MEINE ENTDECKUNGSREISE ZUM INNOVATIONSFLOW

Innovation ist eine der riskantesten und gleichzeitig eine der wichtigsten Unternehmungen der heutigen Zeit.

Wir haben alle schon davon gehört, wie wichtig Innovation ist - und zwar für Organisationen und Volkswirtschaften gleichermaßen. Wir kennen ihren Wert. In Organisationen treibt Innovation das Wachstum voran. Der Vorsitzende und CEO von Procter & Gamble, A. G. Lafley, erreichte durch Innovation eine Kehrtwende des Unternehmens und erzielte nach seinen Worten nachhaltiges und sich ständig verbesserndes, organisches Wachstum der Einnahmen und Gewinne. Er entschied sich für Innovation als Hauptantriebskraft, weil sie in dieser Welt der beste Weg zum Sieg sei.

Im Hinblick auf die gesamte Menschheit treibt Innovation die Entwicklung voran und verhilft uns zu persönlicher Erfüllung. Die Menschheit entwickelt sich seit jeher durch Kreativität und Innovation weiter. In seinem Bestseller Flow erklärt Professor Mihaly Csikszentmihaly, dass wir die »optimale Erfahrung« immer dann erleben, wenn wir kreativ und innovativ tätig sind. Wir fühlen uns dann lebendiger als jemals sonst im Leben. Letztendlich brauchen Organisationen, die Menschen darin und die gesamte Menschheit die Fähigkeit zur Innovation, um sich zu entwickeln, zu wachsen und eine irgendwie geartete Erfüllung zu erreichen. Ohne sie stagnieren wir und können vielleicht gar nicht überleben. Gleichzeitig ist Innovation sehr schwierig und selten erfolgreich. Laut Professor Clayton Christensen von der Harvard Business School scheitern 95 Prozent aller neuen Produkte. Und der Start-up-Guru und Autor des Titels Lean Startup, Eric Ries sagt, dass die meisten Start-up-Unternehmen scheitern. Daher müssen wir die Art und Weise, wie wir Innovation betreiben, ebenso laufend neu erfinden und erweitern, wie wir laufend Innovation betreiben müssen, um zu wachsen und uns weiterzuentwickeln.

Was verstehen wir unter »Innovation«? Ich selbst betrachte Innovation als die Kunst, den Status quo infrage zu stellen, um neuen Wert zu erschaffen, der ein menschliches Bedürfnis stillt. Wenn wir diese Betrachtungsweise in einzelne Punkte zerlegen, erhalten wir Folgendes:

• Innovation ist ein Verb - es ist etwas, was Sie tun.
• Sie stellt den aktuellen Zustand auf den Prüfstand: Denken Sie an den Cirque du Soleil, den iPod oder das iPhone von Apple, Nespresso, Uber und Airbnb.
• Sie muss neuen Wert erschaffen. Gelingt ihr das nicht, handelt es sich um reine Kreativität (oder Spaß) ohne Aktion und es ist unwahrscheinlich, dass sie Erfolg hat.
• Sie muss ein menschliches Bedürfnis stillen: Am Ende (oder Beginn) jeder Innovation steht ein menschliches Bedürfnis. Die Menschen sind Kunden, Verbraucher, Bürger, Mitarbeiter, Endbenutzer und so weiter. Der Einfachheit halber bezeichne ich alle diese Gruppen im Folgenden als »Kunden«. Die Methoden und Erkenntnisse in diesem Buch lassen sich auf die Innovation für alle diese Gruppen anwenden.

Wenn wir an Innovation denken, fallen uns vielleicht neue Produkte, Erfahrungen, Dienstleistungen oder verbesserte Arbeitsweisen ein (zum Beispiel neue Systeme und Prozesse). Die Ten Types of Innovation (»Zehn Arten der Innovation«) der globalen Innovationsfirma Doblin in Abbildung 1 stellen das weite Feld der Innovation sehr gut dar.

Abbildung 1: Die zehn Arten der Innovation der Firma Doblin

Quelle: Larry Keeley, Ryan Pikkel, Brian Quinn und Helen Walters: Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs (Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, 2013)

MEIN WERDEGANG

Nach meinem Master-Abschluss im Fach Commerce - meine Master-Arbeit hatte das Thema Branding - arbeitete ich zunächst als Vertriebsmitarbeiter für den Konsumgüterhersteller Unilever. Es war ein großartiger Ort zum Einstieg in meine Karriere und Teil meines Plans, ein Brand-Manager zu werden. In den letzten Jahren meines Marketingstudiums hatten wir zahlreiche Beispiele für großartiges Branding aus dem Bereich der Verbrauchsgüterindustrie (FMCG - Fast-Moving Consumer Goods) behandelt. Da sie mich sehr faszinierten, wollte ich unbedingt Brand-Manager einer herausragenden FMCG-Marke wie Coca-Cola, Gilette, Guinness oder Ähnliches werden. Leute, die »es bereits geschafft« hatten, rieten mir dazu, von der Pike auf im Vertrieb anzufangen und anschließend ins Brand-Management zu wechseln.

