151. Kapitel

Was Sie von diesem Buch haben

Unternehmer oder Führungskraft zu sein, bedeutet, vielen Anforderungen gerecht zu werden und dabei das Wesentliche vom lauten Rauschen des Alltagsgeschäft, den vielen „Verpflichtungen“, zu unterscheiden.

Mit der Ruhe in der Unternehmer- und Führungsrolle ist es schon lange vorbei, spätestens seit den Veränderungen der Kunden und Märkte in den 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts. Heute brauchen Unternehmen und Führungskräfte Vitalität und Gestaltungskraft, wenn sie erfolgreich sein wollen. Der verwaltende Patriarch hat sich verabschiedet.

Es lohnt sich, in Führung zu gehen. In wenigen anderen beruflichen Rollen können Sie so viel anstoßen und gestalten, eben so viel „unternehmen“. Die Personalführung ist ein besonders spannendes Thema, weil die Führungsaufgabe Sie als Unternehmensentwickler, als Entscheider und vor allem als Mensch fordert.

Sie können nicht „nicht führen“

Als Unternehmer und Führungskraft sind Sie immer sichtbar, geben über Ihr Handeln immer ein Statement ab, das Ihre Mitarbeiter genau wahrnehmen.

Selbst der Chef, der sich täglich stundenlang in sein Büro zurückzieht und die Tür schließt, schafft mit seinem Verhalten ein Stück Unternehmenskultur: Er zeigt, dass er nicht ansprechbar ist – genauer: Nicht ansprechbar sein möchte.

16Sie sind jeden Tag Ihr eigenes Kulturprojekt im Unternehmen. Wie können Sie diese Chance maximal nutzen? Was ist in der Führungspraxis wirksam, was ist von gestern?

Die Personalführung ist in ihren Methoden stark weiter entwickelt, vor allem in der Personalauswahl. Leider sind diese Methoden oft von Experten für Experten beschrieben, obwohl das Praxiswissen in Ihre Hände gehört.

Dieses Buch orientiert sich an den Herausforderungen, die Unternehmer und Führungskräfte tagtäglich zu bewältigen haben. In vielen Praxisbüchern finden Sie oft die Meinungen und Dogmen der Autoren („Ich mache das seit 30 Jahren!“). Die scheinen auf den ersten Blick plausibel, spiegeln aber oft subjektive Erfahrungen und widersprechen bisweilen neueren Erkenntnissen.

Auch die Empfehlungen von Unternehmern, die vor vielen Jahren ihr Unternehmen aufgebaut haben, müssen für Sie nicht mehr eins zu eins gelten – Stichwort Generationswechsel. Bei der Unternehmensnachfolge gilt es, das Vergangene zu würdigen und dann zukunftsweisend zu handeln.

Dieses Buch soll Ihnen das Beste aus beiden Welten bieten: Erkenntnisse aus der Führungs- und Personalforschung für die Führungspraxis, so beschrieben, dass Sie gleich morgen damit arbeiten können.

In den Interviews zeichneten sich bei aller Vielfalt bald zentrale Themen und häufige Erfahrungen ab, nach denen die Unternehmer ihre Führung ausrichten. Kombiniert mit dem aktuellen Personalmanagementwissen machen Sie den Kern dieses Buches aus.

Das Leitmotiv: Mit Schwung und Freude führen!

Wie können Sie Ihre Rolle als Unternehmer oder Führungskraft sicher und schwungvoll ausfüllen? Wie handeln Sie so, dass Ihre Kunden und Mitarbeiter den maximalen „Gewinn“, die maximale Freude an der Arbeit haben?

17I. Die großen Entwicklungslinien – was Sie als Unternehmer betrifft

Die großen Veränderungen oder spürbaren Trends sind in ihrer Wirkung auf Unternehmer und Führungskräfte gut erforscht. Sie gehören an den Anfang des Buches, weil diese Entwicklungen Ihre Führung beeinflussen und berücksichtigt sein wollen.

1. Verdichtung und Komplexität: Immer mehr Tempo und die Mühe mit dem Überblick

Der Verein „stiftung neue verantwortung“ veröffentlichte 2012 die Studie „Jeder für sich und keiner fürs Ganze?“, die sich mit Führungstrends in der Praxis auseinandersetzt und nach eigener Angabe auf Interviews mit 30 oberen Führungskräften beruht.

Verschiedene Entwicklungen, die die Studie aufzeigt, treiben die Anforderungen an Führung im 21. Jahrhundert. Drei Tendenzen sollen hier für Sie als Führungskraft im Fokus stehen: steigende Komplexität und steigender Zeitdruck sowie der Wunsch von Führungskräften nach Reflexion für ihr Handeln.

