1EINLEITUNG UND KERNANLIEGEN

Digitalisierung, definiert als Prozess des Wechsels von der analogen zur digitalen Welt, ist

• unausweichlich,

• unumkehrbar,

• enorm schnell und

• allgegenwärtig.

Wenn es um die Bedeutung der Digitalisierung in der Unternehmenswelt geht, bringt dies niemand deutlicher auf den Punkt als Schrecklein (2017) mit seinem Beitrag Digitalize or drown.

Dabei ist die Digitalisierung ein Prozess, der gleichzeitig komplex, kompliziert und schwierig zu managen ist. Dies liegt unter anderem daran, dass die durch die digitale Transformation verursachten Veränderungen nicht nur Auswirkungen auf die technologischen Ressourcen eines Unternehmens haben, sondern ebenso auf Arbeitspraktiken, Kompetenzen und Routinen sowie insbesondere auf das organisationale Lernen1 im digitalen Zeitalter.

Nach wie vor tun sich die meisten Unternehmen schwer, den durch die Digitalisierung bedingten, immer schneller werdenden digitalen Wandel von Geschäftsbereichen und wirtschaftlichem Umfeld in wirkungsvolle Geschäftsergebnisse zu verwandeln.

In Anbetracht dessen gilt der von De Geus (1988) formulierte Imperativ mehr denn je: »The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage« (De Geus, A.?P., 1988, S. 71). Damit können zwei Kernthesen dieses Buches benannt werden:

Kernthese 1: Ein Unternehmen, das eine starke Wettbewerbsposition auf seinen Märkten anstrebt, muss schneller als andere Unternehmen lernen. Denn zukünftig hängt die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen entscheidend davon ab, sich als lernende Organisation sowohl reaktiv als auch proaktiv an die Veränderungen der digitalen Transformation anzupassen.

Kernthese 2: Die Digitalisierung ist nicht nur allgegenwärtiger »Treiber«, sondern zugleich »Ermöglicher« des Wandels und insbesondere des organisationalen Lernens im digitalen Zeitalter.

Daraus ergeben sich folgende Fragenkomplexe, welche mit diesem Werk beantwortet werden sollen:

1. Was bedeutet organisationales Lernen und was ist eine lernende Organisation? (Diese Frage wird in den Kapiteln 2, 3 und 4 beantwortet.)

2. Wie lässt sich die Fähigkeit eines Unternehmens, schneller als die Wettbewerber zu lernen, zum ultimativen Wettbewerbsfaktor bei der digitalen Innovation und Transformation eines Unternehmens entwickeln? (Antworten hierauf liefert Kapitel 5.)

3. Inwiefern ist die Organisationskultur von Unternehmen unter dem Aspekt Ausbau der digitalen Lernfähigkeit neu zu betrachten? (Kapitel 5 und 6 liefern die Antworten darauf.)

   Denn diese Frage stellt sich von Neuem, obwohl die Organisationskultur von Unternehmen kein neues Thema ist. Mit In Search of Excellence (Peters, Waterman) hatte es bereits eine erste Hochphase in den 1980er-Jahren gegeben. Und im Zusammenhang mit der Digitalisierung erfährt diese im Kontext der obigen Fragen meiner Ansicht nach nun eine Wiederbelebung.

   Der digitale Imperativ »It's not a digital transformation without a digital culture« führt zu der Notwendigkeit, dass eine neue Art von Lernkultur in Organisationen aufzubauen ist, bei der

   • die Mitarbeiter ermutigt werden, sich weiterzuentwickeln und neues Wissen sowie neue digitale Fähigkeiten zu lernen, zu teilen und anzuwenden;

   • Neugier und Wachstum mit den Zielen eines kurz- und langfristigen organisatorischen und persönlichen Erfolgs gefördert werden;

   • Lernen und Entwicklung zu einer unternehmensübergreifenden Initiative werden;

   • allen Mitarbeitern - und dies ist besonders wichtig (ganz gleich, welchen Alters die Mitarbeiter auch sein mögen) - ein Veränderungsmechanismus innerhalb eines digitalen Lernumfeldes angeboten wird.

   Dieses Buch versucht deshalb nicht nur, den Leser von der Einsicht der hohen Relevanz einer digitalen Lernkultur zu überzeugen. Es will ebenso aufzeigen,

   • weshalb Unternehmen, die kontinuierlich lernen und sich rechtzeitig digital neu erfinden, besser in der Lage sind, die sich bietenden Chancen auf schnelllebigen Wettbewerbsmärkten zu nutzen;

   • wie der Weg des Wandels von einer analogen zu einer digitalen Organisation mithilfe einer Vielzahl von Wegweisern zu beschreiten ist.

Überleitung zu den Kapiteln 2 bis 8

In den folgenden fünf Kapiteln wird den zuvor genannten Fragen nachgegangen und ein neuartiges und ganzheitliches Organisations- und Managementmodell des digitalen Wandels - fortan Digital Loop Learning2 genannt - aufgezeigt.

So wird in Kapitel 2 zunächst auf verschiedene Aspekte des Lernens in Organisationen eingegangen, um die Komplexität und Dynamik des Lernens auf Veränderungen in Organisationen zu verstehen.

Neben der Darstellung von Single Loop Learning und Double Loop Learning als den beiden Ebenen des organisationalen Lernens nach Argyris/Schön wird aus mehreren Definitionen des Triple Loop Learning eine für die Zielsetzung dieses Buches geeignete ausgewählt. Kapitel 2 endet mit zwei Beispielen über Wandel mittels Triple Loop Learning. Die Beispiele zeigen vor allem zweierlei:

1. Managementmodelle, die nicht basieren auf resilienter Anpassung an sich verändernden Umständen, passen nicht mehr zu den heutigen Herausforderungen.

2. Bei beiden Transformationen wurde ein überholtes Managementkonzept an die neuen Erfordernisse mithilfe von Triple Loop Learning angepasst.

Kapitel 3 widmet sich zunächst der Begriffsdefinition. Aufgrund der langen Entstehungsgeschichte des Begriffs Lernende Organisation besitzt letztere eine Vielzahl an Definitionen.

Senge zufolge besitzt eine lernende Organisation die Eigenschaft der kontinuierlichen Selbsttransformation und fördert das Lernen der Individuen sowie den Lernprozess aller Organisationsmitglieder. Senge postuliert folgende fünf Disziplinen, die eine lernende Organisation umfassen und somit deren Lernfähigkeit bestimmen:

1. Personal Mastery: Die persönliche Entwicklung und das Lernen stellen die wesentliche Bedingung dar, um die Ressourcen der Organisationsmitglieder nutzen zu können.

2. Mentale Modelle: Das sind sehr tief verankerte Verhaltens- und Denkmuster, die die jeweiligen Handlungen der Organisationsmitglieder prägen.

3. Gemeinsame Vision: Nur wenn sämtliche Organisationsmitglieder an einer gemeinsamen Vision festhalten, kann diese zum stärksten Motivator für die gemeinsame Zielerreichung werden.

4. Teamlernen: Dabei liegt der Fokus insbesondere auf der gemeinsamen Verbesserung, die in Ergänzung zu der Personal Mastery eine höhere Gesamtintelligenz aufweist.

5. Systemdenken: Diese Disziplin soll verhindern, dass die einzelnen Disziplinen isoliert voneinander ...