4. Interventionsformate

4.1. COACHING ALS PERSONENORIENTIERTE BERATUNG

Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen bzw. Organisationen sowie von Freiberuflern. Sowohl im Einzelwie im Mehrpersonen-Coaching wird der organisationale Kontext immer berücksichtigt (Schreyögg, Bachmann & Dallüge, 2019, S. 18). Es zielt durch systematisch angeleitete Selbstreflexion und so bestärkte Problemlösungsfähigkeit auf die Hilfe zur Selbsthilfe ab (Geißler, 2010). Systemisches Coaching ist nach Radatz, "Beratung ohne Ratschlag" - eine Beziehung zwischen Coach und Coachee - in welcher der Coach die Verantwortung für die Gestaltung des Coachingprozesses und der Coachee die inhaltliche Verantwortung übernimmt - d. h. die Verantwortung, an dem individuellen Problem zu arbeiten (Radatz, 2006). Die Ziele des Coachings werden nur vom Klienten bestimmt. Im systemischen Coaching wird das Ziel verfolgt, die Selbstorganisationsfähigkeit des Klienten zu stärken und dabei unmittelbar an sein Handlungspotential anzuknüpfen (Beilfuß, 2020). Systemisches Coaching erschließt dem Klienten dann neue Ideen und Handlungsoptionen - ganz im Sinne des ethischen Imperativs von Foerster: "Handle stets so, dass du die Anzahl der Möglichkeiten vergrößerst!" (von Foerster, 1988, S. 33). Das Subjekt wird als Einheit zusammen mit seinem sozialen System betrachtet. Der Fokus wird nicht nur auf bestimmte Inhalte gelegt, sondern auf das soziale System. Die Beziehungskonstellationen und sozialen Verflechtungen des Klienten sind dabei von hoher Relevanz. Angenommen wird, dass die Verhaltensweisen und Entscheidungen des Klienten zuerst vom sozialen System beeinflusst werden (König & Volmer, 2002). Die persönlichen Zielsetzungen und Entscheidungen des Klienten sind meist eng mit dem sozialen Umfeld vernetzt, so dass eher eine systemische als eine individuumszentrierte Sichtweise hilfreich ist: Der Kontext und seine Vernetzung rangieren hier vor den psychologischen Eigenschaften. Das legt nahe, die Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur neben den persönlichen Ressourcen und Kompetenzen des Klienten entscheidend zu berücksichtigen (Beilfuß, 2020).

4.2. BERATUNG & COACHING IM MEHRPERSONENSETTING

Gruppen-Coaching stellt eine soziale Designvariante dar, bei der mehrere Individuen, die in keiner Arbeitsbeziehung zueinanderstehen, aber vergleichbare Anliegen miteinander teilen, zusammen gecoacht werden. Im Mehr-Personen-Coaching wird der Lernkontext auf die Gruppe erweitert, es erfolgt "Lernen mit und durch die Gruppe". Neben dem Coach als Sparringspartner steht hier die Gruppe und deren Dynamik als Reflexionsbasis und Feedback- bzw. Impulsgeber zur Verfügung. Damit steht der Ansatz der Supervision nahe. Wenn mehrere oder die gesamten Mitglieder einer Führungs- oder Verantwortungsstruktur gecoacht werden (z. B. Doppelspitze, Vorstand, Geschäftsführung), spricht man von Führungsspitzen-Coaching. Hier besteht im Gegensatz zum Gruppencoaching eine inhaltliche und organisationale Verflechtung der Teilnehmenden, was das Vorgehen, Inhalte und Prozess deutlich vom Gruppencoaching dahingehend unterscheidet, dass das soziale System primärer Gegenstand der Intervention ist und nicht das individuelle Lernen, wie im Gruppencoaching.

Ein weiteres Setting ist das Coaching und die Entwicklung von Arbeitsteams. Während bei der Teamentwicklung allgemein Vertrauensaufbau und Stabilisierung der Zusammenarbeit im Zentrum stehen, geht es im Teamcoaching zudem um Ziele wie Rollenklärung, Strategie-, Führungs- und Kulturentwicklung. Hier steht der Aspekt einer längeren Begleitung z. B. durch einen Agile Coach im Vordergrund, hingegen die Teamentwicklung eher als punktuelle Maßnahme zu verstehen ist. Teamcoaching und Teamentwicklung speisen sich theoretisch, inhaltlich und methodisch neben spezifischen Coachingmethoden aus dem Fundus der Organisationsentwicklung, methodisch aus der Prozessmoderation und enthält oftmals Elemente des sozialen Lernens z. B. Feedback, wie sie im Training eingesetzt werden. (Bachmann et al., 2010; Bachmann, 2012; Schreyögg et al., 2019). Häufig wird beim Teamcoaching auch mit Coach-Tandems (bspw. zwei Coaches) gearbeitet, um der Komplexität und Intensität im Coachingprozess besser gerecht zu werden (Webers, 2015).

