Agile Führung aus Geschichten lernen

Einleitung: Die Systemik der agilen Führung

Das systemische Denken ist nicht neu, es wurde aber in den letzten fünf Jahrzehnten deutlicher im Hinblick auf seine Relevanz für Beratung und Begleitung (z. B. in der Psychotherapie) sowie für das Lehren und Führen in sozialen Kontexten vertieft. Mit diesen pragmatischen Präzisierungen waren auch zahlreiche Ernüchterungen verbunden, indem uns z. B. unabweisbar deutlich wurde, dass wir es in vielen Bereichen des sozialen Handelns mit einer »Unverfügbarkeit« (Rosa 2019) und »Unmöglichkeit« (Adorno 1977) sowie nicht selten mit einer »Logik des Misslingens« (Dörner 1989) zu tun haben. Die Fragen, die dabei in den Vordergrund rückten, waren:

Wie können wir wirksam kooperieren, wenn das Gegenübersystem fast unablösbar zur Rigidität tendiert, um den eigenen Deutungs- und Reaktionsmustern »treu« bleiben zu können und zu tun, was es ohnehin vorhatte?

Wie können wir sozial wirksam handeln, wenn uns die komplexen Wirkungszusammenhänge des Einzelfalls verborgen bleiben und wir nur zu erkennen vermögen, was wir zuvor vermuteten oder gar befürchteten?

Wie gehen wir mit Misserfolgen um, wenn unsere subtil geplanten Interventionen - natürlich unbeabsichtigt - dazu beitragen, dass sich die Probleme des »unterstützten« Kontextes durch unsere Intervention verschlimmern?

Wie und auf welcher Grundlage beurteilen und werten wir, da ja nicht jede Interpretation und jedes Vorhaben nur deshalb sinnvoll, gut und gerechtfertigt sein kann, weil das Gegenüber zu diesen tendiert?

Was stiftet Festigkeit und Orientierung in verantwortlichen Positionen der Beratung, Begleitung und Führung von Gegenübersystemen (Individuen, Gruppen, Organisationen und Gesellschaften)?

Wie fahren wir mit unseren Interpretationen und Interventionen gekonnt »auf Sicht«, wenn das einzige Gewisse die Ungewissheit ist (vgl. Pörksen 2008)?

Und schließlich: Wie verhalten wir uns, wenn wir als Beratende, Lehrende oder Führungskräfte Verantwortung tragen und Nichtstun keine ernsthafte Alternative ist?

Diese Fragen werden im vorliegenden Text ausgelotet - ausgehend von folgender Arbeitsdefinition für »agile Führung«:

»Agile Führung« steht als Label für ein sichtbar gelebtes Führungshandeln auf der Basis einer systemischen Haltung sich selbst und der Welt gegenüber. »Systemisch« bezeichnet dabei eine Form des Beobachtens und Denkens sowie eines selbsteinschließenden Spürens, Reflektierens und Handelns, das um die durchschaubaren hirnphysiologischen Mechanismen und die Selbstgebundenheit der eigenen Identitätsbalance und Gewissheit sowie um die Risiken und die Unmöglichkeit einer wirksamen intentionalen Intervention in Gegenübersystemen »weiß«.

Vorbereitet wurden diese Formen des Umgangs mit der Wirklichkeit durch kybernetische Erklärungen zur Vernetzung und Wechselwirkung von »punktuellen« Eingriffen, die Ganzheitsphilosophie des Gregory Bateson (1904-1980) (vgl. Bateson 1979; 1981) sowie durch die aus dieser entstehenden Aktivitäten im Umfeld des Palo-Alto-Instituts, die im deutschsprachigen Raum insbesondere mit dem Namen Paul Watzlawick (1921-2007) und Helm Stierlin (geb. 1926) verbunden sind. Letzterer löste als Professor an der Universität Heidelberg zahlreiche Schübe zur Entstehung mehrerer systemischer Institute aus und führte letztlich auch zur Gründung des Carl-Auer Verlags durch Fritz B. Simon und andere sowie der sysTelios-Klinik durch Gunther Schmidt, Mechthild Reinhard u. a.

Zu erwähnen sind auch die Arbeiten am MIT in Boston zur Analyse und wirksamen Gestaltung lernender Organisationen sowie die zahlreichen Ansätze der Sankt Gallener Betriebswirtschaftslehre zur ganzheitlichen Entwicklung von Unternehmen sowie zur Professionalisierung einer Führungskompetenz. Diese Ansätze versuchten, die Führung als eine Moderation betrieblicher Selbstorganisation zu bestimmen. Auch Peter Senge (geb. 1947) und Kollegen vom MIT zielten mit ihren Konzepten einer nachhaltigen Organisationsentwicklung auf die Profilierung einer »selbsteinschließenden« Professionalität im Sinne von Francisco Varela (1946-2001). Dieser hatte den Impuls der von Humberto Maturana (geb. 1928) entwickelten biologischen Erkenntnistheorie aufgegriffen. Nach dieser sei unser Wahrnehmen und Erkennen Ergebnis und Ausdruck unserer Sinnesorgane und Gehirnfunktionen. Varela hatte sich Zeit seines Lebens mit der Frage befasst, ob eine Weiterentwicklung dieser »zufälligen«, gleichwohl für das Überleben der Gattung bislang erfolgreichen Ausstattung - durch »selbsteinschließende Reflexion« (Varela et al. 1992) oder auch Meditation - letztlich auch eine Veränderung der im Außen zu gestaltenden Möglichkeiten eröffnen könnte.

