 184]
11.6 - Betriebsrat auf gleichem Informationsstand wie Führungskräfte [Seite 186]
11.6.1 - Besser informieren, als das Gesetz es befiehlt? [Seite 186]
11.6.2 - Interessenausgleich und Sozialplan zur Milderung der sozialen Folgen [Seite 187]
11.6.3 - Jenseits juristischer Verpflichtungen [Seite 188]
11.7 - Diskussion oder Information? [Seite 189]
11.7.1 - Nicht um Zustimmung geht es, sondern um Querprüfung [Seite 189]
11.8 - Leitlinien für Kommunikation und Implementierung [Seite 190]
11.8.1 - Separate Information des Betriebsrats [Seite 191]
11.8.2 - Fairer Umgang mit den »Verlierern« [Seite 192]
11.8.3 - Rasche Inkraftsetzung [Seite 193]
11.9 - Zusammenfassung [Seite Zusammenfassung]
- 195 [Seite 195]
11.10 - Hintergrund: Jede Organisation ist ein Kompromiss! [Seite 195]
11.10.1 - Organisation der menschlichen Arbeitsteilung [Seite 195]
11.10.2 - Organisationsänderungen bringen Konflikte [Seite 196]
11.10.3 - Reorganisationen sind teuer [Seite 197]
11.10.4 - Keine »Reorganisation auf Raten«! [Seite 199]
12 - 8. Fallstudie: Einführung von IT-Systemen [Seite 200]
12.1 - Unangenehmen Überraschungen vorbeugen [Seite 200]
12.2 - Spontane Reaktionen: Überraschung, Ärger - und Stress [Seite 202]
12.3 - Plötzlich unter massivem Druck [Seite 202]
12.4 - Von der bevorstehenden Einführung überrascht [Seite 204]
12.4.1 - Kommunikation am Bedarf der internen Kunden ausrichten [Seite 205]
12.4.2 - Die meisten IT-Systeme sind mitbestimmungspflichtig [Seite 206]
12.4.3 - Liegt eine »Betriebsänderung« vor? [Seite 207]
12.5 - Hintergrund: IT-Planung versus Change-Planung [Seite 208]
12.6 - Die Situation retten [Seite 209]
12.6.1 - Für einen geordneten Prozess sorgen [Seite 209]
12.6.2 - Die Zustimmung des Betriebsrates einholen [Seite 211]
12.6.3 - Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Einführung vorbereiten [Seite 212]
12.6.4 - Panische Mitarbeiter und mögliche Ansteckungseffekte [Seite 213]
12.6.5 - Die Führungskräfte auf ihre Rolle bei der Einführung vorbereiten [Seite 214]
12.7 - Ein besseres Vorgehensmodell oder die Kunst, auf Weihnachten vorbereitet zu sein [Seite 215]
12.7.1 - Vorhersehen wahrscheinlicher und möglicher Entwicklung [Seite 215]
12.7.2 - Intensive Vorbereitung für den Tag X [Seite 216]
12.8 - Zusammenfassung [Seite 218]
13 - 9. Fallstudie: Customer Relationship Management (CRM) [Seite 220]
13.1 - Nur scheinbar ein IT-Problem [Seite 220]
13.2 - Spontane Reaktion: meist Ratlosigkeit und Tendenz zu Aktionismus [Seite 222]
13.3 - Die Mitarbeiter handeln vernünftig - aus ihrer Sicht [Seite 223]
13.3.1 - Erstaunliche Übereinstimmung [Seite 223]
13.3.2 - Mit Empathie zu einer Hypothese [Seite 224]
13.3.3 - Die Hypothese verifizieren [Seite 225]
13.4 - Den Interessenkonflikt managen [Seite 227]
13.4.1 - Auf die Kooperation der Außendienstmitarbeiter angewiesen [Seite 228]
13.4.2 - Die Dateneingabe vernünftig(er) machen [Seite 229]
13.4.3 - Beharrlichkeit bis zur festen Verankerung der neuen Gewohnheiten [Seite 231]