4.3. ORGANISATIONSBERATUNG

Die systemische Organisationsberatung geht zurück auf Traditionen der Familientherapie, der modernen Systemtheorie und des Konstruktivismus. Im Vordergrund dieses Ansatzes steht der Systembegriff und Organisationen werden als Handlungs- oder Kommunikationssysteme verstanden. Luhmann (1984) versteht Organisationen als autopoietische (operational geschlossene, selbstreferenzielle) Kommunikationssysteme, die sich Sinn prozessierend fortsetzen und deren Historie sich in den Entscheidungsprämissen der Organisation widerspiegelt (Schreyögg, Bachmann & Dallüge, 2019). Organisationen verfolgen das Ziel, über eine zweckrationale Zusammenarbeit die Erfüllung bestimmter (gesellschaftlicher) Aufgaben zu realisieren. Sie entstehen durch die Zusammenarbeit von Individuen nach bestimmten Regeln, deren Einhaltung vertraglich abgesichert wird. Es ergibt sich eine formale Organisationsstruktur häufig mit zahlreichen Hierarchieebenen und vielfältigen Vernetzungen. Organisationen unterscheiden sich von anderen sozialen Systemen durch einen formellen Mitgliedschaftsvertrag, den die Organisationsmitglieder mit der Organisation eingehen. (vgl. Kühl, 2011; Schreyögg, 2012) Wichtige Vertreter der systemischen Beratung sind u. a. Groth & Wimmer (2004), Simon (2014) und Baecker (2007).

Die Muster des Zusammenspiels der Elemente der Organisation stehen im Mittelpunkt des Beratungsprozesses, weniger einzelne Inhalte, Personen oder einzelne Arbeitsgruppen. Systemische Organisationsberatung ist auf eine langfristige Entwicklung gerichtet und grenzt sich von einer eher punktuellen, Know-how-orientierten Expertenberatung ab. Die Kultur der Organisation und damit die Kommunikation steht im Mittelpunkt des Interesses. Die Hilfe systemischer Organisationsberater konzentriert sich auf die Hilfe zur Selbsthilfe. Ihre Arbeit trägt oft dazu bei, Kommunikationsbarrieren abzubauen, Kompetenzen für die Problemlösung zu fokussieren und das Blickfeld in Richtung auf "Utopien und Unmöglichkeiten" zu erweitern. Diese Bewegungen brauchen Organisationen, um sich an ständig verändernden Umwelten (Kunden, Märkte etc.) zu orientieren, die notwendigen Anpassungsschritte zu vollziehen und gleichzeitig doch ihre Einzigartigkeit zu pflegen und weiterzuentwickeln (Beilfuß, 2020). Dies bedeutet, das System der Organisation gleichzeitig auf allen drei Sinndimensionen (Luhmann, 1984), der Sachdimension, der Sozialdimension und der zeitlichen Dimension gleichzeitig zu betrachten (Wimmer et al., 2014).

Die Beratungsmethoden sind vielfältig und müssen für die Kultur der jeweiligen Organisation maßgeschneidert werden. Dazu entstehen oftmals komplexe Beratungsarchitekturen, um eine Vielzahl von Stakeholdern, Themen und Zielen in einem Beratungsprojekt abzudecken zu können (Königswieser & Hillebrand, 2019). Neben Gruppen- und Moderationsmethoden kommen vielfältige Methoden und Zugänge zum Einsatz, bei denen entweder mit der ganzen Organisation oder Subsystemen gearbeitet wird.

Die Systemische Organisationsberatung speist sich u. a. aus der Tradition der Organisationsentwicklung (Groth & Wimmer, 2004). Diese hat ihren Ausgangspunkt in den Humanisierungs- und Partizipationsbestrebungen der 1970er Jahre. Unter dem Motto, "Betroffene zu Beteiligten zu machen", werden Organisationen als eine Gruppe von Personen verstanden. "Unter dieser Maßgabe werden die Steuerung und Weiterentwicklung von Organisationen individualisiert (psychologisch) bzw. gruppendynamisch aufgesetzt. Wichtige Stichworte in diesem Ansatz sind gemeinsame Ziele, Motivation, Zusammenarbeit, Konflikte, soziales Lernen. Wichtige Impulsgeber und Vertreter der Organisationsentwicklung sind Lewin (2012), Trebesch (2000), Schein (2003). Die Organisationsentwicklung, die auch gern als Prozessberatung oder mit Change-Management (Doppler & Lauterburg, 2008) beschrieben wird, hat in den letzten Jahren eine Fokussierung in Richtung Teamentwicklung genommen und für die Beratung von Unternehmen und Organisationen an Bedeutung verloren." (Schreyögg, Bachmann & Dallüge, 2019, S. 33).

4.4. MEDIATION

In der Mediation werden Personen bzw. Konfliktparteien darin unterstützt, den Konflikt zu lösen, beizulegen bzw. zu lindern. Mediation stellt somit eine lösungsorientierte Prozessbegleitung dar (Nixdorf, 2020). Mediation stellt kein explizit systemisches Setting dar, setzt jedoch eine systemischallparteiliche Grundhaltung voraus. Auch systemische Interventionen werden vielfach verwendet und nicht zuletzt ist ein mediativer Zugang besonders anschlussfähig an und kompatibel mit systemtheoretischen Konflikttheorien (Simon, 2010). Eine explizit systemische Mediation ist, wie angemerkt nicht ganz einfach zu bestimmen, da...