Unternehmen verstehen, gestalten, verändern

Name: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern | Das Graves-Value-System in der Praxis
Brand: Springer Gabler
Price: 29.99 EUR
Availability: OnlineOnly

Das Graves-Value-System in der Praxis

Martina Bär Rainer Krumm Hartmut Wiehle(Autor*in)

Springer Gabler (Verlag)

Erschienen am 22. Dezember 2007

196 Seiten

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978-3-8349-9273-4 (ISBN)

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Beschreibung

Unternehmen müssen sich verändern, wenn sie auch morgen erfolgreich sein wollen. Dieses Buch zeigt anschaulich, wie sich nachhaltige Veränderungsprozesse in Unternehmen mit Hilfe des von Professor Graves entwickelten Ansatzes gestalten lassen. Das Graves-Value-System ist ein sehr umfassendes Modell von Veränderungen, deren Voraussetzungen und zentralen Zusammenhängen.

Die Autoren stellen die von ihnen weiterentwickelten und erfolgreich eingesetzten Grundprinzipien in allen Veränderungsprozessen vor:

- Wodurch zeichnen sich die aufeinander aufbauenden Entwicklungsstufen von Unternehmen aus und wie lassen sie sich bestimmen?
- Welche wesentlichen Voraussetzungen müssen Unternehmen erfüllen, damit Veränderungen stattfinden können?
- Mit welchen speziellen Begleitvarianten, die auf die jeweilige Unternehmenssituation angepasst werden, lässt sich eine erfolgreiche Veränderung bewirken?

Fallstudien machen deutlich, wie Unternehmen Veränderungen zielgerichtet und nachhaltig mit Hilfe der hier vorgestellten Management-Werkzeuge vorbereiten und wirksam umsetzen können. Ein Leitfaden mit vielen nützlichen Anregungen für die Praxis.

Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle sind als Unternehmensberater, Managementtrainer und Coach auf die Begleitung von Veränderungsprozessen in Unternehmen spezialisiert.

Rezensionen / Stimmen

"Dieser Ratgeber überzeugt durch die langjährige Erfahrung der Autorin, ist sehr anschaulich verfasst und vom Stil sehr klar und nachvollziehbar." faktor - Das Entscheider-Magazin für die Region Göttingen, 02.07.2009

"Das Buch liefert ein solides Theoriefundament und bietet durch zahlreiche Fallbeispiele einen hohen Praxisbezug. Erfreulich: ein Extra-Kapitel, anhand dessen die Theorie von Graves zusätzlich vertieft werden kann. [...] Analogien und Beispiele sorgen für ein hohes Maß an Verständlichkeit. Die Sprache ist klar und sachlich und verzichtet weitesgehend auf unnötige Fachbegriffe. Angenehm zu lesen." managerSeminare, April 2008

"Das aktive Veränderungsmanagement steht im Focus - maßgeschneidert für die Organisation. Mit Fallstudien und Beispielen wird die praktische Anwendung des Systems veranschaulicht." agplan aid Informations-Dienst, 03-04/2007

"Ein interessanter Leitfaden mit anschaulichen Fallstudien und vielen nützlichen Anregungen für die Praxis." SBZ - Sanitär-, Heinzungs-, Klima- und Klempnertechnik, 03/2007

"[...] eine Fülle von Hinweisen und Anregungen zur erfolgreichen Durchführung von Veränderungsvorhaben. Eine intensive Lektüre kann eine bemerkenswerte Hilfe sein, Aspekte der allgemeinen Veränderungsmechanik besser zu verstehen und damit konkrete Veränderungsprozesse erfolgreicher zu gestalten." Controller Magazin, 04/2007

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Inhalt

Change-Prozesse sind doch anders - darum dieses Buch.- Das Graves-Value-System in der Praxis - ein Modell der Welt.- Entwicklungsstufen in Unternehmen.- Der Veränderungsrahmen.- Fallbeispiele.- Schlusswort & Ausblick.- Anhang: Theoretische Vertiefung und Hintergründe des Modells.

Entwicklungsstufen in Unternehmen (S. 59-60)

In diesem Kapitel wenden wir uns der Anwendung des Graves-Value-Systems im Unternehmenskontext zu und verlassen die Analogie des Hauses. Wir beschreiben ausführlich die Ausgestaltung von Unternehmen auf den Entwicklungsstufen nach Graves und die dazu passenden Rahmenbedingungen.

