Ereignisgesteuerte Prozessketten

Es ist nicht mehr die Zeit, wie bei Erscheinen meines ersten Buches zu Geschäftsprozessen und Ereignisgesteuerten Prozessketten, in der Organisationen ihre Prozesse nicht kennen und Prozessanalysen durchführen, um wenigstens ein Stück weit diesbezügliche Kenntnis zu erlangen. Nein, die Phase, in der die Prozesslandschaft weiße Flecken aufwies, ist vorbei - oder sollte zumindest vorbei sein.
Nicht vorbei ist dagegen das Thema Prozessoptimierung. Es ist so bedeutsam, dass man kaum eine Beilage zur Tageszeitung aufschlagen kann, ohne in einem Interview von einem Geschäftsführer zu hören, dass viele Aufgaben gelöst sind, Prozessoptimierung aber bleibt. Es ist wohl wie so vieles eine ständige Aufgabe. Prozessoptimierung aber bedarf der Erfassung der Prozesse, ihrer Beschreibung durch Prozessmodelle. Erst nach dieser Erfassung können viele Schwachstellen erkannt und beseitigt werden.
Befeuert wird diese Entwicklung durch den starken Trend zu einer immer de-taillierteren Abbildung der Geschäftsprozesse in "die Software", zu immer mehr Automatisierung und schließlich zur Vollautomatisierung, wie es uns die Internet-unternehmen vorleben. Zum ersten Mal in der Geschichte des kaufmännischen Miteinander gehen wir Menschen in wichtigen Bereichen mit weitgehend vollständig in Software gegossenen Geschäftsprozessen um.
Das hat unter anderem die Konsequenz, dass die Prozessmodellierung auf ver-schiedenen Ebenen stattfinden muss. Früher geschah dies der Übersichtlichkeit wegen, vor allem in der Unternehmensmodellierung, heute aus der Notwendigkeit heraus, denn eine Prozessmodellierung zur Vorbereitung der Programmierung einer Anwendungssoftware muss wesentlich detaillierter sein als eine Prozessmodellierung für eine Istanalyse.
Bei den verwendeten Methoden haben sich in den letzten 10 Jahren auch wich-tige Veränderungen ergeben. Hinzugekommen sind neue, wie die BPMN, weggefallen sind andere, die sich in der Prozessmodellierung nie so recht durchsetzen konnten, wie die Aktivitätsdiagramme der UML. Ereignisgesteuerte Prozessketten bleiben aber das ideale Instrument für die Modellierung von Prozessen im Rah-men der Istanalyse: Sie sind einfach, schnell zu erlernen und liefern trotzdem aussagekräftig Prozessmodelle, was hoffentlich in diesem Buch auch deutlich wird. Mehr kann man von einer Methode nicht verlangen. Strebt man im Rahmen des Requirement Engineering eine programmnahe Modellierung der Prozesse an, sollte man andere Instrumente wählen. Vgl. dazu Kapitel 13.

Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG 1
1.1 Modelle, Modellierung 1
1.2 Aufbau der Arbeit 2
1.3 Anmerkung zur Gestaltung der Grafiken 3
1.4 Glossar 4
2 GESCHÄFTSPROZESSE 5
2.1 Definition 5
2.2 Eigenschaften und Komponenten 12
2.2.1 Detaillierungsgrad der Prozessmodellierung. 12
2.2.2 IT-Abdeckung 12
2.2.3 Automatisierungsgrad 13
2.2.4 Prozessintegration 14
2.2.5 Datenintegration 15
2.2.6 Komponenten 16
2.3 Ziele der Prozessmodellierung 17
2.4 Herausforderungen an die Prozessmodellierung 19
2.4.1 Höhere Detaillierung 19
2.4.2 Automatisierung - Möglichkeiten und Grenzen 19
2.4.3 Problemstruktur und Automatisierung 25
2.4.4 Vertikale Dimension der Prozessmodellierung 27
2.4.5 Außenwelt und Cloud Computing 27
3 GRUNDLAGEN VON EREIGNISGESTEUERTEN
PROZESSKETTEN 31
3.1 Einführung 31
3.2 Elemente 32
3.3 Funktionen 32
3.4 Ereignisse 33
3.5 Organisationseinheiten 35
3.6 Informationsobjekte 36
3.7 Kontrollfluss 37
3.8 Operatoren und Kontrollfluss 38
3.9 Zeitliche Dimension und Zeitverbrauch 39
4 AUFBAU EREIGNISGESTEUERTER PROZESSKETTEN 41
4.1 Anfrageprüfung Teil 1 41
4.2 Anfrageprüfung Teil 2 43
4.3 Anfrageprüfung Teil 3 46
4.4 Anfrageprüfung Teil 4 48
4.5 Instanzen 51
5 BASISMUSTER 55
5.1 Mögliche Anordnungen 55
5.2 Ereignisverknüpfung mit auslösenden Ereignissen 57
5.2.1 UND 57
5.2.2 XODER 57
5.2.3 ODER 58
5.3 Ereignisverknüpfung mit erzeugten Ereignissen 60
5.3.1 UND 60
5.3.2 XODER 61
5.3.3 ODER 62
5.4 Funktionsverknüpfung mit auslösenden Ereignissen 64
5.4.1 UND 65
5.4.2 XODER - verboten 66
5.4.3 ODER - verboten 68
5.5 Funktionsverknüpfung mit erzeugten Ereignissen 69
5.5.1 UND 70
5.5.2 XODER 72
5.5.3 ODER 72
6 MUSTER IN GESCHÄFTSPROZESSEN 77
6.1 Entscheidungsfindung 77
6.2 Teilaufgaben und Tätigkeiten starten 79
6.3 Zeitfenster 81
6.4 Zeitpunkte 82
6.5 Bedingungen 85
6.6 Kombinatorik 86
6.7 Warten 89
6.8 Rücksprünge 91
6.9 Repetitive Handlungen 96
7 KONTROLLFLUSS BEWÄLTIGEN 99
7.1 Informationstransport 99
7.2 Zusammenführen von Kontrollflusszweigen 103
7.3 ODER-Detailanalyse 107
7.4 Prozesswegweiser 116
7.5 Keine falschen Schlussereignisse 120
7.6 Organisationseinheiten - unklar 123
7.7 Informationsobjekte - abstrahiert 124
7.8 Pragmatismus 124
8 BEISPIELE 127
8.1 Angebotserstellung 127
8.2 Auftragsstart 136
8.3 Personalbeschaffung 144
8.4 Zoo - Tieraufnahme 148
8.5 WebShop 153
8.6 Zahlungseingangsüberwachung 158
9 ZUSAMMENFASSUNG DER SYNTAXREGELN 165
9.1 Syntaxregeln 165
9.2 Empfehlungen zur Pragmatik 167
9.3 Gestaltungsregeln 168
10 EINSCHÄTZUNGEN 169
10.1 Möglichkeiten der Prozessmodellierung 169
10.2 Grenzen der Prozessmodellierung 172
10.3 Gefahren der Prozessmodellierung 173
10.4 Möglichkeiten und Grenzen von EPKs 173
11 ANDERE METHODEN 175
11.1 Geschäftsprozess Auftragsbearbeitung als EPK 175
11.2 Business Process Diagrams der BPML 177
11.3 Aktivitäten der UML 184
12 VERTIEFUNG UND AUSBLICK 187
12.1 Basiselemente einer Methode zur Prozessmodellierung 187
12.2 Vertikale Dimension der Prozessmodellierung 191
12.3 Automatisierung - Systemanalyse und
Prozessmodellierung 195
12.4 Kontrollfluss vertieft 197
12.5 Prozessmodellierung der Zukunft 198
13 ANHANG 201
13.1 Das ARIS-Konzept 201
13.2 Glossar 207
13.3 Index 213
14 LITERATUR 219