Schweitzer Fachinformationen
Wenn es um professionelles Wissen geht, ist Schweitzer Fachinformationen wegweisend. Kunden aus Recht und Beratung sowie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und Bibliotheken erhalten komplette Lösungen zum Beschaffen, Verwalten und Nutzen von digitalen und gedruckten Medien.
"Structure follows purpose": Wie Sinn zum Leitmotiv wird "Dieses Buch ist nicht einfach ein weiteres Buch über Unternehmen und Management. Es handelt zwar von Arbeit, Kapital, Recht und Unternehmenskultur, doch es befasst sich mit diesen Themen nicht, wie es herkömmliche Wirtschafts- und Managementbücher tun. In diesem Buch geht es beispielsweise nicht in erster Linie darum, ein besserer Chef oder eine erfolgreichere Führungskraft zu werden, es liefert Ihnen keine Rezepte zum Aufbau besserer Teams und es ist auch kein "Fünf Wege" zur Steigerung der operativen Effizienz. Nein, es ist vielmehr ein Buch über das Verlieben. Wirklich! Sich in Regeln verlieben. In Regeln, die die Art und Weise, wie Sie zusammenarbeiten, in ein Unternehmen investieren und berufliche Beziehungen pflegen, von Grund auf verändern. Regeln, die sich so fundamental vom Herkömmlichen unterscheiden, dass sie vielleicht sogar die Kraft haben, in Ihnen ein neues Feuer für das große Spiel in der Businesswelt zu entfachen." Thomas Thomison, Mitgründer HolacracyOne LLC und Gründungsmitglied encode.org LLC Die Welt der Arbeit und Kollaboration von Grund auf neu zu gestalten, dazu tritt dieses Buch an. Es geht nicht um inkrementelle Verbesserungen, sondern um ein komplett neues Betriebssystem - for purpose, das sich von vier grundlegenden Prinzipien leiten lässt:
Sie erfahren in diesem Buch, was Sie hinter sich lassen müssen, damit diese neue Art des Arbeitens überhaupt entstehen kann. Und Sie lesen - sehr konkret -, welche Regeln Sie benötigen, um Arbeit und Vergütung, Recht und Beteiligung und das Miteinander in Organisationen sinnorientiert zu gestalten und zu leben. Das For-Purpose-Betriebssystem baut auf der Holacracy®-Praxis auf und überträgt sie auf die Rechtsgrundlagen eines Unternehmens. Das Start-up encode.org LLC hat das Modell der For-Purpose Enterprise entwickelt und seit 2015 im eigenen geschäftlichen Handeln erprobt. Als lebendiges Labor stehen die Gesellschafterinnen und Gesellschafter für einen neuen unternehmerischen Ansatz in der Welt.
Das Schweitzer Vademecum ist ein renommierter Fachkatalog, der speziell die relevanten Angebote für juristisch und steuerrechtlich Interessierte sortiert, aufbereitet und seit über 100 Jahren der Orientierung dient. Das Schweitzer Vademecum beinhaltet Bücher, Zeitschriften, Datenbanken, Loseblattwerke aus dem deutschsprachigen In- und Ausland und ist seit 1997 wichtiger Bestandteil des Schweitzer Webshops.
Jo Aschenbrenner ist Rechtsanwältin und Partnerin von encode.org. Sie steht für die Verbindung von Recht und Mensch und versteht ihre berufliche Aufgabe darin, einen Beitrag für neue Machtstrukturen in der Welt zu leisten und Menschen auf dem Weg dahin den Zugang zu sich selbst zu eröffnen. Als Gesellschafterin des Start-ups encode.org baut sie seit 2016 weltweit For-Purpose Enterprises auf. Sie hält Vorträge und Keynotes zu den Themen Sinnorientierung, neue Machtverteilung und Veränderung. Mit ihrem Partner und ihren drei Kindern lebt sie südlich von Hamburg.