Organisationen auf einer Ebene des Graves-Value-Systems verfügen über bestimmte Fähigkeiten und über spezifische Denk- und Verhaltensweisen, die auf den im Unternehmen besonders ausgeprägten Werten beruhen. Diese zentralen Werte sind das jeweils bestimmende Element der Ebenen im Graves-Value-System - daher auch die Namensgebung für das Modell. Aufgrund dieser Fähigkeiten sowie Denk- und Verhaltensweisen bildet sich auf jeder Entwicklungsstufe des Graves-Value-Systems eine ganz spezifische Unternehmenskultur heraus - mit ihren ungeschriebenen Gesetzen und Regeln, die vorgeben, wie die Menschen innerhalb des Unternehmens miteinander umgehen. Zur Kultur und den Werten des Unternehmens passen dann spezifische Organisationsstrukturen und Prozesse. Einher gehen diese mit einer passenden Unternehmenspolitik, die wiederum alle formellen, geschriebenen Regeln und Vereinbarungen definiert - beispielsweise Vergütungssysteme, Arbeitszeiten, Zusammenarbeitsmodelle. Natürlich lassen sich nicht alle Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, über einen Kamm scheren. Genauso, wie sie über individuell unterschiedliche Fähigkeiten sowie Denk- und Verhaltensweisen verfügen, sind auch verschiedene Bereiche eines Unternehmens oft in unterschiedlichen Ebenen angesiedelt. Es lässt sich jedoch in den meisten Unternehmen eine dominante Ebene erkennen.

Beispiel: Unterschiedliche Ebenen in einem Unternehmen

Ein konzernzugehöriges Shared Service Center hat, historisch gewachsen, eine grundsätzlich loyale Ausrichtung. Es ist verantwortlich dafür, alle ihm übertragenen Leistungen zuverlässig und in höchster Qualität zu erbringen. Dies ist für das Geschäftsmodell des Mutterunternehmens unabdingbar.

Ursprünglich war das Shared Service Center eine Hauptabteilung des Mutterunternehmens und wurde vor einigen Jahren als selbstständige Gesellschaft ausgegründet. Faktisch blieb die loyale Konzern-Anbindung jedoch erhalten, da die Anforderungen unverändert waren. Dies zieht sich beobachtbar durch die gesamte Organisation, die auch in schweren Zeiten und bei schlechten Nachrichten ihre hohe Qualität aufrechterhält. Eine Vielzahl von Aufträgen nehmen die Mitarbeiter direkt von Konzernstellen an - und dies im natürlichen Verständnis, dass es ein klarer Auftrag, gar eine Anweisung ist, den Auftrag umzusetzen. Die gewünschte unternehmerische Steuerung durch die Geschäftsleitung des Shared Service Centers fällt hier natürlich schwer.

Die Intention zum Aufbau des Shared Service Centers war ganz klar die Senkung von Kosten. Und so haben sich einige Geschäftsbereiche des Centers bereits erfolgsorientiert aufgestellt. Das Unternehmen weist einzelne Erfolgssucher auf, die überwiegend Nachwuchsmanager oder von außen geholte Führungskräfte sind. Diese finden sich zum Beispiel im Kundenmanagement und in der Serviceorganisation - und sie verzweifeln oft an der vermeintlichen Trägheit der Gesamtorganisation. Zum Teil entstehen um diese Erfolgssucher herum Zellen, die als wendige Einheiten eine enorme Leistungsfähigkeit entstehen lassen. Dabei streifen sie nicht selten bürokratische Hemmnisse ab und erbringen Leistungen außerhalb des eigentlichen Aufgabenbereichs wesentlich schneller und effektiver, als die eigentlich "zuständigen" Unternehmenseinheiten es tun können - oft zu deren großer Verärgerung.

Auf der anderen Seite gibt es innerhalb der Organisation einige Manager auf der Projekt- oder Abteilungsleiterebene, die in verschiedensten Kontexten beauftragt werden, Sonderaufgaben als "Task Force" durchzusetzen. Diese agieren dabei - im "loyalen Auftrag" - als Einzelkämpfer und sind so in der Lage, vieles schnell umzusetzen. Natürlich entstehen dabei viele Reibungspunkte in der Organisation, da die loyale Gesamtheit das Handeln dieser Einzelkämpfer oft als hart und vorbei an Vorschriften und kollegialen Vorstellungen erlebt. Fazit: Das Unternehmen befindet sich auf drei unterschiedlichen Ebenen des Graves- Value-Systems. Um es den Erfordernissen der Zukunft anzupassen, müssten sich zumindest weite Teile des Unternehmens in Richtung Erfolgssucher entwickeln. Das Shared Service Center wird dauerhaft nur dann Bestand haben, wenn die Einzelkämpfer-Kultur vollständig aufgelöst wird und - speziell im Projektkontext - Verhaltensweisen der Erfolgssucher angenommen werden.

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