Der 2-Stunden-Chef

Vorwort von Bill Aulet
Wir stehen kurz vor einem wesentlichen Paradigmenwechsel: Kontrolle hat ausgedient, Autonomie ist jetzt gefragt. Wir befinden uns in einer Welt, in der niemand mehr die Kontrolle hat. Kontrolle war schon immer ein flüchtiges Konzept, aber noch nie so sehr wie heute. Da der technologische Wandel immer schneller voranschreitet, werden immer mehr etablierte Unternehmen Opfer der kreativen Zerstörung agiler neuer Akteure. Unternehmen verändern sich schneller als je zuvor: Professor Richard Foster von der Yale University stellte fest, dass die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im S&P 500 Index von 67 Jahren im Jahr 1920 auf heute nur noch 15 Jahre gesunken ist. Um in dieser unsicheren Welt zu überleben, müssen etablierte Unternehmen das lernen, was ihre Herausforderer so erfolgreich macht, nämlich die Fähigkeit, radikal zu innovieren und schnell zu skalieren. Beides ist mit Kontrolle nicht möglich. Dies ist schwierig für Volkswirtschaften wie Deutschland, wo Effizienz und Genauigkeit hoch im Kurs stehen. Aber diese Eigenschaften werden in Zukunft weit weniger wert sein als Kreativität. Kreativität erfordert Autonomie. Autonomie, als Voraussetzung für Innovation und Skalierung, wird existenziell für das Überleben von Unternehmen in der neuen Welt.
Als Führungskraft bei IBM und dann als Serial Entrepreneur habe ich beide Welten erlebt und letztere gewählt. Ich glaube an Steve Jobs' berühmtes Zitat »Es macht mehr Spaß, ein Pirat zu sein, als in der Marine zu sein«. Ich lehre seit über einem Jahrzehnt Unternehmertum am MIT. Mein persönliches Bestreben dort besteht darin, nicht nur innovative Unternehmen zu schaffen, die schnell skalieren, sondern auch »antifragile« Chefs zu entwickeln, die in der Lage sind, selbstbestimmt auf die zunehmende Zahl unvorhersehbarer Herausforderungen zu reagieren. Zerbrechliche Wesen brechen unter Druck, aber antifragile Menschen überleben nicht nur, sondern blühen förmlich dabei auf. Sie können mit unpräzisen Informationen in einer unvorhersehbaren Welt arbeiten, in der Versagen nichts Ungewöhnliches ist.
Um den Herausforderungen der neuen Welt zu begegnen, müssen wir über Management hinausgehen und uns auf Führung konzentrieren, wie es Der 2-Stunden-Chef sehr treffend tut. Im Mittelpunkt von Management steht Optimierung, die in einigen Geschäftsbereichen wie der Fertigung angemessen ist, wo Risikomanagement und Kontrolle wichtig sind. Als ich bei IBM arbeitete, habe ich Mitarbeiter mit der Absicht gemanagt, sie dazu zu bringen, die Dinge so gut zu machen, wie ich es tat. Dieser Ansatz ist völlig unskalierbar und lässt keinen Raum für Innovationen. Bei Führung hingegen geht es um Kreation, wie die Entwicklung einer Vision und die Erfindung von Mitteln und Wegen, um sie zu erreichen. Autonomie ist eine wichtige Führungsqualität für die Zukunft, und es ist an der Zeit, dass Unternehmen das aktuelle Paradigma von Führung mit Kontrolle fallen lassen, das völlig veraltet und dennoch allgegenwärtig ist.
Ich bin überzeugt, dass Führung gelehrt werden kann, so wie wir am MIT jeden Tag beweisen, dass Unternehmertum gelehrt werden kann. Manager können lernen, sich vom Führen mit Kontrolle zu lösen. Aber das geschieht nicht über Nacht. Es erfordert klare Prinzipien und viel Übung, denn Führung ist letztlich eine Fähigkeit, die wir uns durch »learning by doing« aneignen. Dieses Buch ist von unschätzbarem Wert, da es sowohl die Philosophie und die Methode des Führens mit Autonomie als auch eine Reihe von höchst praktikablen Übungen bietet, die es dem Leser ermöglichen, seinen Führungsstil nicht nur zu überdenken, sondern auch in der Praxis erfolgreich umzusetzen. Dass dies alles von einer inspirierenden Praktikerin mit einer beeindruckenden Erfolgsbilanz kommt, macht dieses Buch einzigartig und unterscheidet es von den vielen theoretischen und oft folgenlosen Abhandlungen über Führung am Markt. Dieses Buch wird die Art und Weise, wie Sie führen, verändern. Ich empfehle Ihnen wärmstens, es zu lesen.
