Textprobe:
Kapitel 4.2 Verschiebungen in der Unternehmensdemografie:
Eine weitere Auswirkung des demografischen Wandels für die Unternehmen besteht in der Verschiebung der Unternehmensdemografie. Entsprechend der Alterung der Erwerbsbevölkerung, die einen Anstieg des Durchschnittsalters der Mitarbeiter zur Folge hat, werden sich die Altersstrukturen im Unternehmen verändern.
Hinsichtlich der Altersstrukturen im Unternehmen wird zwischen vier Ausprägungen unterschieden. Der Idealfall besteht in einer gleichmäßigen Verteilung aller Altersgruppen innerhalb der Belegschaft, der sogenannten balancierten Altersstruktur. Insgesamt liegt bei der balancierten Altersstruktur zwar ein leicht erhöhter Anteil der Mitarbeiter über 45 Jahre vor, aber gleichzeitig sind auch genügend junge Arbeitnehmer vorhanden, die die Nachfolge der aus Altersgründen ausscheidenden Mitarbeiter übernehmen können. Dementsprechend verfügen Unternehmen, in denen die balancierte Altersstruktur vorzufinden ist, über die besten Voraussetzungen, um die Herausforderungen des demografischen Wandels zu bewältigen. Zielsetzung der Unternehmen ist hierbei die balancierte Altersstruktur aufrecht zu erhalten und z. B. durch verstärkte Anwerbung von Auszubildenden für junge Nachwuchskräfte zu sorgen.
Charakteristisch für die jugendzentrierte Altersstruktur ist der hohe Anteil von ca. 75 Prozent der Beschäftigten in den Altersgruppen bis 34 Jahre. Die in einem Unternehmen vorhandene Altersstruktur ist häufig von der jeweiligen Branche und der Größe des Unternehmens abhängig. So findet sich die jugendzentrierte Altersstruktur häufig in neu gegründeten Unternehmen oder in zukunftsorientierten Branchen wie z. B. der Multimedia- und Informationstechnologie. Die Schwierigkeit liegt hierbei für die Unternehmen darin, die jungen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und freie Stellen zu besetzen, da sich der Kampf um gute und qualifizierte Mitarbeiter bedingt durch den Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials zukünftig verstärken wird. Gelingt es den Unternehmen die Mitarbeiter zu halten, wird sich die Altersstruktur bedingt durch die kollektive Alterung der Mitarbeiter zu einer komprimierten Altersstruktur entwickeln.
Die komprimierte Altersstruktur ist durch einen Anteil der Beschäftigten von ca. 80 Prozent im Alter zwischen 35 bis 54 Jahren gekennzeichnet. Die Ursache dieser Struktur liegt oftmals im jahrelangen Einstellungsstopp von Auszubildenden verbunden mit Frühverrentungsprogrammen. Liegt diese Altersstruktur im Unternehmen vor, ist es wichtig, zunehmend junge Mitarbeiter zu rekrutieren und zu binden, um eine Entwicklung zur alterszentrierten Altersstruktur abzuwenden.
Die vierte Ausprägung von Altersstrukturen ist in der alterszentrierten Struktur zu finden, bei der die Belegschaft zu mehr als 50 Prozent aus Mitarbeitern besteht, die 45 Jahre und älter sind. Das Risiko für das Unternehmen besteht darin, dass ein großer Teil der Arbeitnehmer in naher Zukunft in den Ruhestand gehen. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es daher erforderlich Nachfolgeregelungen zu erarbeiten und das Know-how der älteren Arbeitnehmer zu sichern [.].
5 Grundlegende Aufgaben des Personalmanagements:
Die Aufgaben des Personalmanagements lassen sich gemäß der Ableitung von den Managementebenen des Unternehmens in normative, strategische und operative Funktionen einteilen. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass für einige Aufgaben des Personalmanagements keine eindeutige Zuordnung zu treffen ist oder einzelne Aufgaben wie die Personalplanung in Abhängigkeit vom Planungszeitraum dem strategischen oder dem operativen Personalmanagement zugeordnet werden können.
5.1 Normatives Personalmanagement:
Das normative Personalmanagement begründet grundlegende Positionen des Unternehmens zu den Zielen und Regeln im Umgang mit den Arbeitnehmern. Insgesamt bestehen die Inhalte des normativen Personalmanagements aus vier Bausteinen, die sich voneinander ableiten.
An der Spitze des normativen Personalmanagements steht die Führungsphilosophie als Bestandteil der Unternehmensphilosophie. Die Führungsphilosophie schlägt sich in der Personalpolitik und den Führungsgrundsätzen nieder. Sie beinhaltet die ethischen, moralischen und sozialen Einstellungen und Werthaltungen gegenüber den Mitarbeitern. Im Rahmen der Personalpolitik werden in Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur Grundsätze und Richtlinien zum Umgang mit den Mitarbeitern entwickelt. Zu den allgemeinen Grundsätzen, die für alle Unternehmensbereiche gelten, gehört beispielsweise das Prinzip der internen Stellenbesetzung für Führungspositionen. Weitere Grundsätze z. B. für Vorgesetzte liegen im Prinzip der Mitarbeiterförderung oder für die Personalabteilung im Prinzip der Behindertenbevorzugung, bei dem schwerbehinderte Bewerber bei gleicher Eignung einem nicht behinderten Bewerber vorzuziehen sind.
Zur weiteren wesentlichen Aufgabe des normativen Personalmanagements gehört die Festlegung von Führungsgrundsätzen, d. h. wie der Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern zu gestalten ist, um eine vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit zu gewährleisten. Damit werden auch gleichzeitig Werte festgelegt, die sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter eine wichtige Orientierung bieten. Ihren Niederschlag finden die Führungsgrundsätze dann in der konkreten Festlegung von Führungsprinzipien und Führungsstil. Dazu gehört z. B. das Prinzip des situativen Führens, bei dem je nach Situation und Mitarbeiter das Verhalten der Führungskraft individuell angepasst wird. Aus den gelebten und angewendeten Führungsgrundsätzen entwickelt sich die Führungskultur eines Unternehmens. Die Führungskultur wiederum beeinflusst die Unternehmenskultur und prägt das Betriebsklima, an dem die Zufriedenheit der Mitarbeiter gemessen werden kann.
5.2 Strategisches Personalmanagement:
5.2.1 Personalbedarfsplanung:
Die Personalbedarfsplanung dient der Ermittlung des zukünftigen qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Personalbedarfs, der für die Realisierung der strategischen Absatz- und Produktionsplanung benötigt wird. Auf der Ebene des strategischen Personalmanagements handelt es sich dabei um eine mittel- bis langfristige Planung.
Die mittelfristige Personalbedarfsplanung umfasst einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Sie wird überwiegend als quantitative Planung durchgeführt, bei der als Einflussfaktoren technische und organisatorische Veränderungen im Unternehmen berücksichtigt werden. Mit der langfristigen Personalbedarfsplanung wird ein Planungszeitraum von fünf und mehr Jahren abgedeckt. Aufgrund des langen Zeitraumes handelt es sich hierbei nur noch um eine qualitative und quantitative Grobplanung. Sie wird unter anderem für die Planung der einzustellenden Auszubildenden sowie für die Führungskräftenachwuchsplanung genutzt.
