1 - Inhaltsverzeichnis [Seite 6]
2 - Vorwort [Seite 10]
3 - 1 Einleitung und Projektvorbereitung [Seite 12]
4 - 2 Problemanalyse (Ist-Analyse) [Seite 19]
4.1 - 2.1 Kommunikationstechniken [Seite 19]
4.1.1 - 2.1.1 Die Sokratische Methode [Seite 19]
4.1.2 - 2.1.2 Diskussionstechniken [Seite 22]
4.1.3 - 2.1.3 Moderation [Seite 25]
4.1.4 - 2.1.4 Entscheidertraining [Seite 29]
4.1.5 - 2.1.5 Informationsmarkt [Seite 30]
4.2 - 2.2 Analysetechniken [Seite 33]
4.2.1 - 2.2.1 Grundlagen [Seite 33]
4.2.2 - 2.2.2 Sekundärauswertungen [Seite 36]
4.2.3 - 2.2.3 Primärerhebungen [Seite 41]
4.3 - 2.3 Analyseinhalte [Seite 59]
4.3.1 - 2.3.1 Umfeldanalysen [Seite 60]
4.3.2 - 2.3.2 Unternehmensanalysen [Seite 71]
4.3.3 - 2.3.3 Analysen der Marktposition [Seite 109]
4.3.4 - 2.3.4 Analysen der Erfolgsfaktoren [Seite 125]
4.3.5 - 2.3.5 Wettbewerbszentrierte Analysen [Seite 134]
4.3.6 - 2.3.6 Abnehmerzentrierte Analysen [Seite 147]
4.3.7 - 2.3.7 Lieferantenanalyse [Seite 177]
4.3.8 - 2.3.8 Analysen interner Teilbereiche [Seite 182]
4.4 - 2.4 Überprüfung der Analyseergebnisse [Seite 190]
4.5 - 2.5 Problem(neu)definition [Seite 191]
4.6 - 2.6 Problemkommunikation [Seite 198]
4.7 - 2.7 Qualitätssicherung in der Analysephase [Seite 199]
5 - 3 Prognosen [Seite 200]
5.1 - 3.1 Vergangenheitsbasierte Verfahren [Seite 200]
5.2 - 3.2 Zukunftsbezogene Verfahren [Seite 201]
6 - 4 Zielsetzung [Seite 205]
6.1 - 4.1 Qualitativ versus quantitativ [Seite 206]
6.2 - 4.2 Strategische Zielsetzungen [Seite 206]
6.3 - 4.3 Operative Ziele [Seite 213]
7 - 5 Problemlösung (Sollkonzepterstellung) [Seite 216]
7.1 - 5.1 Überblick [Seite 217]
7.2 - 5.2 Standardisierte Problemlösungsmethoden [Seite 219]
7.2.1 - 5.2.1 Wertanalyse [Seite 219]
7.2.2 - 5.2.2 Systematische Diversifikation [Seite 224]
7.2.3 - 5.2.3 Absatzpotenzialermittlung [Seite 233]
7.2.4 - 5.2.4 Strategieberatung (SEP, EKS, BSC) [Seite 240]
7.2.5 - 5.2.5 Nachfolgeregelung [Seite 251]
7.2.6 - 5.2.6 Gemeinkostenwertanalyse [Seite 257]
7.2.7 - 5.2.7 Personalflexibilisierung [Seite 264]
7.3 - 5.3 Innovative Problemlösungsmethoden [Seite 270]
7.3.1 - 5.3.1 Vorbereitende Techniken [Seite 275]
7.3.2 - 5.3.2 Problemlösungstechniken [Seite 278]
7.4 - 5.4 Bewertung und Auswahl der Lösungsalternativen [Seite 290]
7.4.1 - 5.4.1 Methoden der intuitiven Bewertung [Seite 291]
7.4.2 - 5.4.2 Methoden dialektischer Bewertung [Seite 293]
7.4.3 - 5.4.3 Methoden analytischer Bewertung [Seite 299]
7.4.4 - 5.4.4 Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung [Seite 304]
7.4.5 - 5.4.5 Risikoanalyse [Seite 307]
7.4.6 - 5.4.6 Bewertungsstabilität [Seite 309]
7.5 - 5.5 Qualitätssicherung der Problemlösungsphase [Seite 310]
8 - 6 Realisierungsplanung [Seite 312]
8.1 - 6.1 Maßnahmenplanung [Seite 313]
