Textprobe:
Kapitel 4.5.2.2, Modediscounter in der Praxis: Unternehmensbeispiel KiK:
Als Praxisbeispiel für diesen Erfolg möchte ich den Modediscounter KiK darstellen. Wie der Abbildung 11 zu entnehmen ist, entwickelte sich die Anzahl der Filialen schneller als ihre Umsätze. Es gibt 2748 KiK-Märkte in sechs europäischen Ländern mit 18.000 Beschäftigten. Der Umsatz stieg auf geschätzte 1,55 Mrd. Euro. Im Schnitt ist KiK seit 2000 um 17% gewachsen. Obwohl erst 15 Jahre am Markt, hat sich der Discounter auf Platz 7 der größten Textileinzelhändler geschoben. Der KiK-Gründer Stefan Heinig sieht die Zukunft in knallharter Preisführerschaft. Die Auslandsexpansion seit 1998 wurde nur durch einen Rückschlag getrübt. Nach der Eröffnung der ersten KiK-Filiale in Dänemark zog sich das Unternehmen 2004 nach zweijähriger Aktivität aus diesem Markt zurück. Die Einrichtung und das Ambiente sind ist denkbar einfach gehalten. Die wenigen Spiegel sind in ein kaltes Neonlicht gebettet, Umkleiden und Klimaanlagen gibt es keine. Auch Service- und Beratungsleistungen sucht man vergebens. Es gibt viele Teilzeitkräfte und Aushilfen. Das Unternehmen präsentiert sich als Anbieter von Verbrauchstextilien. Im Sortiment befindet sich neben Bekleidung, Spielzeug und Hausrat allerlei Krimskrams. Bei KiK sind die Angebote grundsätzlich niedrigpreisig oder reduziert. Nirgendwo anders bekommt man im Textileinzelhandel Bekleidung so billig. 'Für 30 Euro komplett einkleiden', verspricht KiK seinen Kunden. Es gibt kaum Artikel über 10 Euro. Auffällig ist der hohe Anteil an Übergrößen im Sortiment. Stark ist KiK auch im preissensiblen KOB-Bereich. 60-70% des Sortiments sind Standards. Der Bestand wird monatlich geplant. Die Planung erfolgt mit bis zu 15 Monaten Vorlauf. Dies erlaubt nach eigenen Angaben eine flexible und preisgünstige Ausnutzung von Low-Season-Produktionskapazitäten. Beschafft wird über Direktimporte im Ausland, denn KiK besitzt keine eigenen Produktionsstätten. Ergänzt wird das Sortiment durch Postenware, die rund 10% des KiK-Volumens ausmacht. Beim Einkauf findet eine Lieferantenkonzentration statt. 70% der Umsätze entfallen auf 30% der Lieferanten. Vereinbarungen über längere Zeiträume werden gegen Zugeständnisse beim Preis getroffen. Diese kostengünstige Organisation ermöglicht niedrige Margen. Importware wird mit dem Schiff transportiert und Filialen im Wochenrhythmus beliefert. Auch beim Vertrieb wird gespart. Bevorzugt sind B-Lagen in der Nähe von anderen Discountern oder in Fachmarktzentren. Wenn es die Miete zulässt, auch in Innenstadtlagen. Über die Werbung baute man sich einen Bekanntheitsgrad von über 78% auf. Neben dem Sponsoring diverser Fußball-Vereine tritt der Discounter als Förderer des Boxsports und Eishockeys in Erscheinung. Medien, die bedient werden, sind Anzeigen in Tageszeitungen, Prospekte, Rundfunk und Fernsehen. Mit der Verpflichtung des Testimonial Verona Pooth endete das Bundesliga-Sponsoring im August 2009. Mit dem Slogan 'Besser als wie man denkt' ging der Discounter 2009 eine erfolgreiche Kooperation ein. Die Zusammenarbeit geht im Frühjahr 2010 in die nächste Runde. Eine Kollektion mit 22 Artikeln im Niedrigpreisbereich im Segment Accessoires wird lanciert. Als Werbeträger wird TV, Prospekt sowie das KiK-Kundenmagazin genutzt. Eine zusätzliche Verlosung von zehn Outfits soll kurzfristig Kaufanreize schaffen.
4.5.3, Internet und Multi-Channel-Handel:
4.5.3.1, Online-Handel als eigenständiges Geschäftsmodell:
Entgegen der allgemeinen negativen Entwicklung der Einzelhandelsumsätze wird der Online-Handel 2009 auf rund 15,4 Mrd. Euro wachsen. Damit stieg der Online-Umsatz des Versandhandels ohne Dienstleistungen, Ticketverkäufe usw. innerhalb von zwei Jahren von 10,9 Mrd. (2007) um rund 29%. Darunter befinden sich Textil und Bekleidung mit über 5 Mrd. Euro Umsatz auf dem ersten Platz unter allen Warengruppen. Rund 53% des Versandhandel-Umsatzes werden schon über Internet abgewickelt.
Engmann weist darauf hin, dass diese Erhebungsmethode hoch spekulativ ist, weil sie aus einem Stichprobenumfang auf den Jahresumsatz schließt. Weiterhin bezeichnet Engmann den Online-Handel als eigenes Geschäftsmodell. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann hingegen bezeichnen den Online-Handel als Meta-Betriebsform, die im Wettbewerb zu den traditionellen Betriebsformen des Einzelhandels, dem stationären Handel, dem Katalogversandhandel, dem Teleshopping sowie dem ambulante Handel stehe.