Nach vier Jahren in verschiedenen Unternehmensbereichen in Neuseeland und Großbritannien, in denen ich unterschiedliche Marken gemanagt hatte, zog ich eine kleine persönliche Bilanz. Unilever war eine großartige, verbraucherzentrierte Organisation, aber ich erkannte, dass ich dort nur etwa an einem von 14 Tagen Zeit für die Dinge hatte, die mir wirklich Freude bereiten (strategische Markenentwicklung und Innovation neuer Produkte). Ich konnte nicht genug Kreativität entwickeln und, wie Mihaly Csikszentmihalyi sagen würde, ich war nicht im »Flow«. Ich beschloss deshalb, dass ich als Marken- und Innovationsberater für eine Markenberatungsfirma arbeiten wollte. Seither habe ich nie mehr zurückgeblickt.

Ich liebte meine erste Tätigkeit als Markenberater. Ich durfte Klienten und ihren Teams dabei helfen, neue Markenstrategien zu entwerfen, ihre Marken neu zu positionieren sowie neue Produkte und Dienstleistungen zu erfinden. Ich kam endlich dazu, jeden Tag ganz ohne Ablenkung durch Aufgaben im Projektmanagement und in der Verwaltung das zu tun, was mir als Marken- und Kundenmanager Freude bereitete.

Wenn ich die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Erfahrung herausdestillieren sollte, so würde ich sagen, dass ich innehielt, um über meine Gefühle nachzudenken. Ich erforschte meine Bedürfnisse, bevor ich eine Lösung oder eine neue Aufgabe annahm. Die möglichen neuen Aufgaben »testete« ich dann, indem ich probeweise jeweils ein paar Tage in verschiedenen Agenturen und Markenberatungsfirmen arbeitete, bevor ich mich für eine dieser neuen Positionen entschied.

Die letzten 17 Jahre verhalf ich nun Organisationen und Teams durch Markenstrategie und Innovation zu Wachstum und größerer Erfüllung. Im Lauf dieser Zeit lernte ich kontinuierlich dazu, experimentierte und verfeinerte die Methoden rund um die Frage: »Wann sind Innovationen erfolgreich und wann scheitern sie? Und gibt es eine Methode, die wiederholbare Erfolge erzielt und die wir alle anwenden können?«

Mein Studium und die ersten Aufgaben bei Unilever weckten in mir großes Interesse an der Frage, wie Organisationen und Team wiederholt und immer erfolgreicher etwas erfinden konnten - seien es neue Produkte, Erfahrungen und Dienstleistungen oder auch bessere Arbeitsmethoden in den internen Systemen und Prozessen. Mit den erfahrenen Personen und den hervorragenden Prozessen, mit denen ich bei Unilever arbeiten durfte, hatte ich bereits gute Erfolge erzielt, aber mir war klar, dass Organisationen und Teams sich noch stärker verbessern konnten.

Viele Bücher beschäftigten sich mit dem Aufbau einer Kultur der Innovation. Sie waren zwar alle wichtig, aber sie beschrieben nicht den Innovationsprozess. Ein Buch zum Thema ragte aus der Masse heraus: Top oder Flop in der Produktentwicklung von Robert G. Cooper. Erstens war es etwas Besonderes, weil es Erkenntnisse zahlreicher Studien aus dem Fachgebiet zusammenfasste und analysierte, was die Sieger im Bereich Produktentwicklung von den Verlierern unterschied. Es präsentierte reichlich Forschungsergebnisse. Zweitens setzte es diese in Bezug zum Stage-Gate-Innovationsprozess, den damals fast alle führenden FMCG-Unternehmen, darunter Unilever, einsetzten. Die meiner Ansicht nach bedeutendste Erkenntnis in Coopers Buch war, dass die meisten Innovationen daran scheitern, dass zu Beginn des Prozesses zu wenig oder zu ungenau gearbeitet wird. Zu Beginn des Entwicklungsprozesses, an seinem »Front End«, stehen die Phasen der Initiierung des Projekts, der ersten Forschungen, der Weckung eines Bedürfnisses bei den Kunden sowie der Ideengenerierung bis hin zur Konzeptentwicklung (Prototypen und erste Tests) - also alles, was vor der eigentlichen Entwicklung, Kommerzialisierung und der Markteinführung stattfindet. Der wichtigste Faktor war laut Cooper die mangelnde Erforschung der Kunden: Es werde zu wenig gründlich nach echten Bedürfnissen auf dem Markt gesucht und die Innovationsteams rechtfertigten ihr Projekt oft einfach durch eigene Annahmen. Die Qualität der Vorarbeiten sei oft mangelhaft und es würden nur sehr wenig Ressourcen für diese frühen Phasen eingesetzt: Cooper schreibt, nur sieben Prozent des Geldes und 16 Prozent der gesamten Arbeitsleistung (Personen-Tage) wanderten in die so wichtigen ersten Phasen des Projekts. Der Zeitdruck der Markteinführung sei der Hauptgrund dafür, dass diese Phasen nicht so gründlich durchgeführt würden, wie es erforderlich wäre. Zwar komme es bei der Innovation natürlich auch auf Geschwindigkeit an, aber sie dürfe nicht auf Kosten des geordneten Managements des Innovationsprozesses gehen. Einsparungen erwiesen sich hier tatsächlich oft als trügerisch, da die Eile oft dazu führe, dass in der Mitte und am Ende des Prozesses Dinge überarbeitet...