8.2 - 6.2 Machbarkeitsprüfung [Seite 315]
8.3 - 6.3 Risikoanalyse und Maßnahmenabsicherung [Seite 318]
8.4 - 6.4 Maßnahmenwirkungskontrolle [Seite 322]
8.5 - 6.5 Projektsteuerung [Seite 323]
8.6 - 6.6 Indirekte Maßnahmen ( Change Management) [Seite 324]
8.7 - 6.7 Qualitätssicherung in der Realisierungsplanung [Seite 326]
9 - 7 Präsentation und Berichterstellung [Seite 330]
9.1 - 7.1 Präsentation [Seite 331]
9.1.1 - 7.1.1 Vorbereitung [Seite 331]
9.1.2 - 7.1.2 Durchführung [Seite 336]
9.2 - 7.2 Berichterstellung [Seite 339]
9.2.1 - 7.2.1 Rechtliche Aspekte [Seite 339]
9.2.2 - 7.2.2 Inhalte und Struktur [Seite 340]
9.2.3 - 7.2.3 Qualitätssicherung Berichterstellung [Seite 344]
10 - 8 Realisierung [Seite 346]
10.1 - 8.1 Realisierungsformen [Seite 346]
10.2 - 8.2 Realisierungsvorbereitung [Seite 347]
10.3 - 8.3 Fortschrittskontrolle [Seite 349]
10.4 - 8.4 Maßnahmenkorrektur [Seite 352]
11 - 9 Auftragsabschluss und Evaluation [Seite 356]
11.1 - 9.1 Auftragsabschlussaufgaben [Seite 357]
11.2 - 9.2 Klientenzufriedenheitsanalyse [Seite 358]
11.3 - 9.3 Auftragswirtschaftlichkeit [Seite 360]
11.4 - 9.4 Auftragsbeurteilung [Seite 361]
12 - 10 Klientenpflege und Anschlussakquisition [Seite 368]
12.1 - 10.1 Klientenpflege [Seite 368]
12.2 - 10.2 Anschluss- und Folgeakquisition ( Follow- up) [Seite 369]
13 - 11 Querschnittsfunktionen zur Qualitätssicherung [Seite 372]
13.1 - 11.1 Auftragsdokumentation [Seite 372]
13.1.1 - 11.1.1 Projekthandbuch [Seite 372]
13.1.2 - 11.1.2 Projektberichtswesen [Seite 374]
13.2 - 11.2 Auftragscontrolling [Seite 378]
13.2.1 - 11.2.1 Auftragsleistungsrechnung [Seite 379]
13.2.2 - 11.2.2 Trend-Analysen [Seite 380]
13.2.3 - 11.2.3 Auftragskostenrechnung [Seite 382]
13.3 - 11.3 Qualitätssicherung nach ISO-Normen [Seite 384]
13.3.1 - 11.3.1 Grundlagen [Seite 385]
13.3.2 - 11.3.2 Grundsätze zum Qualitätssicherungssystem [Seite 388]
13.3.3 - 11.3.3 Ablaufelemente eines Qualitätssicherungssystems [Seite 393]
14 - 12 Zusammenfassung [Seite 396]
15 - Verzeichnis der Abbildungen [Seite 398]
16 - Verzeichnis der Abkürzungen [Seite 406]
17 - Verweise [Seite 409]
18 - Literaturverzeichnis [Seite 414]
7 Präsentation und Berichterstellung (S. 319-320)
Zwischen den Phasen der Realisierungsplanung und der eigentlichen Realisierung liegt meist die Phase der Präsentation und Berichterstellung. Nach dieser Zäsur entscheidet der Klient, ob er die vorgeschlagenen Maßnahmen sofort oder später, ganz oder teilweise oder aber überhaupt nicht umsetzt. Obwohl im Laufe der gesamten Auftragsdurchführung Zwischenergebnisse und Fortschrittsberichte dem Klienten kommuniziert werden, kommt der Vorbereitung und Durchführung der Schlusspräsentation und der Erstellung des Endberichts eine besondere, offizielle Bedeutung zu.