Aus dem Inhalt:
Kapitel 1: Die vier Prinzipien auf dem Weg zu einem neuen Betriebssystem Kapitel 2: Wo Management war, ist jetzt Selbstorganisation Kapitel 3: Arbeit und Vergütung - for purpose Kapitel 4: Recht und Beteiligung - for purpose Kapitel 5: Menschen und Miteinander - for purpose
"Wir haben es hier mit einem kompletten Ersatz der Managementhierarchie zu tun," sagte Thomas Thomison in einem der Webinare, die encode.org seit 2015 weltweit durchführt. Ich habe diesen Satz in den vergangenen Jahren schon oft von ihm gehört. Doch die Dimension dieser Aussage habe ich für mich trotzdem noch einmal neu erfasst, als ich begann, dieses Buch zu schreiben.
Wenn Sie das For-Purpose-Betriebssystem mit seinen vier Prinzipien anwenden und zulassen, dass sich sein Potenzial voll entfaltet, müssen Sie zunächst viele bekannte Konzepte hinter sich lassen und Raum schaffen, um neu zu beginnen. Vor allem müssen Sie sich vom traditionellen Konzept der Managementhierarchie und der in Organisationen gelebten Macht verabschieden - kompromisslos for-purpose. Ohne diesen mutigen Schnitt können Sie das Neue nicht begründen.1
Um die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen und für die Mitarbeitenden ein motivierenderes Umfeld zu schaffen, als es in den meisten Fällen gegeben ist, experimentieren heute viele Organisationen mit agilen Praktiken und Methoden.2 Konferenzen und Bücher rund um das Buzzword "Agile" schießen wie Pilze aus dem Boden.3
36Doch einen Haken hat die Sache: Durch die Einführung agiler Konzepte entstehen aus meiner Sicht organisatorische "Hybridmodelle". Die Vertreterinnen und Vertreter dieser Konzepte setzen neue und sinnvolle Ansätze auf klassischen Strukturen auf. Sie lassen also das alte Managementverständnis des Über-Unter, das traditionelle Miteinander (eine führt, der andere folgt) und die konventionellen Eigentumskonzepte des Unternehmens unberührt. In Ralph von Roosmalens Buch Doing It! über Management 3.0 wird für mich deutlich, dass bei dieser Vorgehensweise das konventionelle Management eben gerade nicht durch etwas Neues ersetzt wird.
The role of management does not disappear when your teams become self-organizing. Things will change - command and control will be gone. However, there are six areas where you should focus as manager: energizing people, empowering teams, aligning constraints, developing competence, growing structure, and improving everything. In every area you need to decide if you need to do something, and if so, what that is. It is your task as manager to create a great organization where people love to work, where happiness will lead to more success!
Zudem setzen Unternehmen bei der hybriden Vorgehensweise häufig entweder nur einen Teil der vier Prinzipien aus Kapitel 1 um oder beschränken die vier Prinzipien auf einzelne Abteilungen, statt sie auf das gesamte Unternehmen zu beziehen. Wenden also (Groß-) Unternehmen, Stiftungen oder gemeinnützige GmbHs agile Konzepte und Selbstorganisation nur in Teilen des Unternehmens an ("Seht her, unsere agile Abteilung!") oder schulen sie Führungskräfte in Management 3.0, ohne die Machtverteilung im Unternehmen grundlegend neu zu gestalten, dann bin ich sehr skeptisch. Den agilen Einheiten und ermächtigenden Führungskräften wird nach einiger Zeit die Luft ausgehen, weil die Schnittstellen zwischen konventionellem System und neuen Ansätzen nicht funktionieren und zu Überlastungen führen.
Andere Unternehmen gehen dagegen einen Schritt weiter. Sie implementieren agile Organisationsmodelle (anstatt von einzelnen Methoden) und ersetzen damit die konventionellen Managementkonzepte im Bereich der Arbeit.
Sowohl bei der Hypoport Gruppe, wie auch bei Soulbottles bleibt jedoch die Eigentumsstruktur von dem neuen Ansatz unberührt. Anders die Purpose - Stiftung: Sie experimentiert mit einem neuen Konzept des treuhänderischen Eigentums für Unternehmen, allerdings ohne das Managementkonzept neu aufzustellen. Auf facebook verkünden die Gründer von Einhorn Kondome Philip Siefer und Waldemar Zeiler im Dezember 2018, dass
"Einhorn in 2019 nicht mehr den beiden Gründern gehören wird, sondern sich selbst und allen, die daran mitwirken. Wir werden ein lebenslanges Veto (vermutlich über eine Stiftung) für den Verkauf von Einhorn einbauen und Company-Stimmrechte können nur echte Einhörner halten. Warum wir das tun? Wir glauben, dass nur so die economy wirklich unfucked werden kann. Dieser radikale Schritt ist unserer Meinung nach die Voraussetzung für den größtmöglichen positiven Impact unseres Unternehmens aber auch für den wirtschaftlichen Erfolg. Wir werden euch über die genauen Schritte auf dem Laufenden halten".