Es waren diese Ausweitungen des systemischen Denkens zu einem Konzept der »Veränderung durch Selbstveränderung« (Arnold 2011), welche sich auch der Frage annäherten, ob das zukünftige Überleben der Menschen in den komplex-dynamischen Lebensverhältnissen nicht gerade davon abhänge, ob es gelingt, die eingeschliffenen Formen eines »Learning from the past« mehr und mehr hinter sich zu lassen und nach anderen Formen der Wirklichkeitskonstruktion zu tasten, für die zwar zunächst nichts zusprechen scheint (vgl. Dispenza 2016; 2017), die aber gerade dadurch, dass man sie visualisiert und nachdrücklich- übend als Grundlage des eigenen - verantwortlichen - Fühlen, Denkens und Handelns nutzt, mehr und mehr zur Wirklichkeit werden können. In diesem Sinne sprechen die MITler von einem Führen, welches von der Zukunft her erfolgt - von einer Zukunft, wie diese in Erscheinung treten möchte bzw. könnte (vgl. Scharmer 2009b).

Mit dieser deutlich subjektorientierten Wende des systemischen Beobachtens, Forschens und Gestaltens vertiefte, versachlichte und radikalisierte das systemische Denken in den letzten Jahren seine Beobachterorientierung. Zwar galt immer schon das Diktum Maturanas, dass jede Beobachtung von einem Beobachter gemacht werde (vgl. Maturana 1982), doch trat diese grundsätzliche Beobachtergebundenheit in der begleitenden, führenden oder lehrenden Praxis vielfach in den Hintergrund. Insbesondere, was die biografische Relativität der eigenen professionellen Deutungen anbelangt, trat die »selbsteinschließende Reflexion« (sensu Varela et al. 1992) immer wieder hinter wissenschaftlichen Erklärungen zurück. Nur vereinzelt stellte man sich der für die eigene Professionalität grundlegenden Erschütterung, dass bloß eine »nichtwissende Beratung« (Arnold 2019a) sowie eine »spürende Vernunft« (Arnold 2018a, S. 73 ff.) uns mit dem handlungsleitenden Wissen und auch den grundsätzlichen Möglichkeiten der Gegenübersysteme wahrhaft in Verbindung zu bringen und dadurch auch anschlussfähige Veränderungsschritte zu eröffnen vermögen.

Diese subjektorientierte Wende des systemischen Denkens, Fühlens und Handelns wird im Folgenden aufgegriffen und mit den Konzepten und der Praxis einer »agilen Führung« in Verbindung gebracht.

Das Konzept der agilen Führung steht für eine fortgeschrittene systemische Führungspraxis. Diese greift das zentrale Thema systemischer Veränderungsarbeit auf und markiert Wege eines wirksamen Umgangs mit den Optionen einer lösungsorientierten Gestaltung lernender sowie resilienter Organisationen (vgl. Rolfe 2019).

Wenn es stimmt, dass komplexe Systeme überwiegend selbstorganisiert und gegenüber Außensteuerungen weitgehend immun agieren, dann kommt ihren Selbstorganisationskräften eine grundlegende Bedeutung zu. Führung, Personalentwicklung und Weiterbildung kompetenter Unternehmen sind deshalb gehalten, diesen Selbstorganisationskräften zum Ausdruck zu verhelfen, sie willkommen zu heißen, alternative Formen des Denkens, Fühlens und Handelns in den Blick zu rücken, neue Formen zu üben und zu pflegen sowie Kontexte zu gestalten, in denen diese zur Anwendung gelangen können. Um dies zu gewährleisten, ist systemisches Know-how, aber auch eine organisationale Resilienz notwendig. Zahlreiche Niedergänge einst marktführender Unternehmen haben sich auch deshalb ereignet, weil deren Führungskräfte weder das eine, noch das andere mobilisieren konnten, sondern darum bemüht waren, die Zukunft mit Konzepten der Vergangenheit zu gestalten, und bei diesem Versuch teilweise krachend gescheitert sind.

In der Veränderungsforschung rückten angesichts solcher Erfahrungen mehr und mehr epistemologische, d. h. erkenntnistheoretische, Überlegungen in den Vordergrund. Diese nehmen die Art und Weise der Wirklichkeitskonzepte und Wahrnehmungsroutinen der Akteure des betrieblichen Geschehens in den Blick, rekonstruieren die inneren Bilder...