Jeder Berater muss sich der Tatsache bewusst sein, dass er mit beiden Präsentationsformen eine Visitenkarte abgibt, die über den weiteren beruflichen Erfolg entscheiden kann. Besonders bei Berichten weiß der Berater nie, auf welchen verschlungenen Wegen diese in welche Hände geraten können. Insbesondere sollte man nicht vergessen, dass nachfolgende Berater standardmäßig nach früheren Beratungsprojekten und den dazugehörigen Berichten fragen und die Bitte äußern, diese zum ?Überfliegen" ausgehändigt zu bekommen. Aus der Praxis weiß man, dass nur wenige Klienten dagegen Einwände erheben. Auf diese Weise hat schon mancher Bericht zur Unterhaltung der Wettbewerber beigetragen.
Aus diesen Gründen sollten bei der Planung und Vorbereitung von Präsentation und Berichterstellung folgende Aspekte beachtet werden:
Im Zuge der Vorbereitungen muss man sich Klarheit über den Adressatenkreis, dessen Interessenlage und Wissensstand verschaffen, um den Rahmen, den Detaillierungsgrad und die anzuwendende Terminologie zielgerecht festlegen zu können. Nur wenn man die Erwartungen der Teilnehmer kennt, kann man mit einer zusammenfassenden Darstellung des Nutzens, den sie aus den Veränderungen ziehen werden, ihre positive Grundeinstellung erreichen.
Die obere Managementebene interessiert sich vor allem für die Wirkungen der Veränderungsvorschläge auf das gesamte Unternehmen und die damit verbundenen Kosten. Das mittlere Management möchte vor allem darüber informiert werden, welche Auswirkungen auf ihre einzelnen Organisationseinheiten zu erwarten sind und für welche Art von Wandel sie persönlich verantwortlich sind. Die operationale Ebene, die vor allem für die konkrete Durchführung der Problemlösungen zuständig ist, möchte genaue Arbeitsanweisungen bekommen und wissen, welche Änderungen in ihrem Tagesgeschäft zu erwarten sind.
Bei beiden Präsentationsformen muss die Möglichkeit einer Rückkopplung und Evaluation durch die Adressaten gegeben sein.
Die Fokussierung auf wesentliche Inhalte und positive Auswirkungen erhöht die Aufmerksamkeit der Zielgruppe. Die Hauptinhalte müssen so dargestellt werden, dass die wichtigsten Personen für sich einen Vorteil darin erkennen. Mit dem Grundsatz ?Herausfinden, was die wichtigsten Entscheidungsträger wollen und ihnen dann zeigen, wie sie es durch unsere Problemlösung bekommen" schafft man ein wichtiges Akzeptanzkriterium.
Die Aufforderung zur Tat der Umsetzung muss ebenfalls mit einer Darstellung des dadurch zu gewinnenden Nutzens verbunden werden.
7.1 Präsentation
Die Anforderungen, die an eine Präsentation zu stellen sind, hängen von Inhalt, Dauer und Organisationsform des Auftrags ab. Bei einem langläufigen Strategieprojekt, das mehrstufig in Meilensteinen und in einem gemischten Team durchgeführt wurde, sind der Klient und seine Mitarbeiter inhaltlich so stark involviert, dass eine Präsentation kaum etwas Neues bieten kann. Sie erfüllt in diesem Fall lediglich die Aufgabe, alle Ergebnisse und Empfehlungen gut strukturiert und auf den Punkt gebracht zusammenzufassen und nochmals für zügige Umsetzung zu werben. In anderen Fällen, wie z.B. Rationalisierungsprojekten, arbeiten die externen Berater oft hinter verschlossenen Türen und der Auftraggeber hat kein Interesse daran, Zwischenergebnisse schon vor Auftragsende einer breiteren Öffentlichkeit bekannt zu machen. In diesen Fällen sind die Inhalte der Präsentation für die meisten Zuhörer völlig neu, und der Berater muss für seine Vorschläge Interesse und Akzeptanz wecken.
