Führung neu denken

Kapitel 1
Führung neu denken
Zu teuer, zu langsam, zu verkrustet. Unternehmen am Standort Deutschland geraten angesichts der dynamischen Märkte Asiens und der aufstrebenden Mitglieder der erweiterten EU zunehmend unter Druck. Ein Wust an staatlichen Regelungen und ein dichtes Netz diverser Interessensverbände engen ihre Handlungsfreiheit auf nationaler Ebene zusätzlich ein. Für die deutschen Unternehmen wäre es einfach und angenehm, wenn das die einzigen Gründe für die aktuelle Krise wären - das ist aber nicht der Fall.
Die Probleme sind auch hausgemacht: In etlichen Unternehmen sind Strukturen gewuchert, die schnelles und effizientes Wirtschaften nahezu unmöglich machen. Außerdem hat die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre viele Manager und Mitarbeiter so stark verunsichert, dass sie sich aus Angst um ihren Job vorrangig mit Hahnenkämpfen und Profilierungsspielen befassen - oder sich in eine vermeintlich sichere Nische ihres Unternehmens zurückgezogen haben und hoffen, dort möglichst wenig aufzufallen.
Effektives, geschweige denn kreatives Arbeiten ist unter diesen Rahmenbedingungen nur noch schwer möglich. Kein Wunder also, dass Deutschlands Innovationskraft im internationalen Vergleich keinen Spitzenplatz mehr einnimmt.1 Hiesige Belegschaften sorgen zudem
für Negativschlagzeilen, weil sie sich laut einer Gallup-Studie sehr häufig unengagiert zeigen und sich in nur geringem Maß mit ihren Arbeitgebern identifizieren.2
Richtig verstandene Führung kann derartigen Entwicklungen jedoch entgegenwirken. Der Faktor Führung wird damit im nationalen und vor allem internationalen Wettbewerb in der Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen - gerade für ein Hochtechnologieland wie Deutschland.
Das Symptom: Fehlgesteuerte Prozesse
durch unklares Rollenverständnis
Der Schock sitzt tief: So hat sich der Vorstand das Ergebnis der Mitarbeiterbefragung nun wirklich nicht vorgestellt. Zwar lobt die Hälfte der rund 15000 Teilnehmer ihr "gutes Verhältnis zur direkten Führungskraft" und das "erfolgreiche Teamwork", und über 80 Prozent geben sogar an: "Die Arbeit macht mir Spaß." Die oberste Führung selbst aber schneidet denkbar schlecht ab: 40 Prozent der Befragten finden, dass "zu wenig Kontakt zwischen Management und Mitarbeitern" bestehe, 50 Prozent haben "kein Vertrauen in die Entscheidungen des Managements" und sehen "kein geeignetes Vorbildverhalten auf der obersten Führungsebene". Sogar mehr als die
Hälfte des Managements, nämlich 60 Prozent, können sich nicht mit der Unternehmensstrategie identifizieren. "Die Strategie des Top-Managements scheint recht akademisch", gibt ein Mitarbeiter im Interview zu Protokoll. "Liest man seine so genannten Visionen, so glaubt man, dass es völlig von der Realität abgehoben ist und in einer fremden Firma agiert. Das Top-Management scheint unser Tagesgeschäft gar nicht einschätzen zu können." Und auch nicht zu wollen, ergänzt ein Kollege: "Ich vermisse die Bereitschaft, auch unbequeme Wahrheiten zu erkennen." Andererseits gebe sich die oberste Führungsriege so, als sei sie omnipotent und allwissend, während alle anderen Mitarbeiter keinen Durchblick hätten.
Dieses Beispiel ist keineswegs überzogen - leider sehen die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen häufig so aus. Gleichzeitig zeigt sich, dass selbst Unternehmen, die sich um eine effiziente und effektive Führung bemühen, selten auf einen grünen Zweig kommen. Sie
kämpfen immer wieder mit den gleichen Problemen, die sich oft gegenseitig bedingen oder als Folge eines anderen Problems auftreten:

oDie Führungsstufen greifen nicht richtig ineinander;
oProzesse werden zwar angestoßen, versanden aber schnell wieder;
oErfolgsideen des Top-Managements kommen wegen der mangelhaften Verzahnung der Führungsebenen nicht unten an;
oDie Mitarbeiter an der Basis sind wegen der fehlerhaften Führungsstruktur frustriert.