Bill Aulet
Cambridge, Massachusetts, Dezember 2018

Warum ein Reitunfall das Beste war, was mir passieren konnte
. und was das mit der Zukunft Deutschlands zu tun hat
Es ist 14 Uhr an einem ganz normalen Montag. Ich habe Hunger. Seit dem Frühstück ging es von einem Meeting direkt ins nächste. Zeit, auf die Toilette zu gehen, war da nicht, genauso wenig weiß ich bisher, warum meine Assistentin mich dringend sprechen will. Auf meinem Handy reihen sich die Bitten um Rückruf, meine Inbox blinkt unentwegt mit neuen E-Mails. Ich kehre mit meiner To-do-Liste aus den Meetings in mein Büro zurück, davor warten schon drei Mitarbeiter. »Insa, hast du kurz 5 Minuten für mich?« Durch die Glasscheibe sehe ich Martin vorbeigehen, und da fällt mir ein, dass ich vor der nächsten Runde in 15 Minuten unbedingt noch Input von ihm brauche. An Mittagessen ist nicht zu denken. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Sechs Monate später an einem ganz normalen Montag um 14 Uhr. Ich komme gerade vom Mittagessen beim Italiener mit einem Kollegen, der nicht direkt an mich berichtet. Es war gut, in Ruhe zu hören, wie es ihm geht und was aus seiner Sicht zurzeit gut bei uns läuft und was nicht. Es wartet niemand vor meinem Büro, denn mit meinen Führungsaufgaben bin ich schon seit 11 Uhr fertig. So habe ich die nächsten zwei Stunden Zeit, nochmal über den Entwurf für unsere zukünftige Neuausrichtung nachzudenken. Danach kommt der Geschäftsführer eines Unternehmens einer ganz anderen Branche zu Besuch. Ich freue mich schon auf den kollegialen Erfahrungsaustausch über Fachkräftemangel und digitalen Datenschutz.
Zugegebenermaßen verläuft zu dieser Zeit nicht jeder meiner Montage so wie dieser. Aber die alten Zeiten sind definitiv vorbei, in denen ich als multinationale Geschäftsführerin einer Restaurantkette durch den Tag hetzte und manchmal kaum Zeit fand, selbst etwas zu essen. Nun habe ich Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, und das macht meinen Job spannender und zugleich entspannter als je zuvor.
Wie es zu diesem Paradigmenwechsel kam? Ziemlich brachial und anfangs eher unfreiwillig. Bei einem Reitunfall hatte ich mir beide Arme gebrochen. Von heute auf morgen musste ich wortwörtlich und auch im übertragenen Sinne zahlreiche meiner Führungsaufgaben »loslassen«. Der linke Arm war komplett durchgebrochen und in einer mehrstündigen Operation wieder fixiert worden. Die Reha danach dauerte sechs Wochen - eine Abwesenheitsspanne, die für mich vorher gänzlich unvorstellbar gewesen war. Als ich ins Büro zurückkehrte, trug ich einen Arm immer noch in der Schlinge, der andere war eingegipst. So wurde ich gezwungenermaßen zum »2-Stunden-Chef«, denn für mehr reichte meine tägliche Energie nicht aus. (Wenn ich im Folgenden auf die weibliche Form verzichte, ist das ausschließlich der besseren Lesbarkeit geschuldet, bin ich doch selbst »Chefin«.) Im Nachhinein war es das Beste, was mir passieren konnte, denn dadurch entdeckte ich das Autonomieprinzip und änderte meinen Führungsstil radikal.

Abbildung 1: Vor und nach der OP
Das Spannende war, dass meine Abwesenheit und meine daraufhin stark reduzierte Führungstätigkeit weder zum Chaos noch zum Stillstand führten. Im Gegenteil, das Team startete voll durch, übernahm immer mehr Verantwortung und beschleunigte Innovationen. Alle brachten sich mehr denn je ein und waren dabei motivierter als je zuvor. Wenn Sie das auch erleben wollen und wissen möchten, wie man das ganz ohne Unfall mit nur zwei Stunden Führung am Tag erreicht, dann sind Sie hier richtig.
Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch vor meinem Unfall führte ich schon sehr »kooperativ« und delegierte viele Aufgaben. Mehr ging nicht, so dachte ich damals. Schließlich war ich diejenige, die die Verantwortung übernommen hatte, und unsere Erfolge gaben mir durchaus recht. Wir waren dabei, die Firma zu verdoppeln, und das Leadership-Team, das ich in den Jahren zuvor neu zusammengestellt hatte, arbeitete mit Leidenschaft und Spaß zusammen an unserer Mission. Chef-Sein und Zeitnot gehörten für mich irgendwie zusammen. Wofür wurde ich schließlich sonst bezahlt? Was ich nicht ahnte, war, dass ein Führungsstil, der die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, mir selber Freiraum für strategische und andere wichtige Fragen und meinen Mitarbeitern einen zusätzlichen Motivationsschub verschaffen würde.