13.5 - Den Widerstand einplanen - und aktiv reduzieren [Seite 232]
13.5.1 - Die Führungskräfte auf ihre Aufgabe vorbereiten [Seite 233]
13.6 - Zusammenfassung [Seite 234]
14 - 10. Fallstudie: Mitarbeiterqualität [Seite 236]
14.1 - Ganzheitliches Personalmanagement [Seite 236]
14.2 - Ein zermürbter und demoralisierter Außendienst [Seite 238]
14.2.1 - Wiederholte Umstrukturierungen und ihre Folgen [Seite 238]
14.2.2 - Neuorientierung und Neuausrichtung [Seite 240]
14.3 - Eine Methodik zur Steigerung der Mitarbeiterqualität [Seite 241]
14.3.1 - Was heißt eigentlich Mitarbeiterqualität? [Seite 241]
14.3.2 - Die Leistungserwartungen klar formulieren [Seite 242]
14.3.3 - Von den Zielen zu den erfolgskritischen Anforderungen [Seite 243]
14.3.4 - Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren [Seite 243]
14.3.5 - Fokus auf das Mittelfeld [Seite 246]
14.3.6 - Ein Führungssystem aus einem Guss [Seite 247]
14.3.7 - Die Schlüsselfrage nach der Trainierbarkeit [Seite 249]
14.3.8 - Führung und Personalarbeit entlang der erfolgskritischen Anforderungen [Seite 250]
14.4 - Das Thema Mitarbeiterqualität wirkt zunächst bedrohlich [Seite 252]
14.4.1 - Gute Kommunikation zur Reduzierung von Ängsten [Seite 252]
14.4.2 - Vorgehensweise [Seite 253]
14.4.3 - Implementierung des Systems [Seite 255]
14.5 - Stolpersteine erkennen und vermeiden [Seite 256]
14.5.1 - Die Personalabteilung von Anfang an einbeziehen! [Seite 256]
14.5.2 - Den Betriebsrat offen und umfassend informieren [Seite 257]
14.5.3 - Die Beurteilung von der Vergütung trennen! [Seite 258]
14.6 - Zusammenfassung [Seite 259]
15 - 11. Fallstudie: Post-Merger-Integration (PMI) [Seite 262]
15.1 - Aus Mitarbeitersicht ist jede Übernahme feindlich [Seite 262]
15.2 - Die Weichen sind auf Konfrontation gestellt [Seite 265]
15.2.1 - Reflektorische Abstoßungsreaktion [Seite 265]
15.2.2 - Existenzielle Ängste [Seite 267]
15.2.3 - Aktives Management erforderlich [Seite 268]
15.2.4 - Deutliche Signale an beide Seiten [Seite 268]
15.3 - Möglichst schnell wieder klare Verhältnisse! [Seite 270]
15.3.1 - Unterschiedliche Perspektiven [Seite 270]
15.3.2 - Die Integration der Systeme braucht ihre Zeit [Seite 270]
15.4 - Schnellstmögliche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit [Seite 272]
15.4.1 - Unterschiedliche Integrationsstrategien [Seite 272]
15.4.2 - Lose Einzelteile oder funktionierende Teilsysteme [Seite 273]
15.5 - Das System optimieren, nicht die Einzelpositionen [Seite 274]
15.5.1 - Das »All-Stars-Problem« [Seite 275]
15.5.2 - Eingespielte Teilsysteme behalten und gezielt verstärken [Seite 276]
15.6 - Knappheit fördert die Integration [Seite 277]
15.6.1 - Synergieeffekte übersetzen sich meist in Personalabbau [Seite 277]
15.6.2 - Heikler Umgang mit Reservekapazitäten [Seite 278]
15.7 - Nicht Ähnlichkeit entscheidet, sondern Kompatibilität [Seite 279]
15.7.1 - Kontrastverstärkung [Seite 279]
15.7.2 - Kulturelle Unverträglichkeiten [Seite 280]