Wenn Sie jetzt den Schritt zum For-Purpose-Betriebssystem gehen möchten, dann beziehen Sie - anders als die gerade genannten Unternehmen - die Selbstorganisation und die neue Machtverteilung auf alle drei Bereiche des Unternehmens gleichzeitig:
1. die Arbeit,
2. die Eigentumsordnung und
3. das Miteinander.
Damit diese dreifache Neuorientierung funktioniert, brauchen Sie ein neues Organisationsmodell in Form einer Systemlösung. Einzelne, wenn auch sinnstiftende Werkzeuge6 können den stringenten Wandel aus meiner Sicht nicht ausreichend stützen. Dieses Buch tritt dafür ein, in einem Zug die alten Managementkonzepte und -hierarchien mit Selbstorganisation For-Purpose zu ersetzen. Dieser Wechsel erfolgt im gesamten Unternehmen und nicht allein in einer Abteilung oder in einem Spin-off. Zum anderen betrifft der Wechsel das Eigentum & Kapital, die Arbeit und das Miteinander im Unternehmen gleichzeitig. Das For-Purpose-Betriebssystem liefert Ihnen klare und erprobte Regeln für diesen mutigen Schritt. Organisationen, die diesen Weg gehen, sind Changemaker und verändern unsere Welt schrittweise - for purpose.
Abb. 3: Vergleich verschiedener Ansätze
Der Vorteil von Zusammenarbeit in einem Unternehmen gegenüber einer Einzeltätigkeit ist die Arbeitsteilung. Das Risiko dabei ist, dass nicht alle in die gleiche Richtung denken und handeln und nicht effizient vorgehen. Deswegen benötigen Unternehmen eine Unternehmensführung, ein Management, das die interne Koordination sicherstellen soll - sagt die Betriebswirtschaftslehre.7
Diese Unternehmensführung steht als Institution an der Spitze des Unternehmens. Sie umfasst alle Menschen, die qua rechtlicher Regelungen (Organe des Unternehmens) oder organisatorischer Vorgaben legitimiert sind, andere zu koordinieren und ihnen Weisungen zu erteilen. Jedenfalls in größeren Unternehmen wird die Unternehmensführung in das Top, Middle und Lower Management eingeteilt. Als Funktion im Unternehmen übernimmt die Unternehmensführung alle koordinierenden Tätigkeiten.8 Diese beziehen sich auf die Leistungsprozesse (z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb), den Gütereinsatz und die Personen. Manager treten ihren Job an, um Menschen zum Erreichen der Ziele des Unternehmens zu bewegen, "Management ist also ein Einflusshandeln".9
Wie die Koordination funktioniert, legt das Management mit seinen Führungshandlungen fest, in deren Zentrum verschiedenste Entscheidungen stehen. Diese bestimmen, wie die Arbeit der Menschen im Unternehmen koordiniert und die Entwicklung des Unternehmens geprägt werden 39sollen.10 Häufig wird dieses Führungshandeln idealtypisch mit einem Phasenmodell abgebildet.
Der Managementzyklus11
(1) Analyse
(2) Zielsetzung
(3) Planung
(4) Entscheidung
(5) Organisation
(6) Delegation
(7) Koordination
(8) Mitarbeiterführung und
(9) Kontrolle
In der Literatur werden die verschiedenen Führungsentscheidungen in drei Kategorien eingeteilt: das normative, das strategische und das operative Management.12 Sie unterscheiden sich in der Bedeutung für das Unternehmen, in den Zeithorizonten und in den Freiheitsgraden. Mit der Bündelung dieser verschiedenen Aufgaben entsteht ein umfassendes hierarchisches Modell der Unternehmensführung, mit den normativen Managementaufgaben an der Spitze, den...
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