Aus meiner Praxis als Berater weiß ich, dass die Führungsspitze sich mit Händen und Füßen gegen solche Befragungsergebnisse wehrt: Sie empfindet die Ergebnisse als unfair. Sie zeigt sich enttäuscht, beleidigt, narzisstisch gekränkt, schließlich ist einiges getan worden: Es wurden Programme aufgesetzt, die interne Kommunikation optimiert, Projekte und Schulungen durchgeführt, erhöhte Präsenzen und "Sichtbarkeit" bei gemeinsamen Tischrunden realisiert, Jour fixes installiert, kaskadenartige Leitungskreise mit regelmäßigen Tagungen organisiert . Und trotzdem diese Quittung?
Die Führungsspitze sucht nach Interpretationsmöglichkeiten und macht schnell drei Punkte dingfest: Erstens werden ihre Bemühungen um mehr persönliche Kommunikation und "Sichtbarkeit" scheinbar nicht gewürdigt. Wenn, zweitens, die Informationen aus dem Board an der Basis nicht richtig ankommen, fehlt in der Führungsstufe unter dem Vorstand das unternehmerische Denken. Und, drittens, solidarisiert sich das Mittel-Management offenbar mit den nachfolgenden Stufen gegen den Vorstand, zeigt damit mangelnde Loyalität, Eigenverantwortung und Eigeninitiative. Fertig! - Aber leider zu früh gefreut.
Mit dieser Einschätzung mag sich das Top-Management zwar entlasten und vielleicht auch etwas Frust ablassen können. Mit seinen Problemen aber wird es auf diese Weise keinen Schritt weiterkommen, denn die Interpretation zielt genau am kritischen Punkt vorbei: Schuld an den schlechten Umfrageergebnissen ist nicht ein undankbares, illoyales Mittel-Management, sondern es sind vielmehr zwei wesentliche Grundlagen der Unternehmensführung, die diesem sowie auch den meisten anderen Unternehmen fehlen, nämlich

oein konsistentes Führungsmodell und
oeine tragfähige Vertrauenskultur.

Kein Wunder also, dass die gegenseitigen Rollenerwartungen - sowohl von oben nach unten als auch umgekehrt - nicht realistisch sind, und dass auch die Erwartungen des Top-Managements an sich selbst an dem vorbeizielen, was die oberste Führungsstufe eigentlich leisten sollte.
Doch fangen wir mit der Analyse dieser Mitarbeiterbefragung "unten" an, an der Basis. Dass Mitarbeiter finden, sie hätten zu wenig Kontakt zum Top-Management, mag in den meisten Unternehmen zutreffen. Das ist aber noch lange kein Grund dafür, dass der Vorstand eines Großkonzerns sich ausführlich bei "Tischrunden", womöglich noch mittags in der Kantine, blicken lässt. Warum sollte er auch? Echter Kontakt entsteht auf diese Weise jedenfalls nicht, und der eng gestrickte Terminplan vieler Top-Manager lässt eine solche Art der internen Öffentlichkeitsarbeit ohnehin nicht zu. Und selbst wenn sich Techniker, Fachkräfte und Projektleiter dies wünschen: Auch die Details ihres Tagesgeschäfts muss der Vorstand nicht unbedingt kennen - zumindest, solange es sich nicht um erfolgskritische Details handelt.
Die Vertreter des mittleren Managements hingegen sind gut beraten, wenn sie einen guten Kontakt zur Basis halten, da sie das Bindeglied zwischen Vorstand und Basis darstellen. Der Vorwurf des Top-Managements, sie seien illoyal und solidarisierten sich unangemessen gegen den Vorstand, greift jedoch erst dann, wenn sich die mittlere Hierarchiestufe nach unten entlastet, etwa nach dem Motto: "Wir wissen auch nicht, was das soll, aber die da oben wollen es so." Gute Mittel-Manager bringen Eigeninitiative mit, unternehmerisches Denken jedoch ist vor allem die Aufgabe des Top-Managements.
Der Vorstand wiederum verschwendet seine Zeit mit persönlicher Kommunikation bis in die unteren Hierarchiestufen und bemüht sich um "Sichtbarkeit" an der Basis. Zudem zeigt er überflüssige Eifersucht auf die engen Beziehungen zwischen Mittel-Management und Basis, dabei ist der gute Kontakt zum unteren Management gar nicht seine Aufgabe.
In einer erschreckend großen Zahl von Unternehmen herrscht solch eine Unklarheit über die Erwartungs- und Verantwortungsbereiche auf den einzelnen Stufen der Führung, die eine immense Energieverschwendung zur Folge hat und sich so zusammenfassen lässt: Die Manager an der Basis erwarten von ihren Mittel-Managern Strategien, die diese nicht liefern können, sowie enge persönliche Beziehungen zur
Führungsspitze, was schon organisatorisch kaum möglich ist. Mittel-Manager wiederum erwarten von ihren nachgeordneten
Führungskräften Entscheidungen, die diese gar nicht treffen können. Und das Top-Management kümmert sich am liebsten um Details und Sachfragen selbst, leidet unter "Omnipotenzwahn" und demotiviert damit sowohl das mittlere Management als auch die Führungskräfte an der Basis.
Kommt Ihnen dieses Chaos bekannt vor? Dann hat Ihr Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit nicht nur ein Führungsproblem, sondern auch hausgemachte wirtschaftliche Schwierigkeiten. Mit dem Drei-Stufen-Konzept für erfolgreiche Manager und Unternehmen möchte ich Ihnen ein Führungsmodell an die Hand geben, mit dem Sie endlich Klarheit in Ihrem Unternehmen schaffen können: Klarheit darüber, welcher Manager auf welcher Hierarchiestufe für welche Aufgaben zuständig ist, und Klarheit darüber, warum so viele kleine und große Prozesse in Unternehmen scheitern - und was Sie dagegen tun können. Bevor ich dieses Konzept in diesem Kapitel in dem Abschnitt Führung neu denken: Das Drei-Stufen-Konzept vorstelle, möchte ich aber zunächst noch auf einige Grundlagen der Führung sowie auf weitere Ursachen für fehlgesteuerte Prozesse eingehen.