Der Einfluss auf die Führung

• Tendenz zu steigender Komplexität: Handlungsfelder sind immer stärker miteinander verknüpft. Für die Führungspraxis gilt: Unternehmer und Führungskräfte müssen sich mit immer mehr Anspruchsgruppen oder „Stakeholdern“ beschäftigen.
  Stakeholder sind alle Menschen oder Gruppen, die auf Ihre Führungsrolle Einfluss haben oder deren Handlungen Sie beeinflussen – ob Sie es wollen oder nicht.
  Neben den sichtbaren Stakeholdern, den Kunden und Mitarbeitern, mit denen Sie oft Kontakt haben, treten andere auf den Plan, die Ihr Handeln empfindlich beeinflussen können. Dazu gehören zum Beispiel Kapitalgeber, die ihren starken Einfluss sehr zwingend geltend machen können; Lieferanten und Wettbewerber (auch am Arbeitsmarkt!) und natürlich Ihre Kollegen in der Führung.
  Nicht selten treten Stakeholder oder Ereignisse auf, mit denen man gar nicht gerechnet hat:
  Interessenverbände verschaffen sich Gehör, der Staat zieht seine Projektförderung zurück, die Banken klopfen mit neuen Kreditvergabelinien 18an, ein Betriebsunfall ruft die Behörden auf den Plan, ein für den Betrieb wichtiger Mitarbeiter möchte seine plötzliche Lebenskrise in einem Jahres-Sabbatical bewältigen.
  Ein junger Unternehmer hat mir neulich berichtet, dass er gerade von einem anderen Unternehmen wegen angeblicher Patentrechtsverletzung verklagt werde – ein überraschender Stakeholder, der den jungen Unternehmer viel Zeit kosten wird.
  Das Beispiel zeigt es: Komplex und aufwändig wird die Entwicklung dadurch, dass in einer differenzierten Welt immer mehr Stakeholder dazu kommen, und dass viele Aktionen immer weniger berechenbar werden.
  Auch entscheidende Entwicklungen lassen sich nicht immer voraussehen, obwohl wir Zugang zu immer mehr Informationen haben. Doch welche Informationen sind für Sie und Ihr Unternehmen relevant, mit welchen Informationen sollten Sie sich wie intensiv beschäftigen?
  
• Die Entwicklungsgeschwindigkeit und der Druck im Tagesgeschäft nehmen zu: Kunden verlangen immer kürzere Produktentwicklungszyklen, Stakeholder immer schnellere Entscheidungen, auch wenn schnelle Entscheidungen nicht immer die besseren sind. Umfassende Kommunikationsmittel sind ein zusätzlicher Geschwindigkeitstreiber – wenn man es zulässt.
  Häufig stellen Führungskräfte fest, dass sie immer weniger Zeit für Reflexion mit ihren Kollegen und für ihre persönliche Regeneration finden. Die Gefahr besteht, den Blick auf Zusammenhänge und die langfristige Planung immer mehr dem „Tagesgeschäft“ zu opfern. Leider ist das kein guter Weg, um in der Komplexität zu steuern. Im schlechtesten Fall führt Sie das geradewegs in das Hamsterrad.
  
• Dazu kommt, dass der Druck wenig Zeit für persönliche Regeneration lässt und immer mehr Menschen bis an den Rand ihrer Möglichkeiten fordert. Sie kennen das? Das Smartphone ist immer dabei, selbst im Urlaub und am Krankenbett.
  Auch wenn Menschen unterschiedlich belastbar sind – hat jeder Grenzen.
  In Führungskräftetrainings lasse ich die Teilnehmer oft eine Landkarte ihrer Stakeholder entwickeln. Oft „vergessen“ die Teilnehmer dann sich selbst als Stakeholder: die eigenen Wünsche an persönliche 19Entwicklung, an Freizeit oder Zeit mit der Familie oder schlicht an Regeneration (bis hin zur auf Dauer „verkürzten“ Schlafzeit).
  

Sind Sie auf dem Weg in das Hamsterrad?

Es ist verführerisch, der Handlungslogik zu folgen: Wenn ich nur genug Zeit und Mühe investiere, wenn ich mich selbst zurückstelle, werde ich der Komplexität irgendwann Herr! Leider führt dies auf Dauer in die Selbst-Erschöpfung. Außerdem steigern Sie das betriebliche Risiko, denn ein Ausfall des Unternehmers drückt meist empfindlich auf die Steuerung des Unternehmens.

Eine weitere Anforderung: Mitarbeiter erwarten trotz (oder wegen) der steigenden Anforderungen Verhaltenssicherheit – sie wollen wissen, woran sie sind. Sie wünschen sich oft Musterprozesse oder zumindest Leitlinien, an die sie sich halten können.

Gerade in Zeiten des Umbruchs, im Wachstum oder in Krisen, erwarten die Mitarbeiter Berechenbarkeit; nicht umsonst zeigen Studien regelmäßig, dass die gefühlte „Unberechenbarkeit“ von Chefs den gefühlten Stresslevel erheblich erhöht.

Die Führungsforscherin Dr. Nadine Sukowski schreibt in Ihrem Buch „Führung unter Unsicherheit“ dazu: „Die Führungskraft wird gerade dann benötigt, wenn die Ordnungsstrukturen nicht ausreichen, um in der Instabilität gemeinsames Handeln der Mitglieder zu ermöglichen … Das bedeutet für die Führungskraft, dass mit ihrer Rolle die Erwartung verbunden ist, die Lücke, die sich zwischen Struktur der Organisation und Flexibilität des Marktes ergibt, zu schließen.“

Selbstklärung vor Handeln

Das bedeutet für Ihre Führungspraxis, dass die Mitarbeiter von Ihnen als Führungskraft wirksame Handlungsstrategien erwarten, um mit den vielen Anforderungen zurecht zu kommen.