15.7.3 - Cultural Due Diligence [Seite 282]
15.8 - Das Gefühl der Zugehörigkeit und ein gemeinsames Problem [Seite 284]
15.8.1 - Kulturelle Integration steht und fällt mit dem Gefühl der Zugehörigkeit [Seite 285]
15.8.2 - Ein gemeinsames Problem schweißt zusammen [Seite 286]
15.8.3 - Konsequent auf Integration ausgerichtete Führung [Seite 287]
15.8.4 - Teamentwicklungs-Workshops können helfen [Seite 288]
15.9 - Change Management als Querschnittsaufgabe organisieren [Seite 289]
15.9.1 - Nahe an den fachlichen Integration Teams sein [Seite 290]
15.9.2 - Die Rolle bei der kulturellen Integration [Seite 291]
15.10 - Leitlinien für die Kommunikation [Seite 292]
15.10.1 - Das Dilemma der Informationspolitik [Seite 292]
15.10.2 - Prozesskommunikation, wo noch keine inhaltlichen Antworten möglich sind [Seite 293]
15.10.3 - Das Top Management muss auf die Bühne [Seite 294]
15.11 - Zusammenfassung [Seite 295]
16 - 12. Fallstudie: Konzipierung von Veränderungsprozessen [Seite 296]
16.1 - Der Versuch, durchgreifende Veränderungen zu erzwingen [Seite 296]
16.2 - Zwischen Verständnis und Sorge [Seite 298]
16.3 - Die Chance zum Durchbruch . [Seite 299]
16.4 - Hintergrund: Vorsicht, Falle - der archaische Kampf des Guten gegen das Böse [Seite 300]
16.5 - . in die Sackgasse [Seite 301]
16.5.1 - Wie man in den Wald hineinruft ... [Seite 301]
16.5.2 - Inakzeptables Rollenangebot [Seite 302]
16.5.3 - Die Machtfrage und ihre Beantwortung [Seite 304]
16.6 - Überzeugungsarbeit statt Gewalttat [Seite 305]
16.6.1 - Die Perspektive der mittleren Führungskräfte [Seite 306]
16.6.2 - Problemverkauf vor Lösungsverkauf! [Seite 307]
16.6.3 - Die Treppe von oben kehren! [Seite 308]
16.7 - Aussichtslose Kraftakte hinterlassen verbrannte Erde [Seite 309]
16.8 - Zusammenfassung [Seite 309]
17 - 13. Fallstudie: Förderung der Veränderungsbereitschaft [Seite 310]
17.1 - Angriff auf die eigene Firma: Das Problembewusstsein schaffen [Seite 310]
17.2 - Gibt es überhaupt ein Problem? [Seite 311]
17.3 - Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür [Seite 313]
17.3.1 - Ein schwer greifbares, diffuses Unbehagen . [Seite 313]
17.3.2 - . löst Ratlosigkeit und Unverständnis aus [Seite 314]
17.4 - Das Problem verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft [Seite 315]
17.4.1 - Die Köpfe und Herzen erreichen [Seite 315]
17.4.2 - »Ja, wir haben ein Problem« [Seite 316]
17.4.3 - Das Eisen schmieden [Seite 318]
17.5 - Zusammenfassung [Seite 319]
18 - 14. Fallstudie: Projektkrise II [Seite 320]
18.1 - Wenn das Projektteam sich verhoben hat [Seite 320]
18.2 - Ein panisches Gefühl von Ausweglosigkeit [Seite 322]
18.2.1 - Was macht eigentlich eine Krise aus? [Seite 322]
18.2.2 - Fluchttendenzen [Seite 323]
18.3 - Hintergrund: Was heißt Krisenmanagement in der Projektpraxis? [Seite 325]
18.3.1 - Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren [Seite 325]
18.3.2 - Den Prozess der Krisenbewältigung führen [Seite 326]
18.3.3 - Konstruktiven Denkprozess in Gang bringen [Seite 328]
18.3.4 - Positives »Umkippen« der Stimmung [Seite 329]
18.4 - Ziele klären, Prioritäten setzen und dann entschlossen handeln [Seite 330]
18.4.1 - Klärung der Ziele und Prioritäten [Seite 330]
18.5 - Aktives Management der Krise [Seite 331]
18.5.1 - Vorgespräche und Anberaumung einer Krisensitzung [Seite 331]
18.5.2 - Die Krisensitzung [Seite 333]
18.6 - Krisenprävention, Risikomanagement und ihre Grenzen [Seite 334]
18.6.1 - Innere Vorbereitung auf mögliche Krisen [Seite 334]
18.6.2 - Nicht jede Krise ist zu verhindern [Seite 336]
18.7 - Zusammenfassung [Seite 337]
19 - 15. Fallstudie: Krisenvorbereitung [Seite 338]
19.1 - Vorbereitung auf den Fall des Falles: Erstellung eines Krisenplans [Seite 338]
19.2 - Erschrecken bei der Konfrontation mit der Bedrohung [Seite 340]
19.3 - Ein Stufenplan mit definierten Auslösern und Reaktionen [Seite 341]
19.4 - Grundsatzentscheidung: Geheimhaltung oder nicht? [Seite 342]
19.4.1 - Vor- und Nachteile der Geheimhaltung [Seite 343]
19.4.2 - Die Alternative: Offene Kommunikation und Erklärung [Seite 344]
19.5 - Direkte und indirekte Kommunikation synchronisieren [Seite 345]
19.6 - Chance zur Mitgestaltung - und zur Kulturveränderung [Seite 346]
19.6.1 - Einbeziehung auch bei unangenehmen Themen [Seite 347]
19.6.2 - Geordnetes Vorgehen erforderlich [Seite 348]
19.7 - Zusammenfassung [Seite 350]
19.8 - Anhang: Der »Reflexite Business Downturn Grid« - Ein Beispiel für einen Krisenplan [Seite 351]
20 - Resümee [Seite 354]
20.1 - Leitgedanken für erfolgreiches Change Management [Seite 354]
20.2 - 1. Die Qualität unserer Wahrnehmung ist das Fundament [Seite 354]
20.3 - 2. Selbstreflexion: Überprüfung von Gefühlen, Bewertungen und Handlungsimpulsen [Seite 355]
20.4 - 3. Kritische Sympathie [Seite 356]
20.5 - 4. Empathie: Verstehen, ohne deswegen gleich einverstanden zu sein [Seite 356]
20.6 - 5. Schlüssiges Veränderungskonzept [Seite 357]
20.7 - 6. Gleichwertigkeit - keine Tricks und Manipulationen [Seite 358]
20.8 - 7. Keine internen Feindbilder - kein Kampf »Gut« gegen »Böse« [Seite 359]
20.9 - 8. Transparenz und Deutlichkeit [Seite 360]
20.10 - 9. Prozesskommunikation, wo noch keine materiellen Aussagen möglich sind [Seite 361]
20.11 - 10. Größtmögliche Einbeziehung: Verändern macht mehr Spaß als verändert werden! [Seite 361]
20.12 - 11. Konstruktive Machtpolitik: Unterstützer und Verbündete gewinnen [Seite 362]
20.13 - 12. Mutig sein - die eigene Person nicht so wichtig nehmen [Seite 363]
20.14 - 13. Fordern und Ermutigen [Seite 364]
20.15 - 14. Führung nach oben [Seite 365]
20.16 - 15. Entschiedenheit und Beharrlichkeit [Seite 367]
21 - Glossar [Seite 370]
21.1 - Projektbezeichnungen und ihre Bedeutung [Seite 370]
21.1.1 - Größtmögliche Klarheit der Begriffe [Seite 370]
21.2 - Wichtige Begriffe [Seite 371]
22 - Literaturverzeichnis [Seite 378]
23 - Stichwortverzeichnis [Seite 388]
24 - Zum Autor [Seite 395]