Autonomie bedeutet aber nicht nur mehr Freiraum und Erfolg für Führungskräfte und Mitarbeiter. In Unternehmen mehr Autonomie zu gewähren, ist aus meiner Sicht auch der einzige Weg, um zu verhindern, dass Deutschland in der digitalisierten Welt vollends den Anschluss verpasst. Im digitalen Zeitalter gilt für Firmen: Wer sich nicht neu erfindet, der verschwindet. Eine derart radikale Innovation erfordert eigenverantwortlich handelnde, motivierte, kreative - kurz: autonome - Mitarbeiter, und dies lässt die Kontrollmentalität in deutschen Chefetagen bislang nicht zu. Auch das oft gepredigte und ohnehin meist nur halbherzig umgesetzte Paradigma »kooperativer Führung« mit seinen Zahlenzielen, wöchentlichen Abteilungsmeetings und regelmäßigen Zielkontrollen basiert letzten Endes immer noch auf Kontrolle und verhindert Autonomie. So werden wir immer mehr zu passiven Konsumenten von Technologien und Geschäftsmodellen, die in den USA, China und Südkorea entwickelt und in Südostasien produziert werden. Wir sind dabei, mit unserem Kontrollwahn unsere gesamtwirtschaftliche Autonomie auf dem Weltmarkt zu verspielen. Es wird Zeit, dass wir das ändern. Der 2-Stunden-Chef ist mein Vorschlag, wie das mit einem neuen Führungsparadigma gelingen könnte. Ich wünsche Ihnen viel Freude und gute Erkenntnisse bei der Lektüre!
Insa Klasing?/?Berlin, April 2019

Kapitel 1
Tag 1: Das Leben wirft mich aus dem Sattel
Wie steuert man ein Unternehmen durch die viel beschworene VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), mit ihren stetig wachsenden und unberechenbaren Herausforderungen? Wie erzielt man zuverlässig Wachstum in unzuverlässigen, wandelbaren Zeiten? Wie gewinnt und wie bindet man als Chef trotz Fachkräftemangel die besten Mitarbeiter? Meine Antwort passt in einen Halbsatz: Indem man loslässt und die Mitarbeiter machen lässt.
Sollte Ihnen »Loslassen« zu sehr nach Räucherstäbchen und Selbsterfahrungsgruppe klingen, dann sei noch hinzugefügt: Gemeint ist nicht, sich vor den Anforderungen des Unternehmensalltags in die Gleichgültigkeit eines Laisser-faire zu flüchten. Es geht vielmehr darum, die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der eigenen Führungsphilosophie zu stellen. Denn Autonomie ist der Schlüssel zu Motivation, Eigenverantwortung, Kreativität und Weiterentwicklung von Menschen. Sie ist eine echte Wunderwaffe, die in den meisten Organisationen ungenutzt vor sich hinrostet, weil wir von klein auf gewöhnt sind, dass es ohne Kontrolle nicht gehen kann.
Böses Erwachen: Was mich das Loslassen lehrte
Führen durch Autonomie - zu dieser Erkenntnis bin ich, wie schon gesagt, nicht ganz freiwillig gekommen. Es geschah am 14. Mai 2016. Wie jeden Samstag ging ich reiten. Reiten war und ist meine ganz persönliche Energietankstelle, mein Ausgleich, meine Leidenschaft. Ich reite seit meinem siebten Lebensjahr. Wie hätte ich ahnen sollen, dass dieser Reitausflug mein Leben drastisch verändern würde?
Es war ein stürmischer Tag, und mein Pferd ging auf freiem Feld durch. Als es im vollen Galopp bei etwa 60 Kilometern pro Stunde auch noch zu buckeln begann, katapultierte es mich buchstäblich aus dem Sattel. Andere sehen in solchen Momenten ihr Leben an sich vorbeiziehen. Alles, was ich denken konnte, war: >Abrollen, abrollen!< Danach dachte ich erst einmal nichts mehr. Ich erinnere mich an Wortfetzen, hektische Aktivität um mich herum, an besorgte Gesichter. Die Diagnose im Krankenhaus:. Mein linker Arm war buchstäblich abgebrochen, der Knochen war komplett durch.
Das Erste, was ich die behandelnde Chirurgin am Morgen nach der OP fragte, war: »Wie lange? Wie lange wird es dauern, bis ich wieder in der Firma bin?« Die Ärztin lächelte nur: »Das entscheidet Ihr Körper. Aber es wird dauern.« Sie hätte genauso gut Chinesisch sprechen können, denn mein Körper hatte sich bis dato in meinem Leben immer nach meinem Kopf richten müssen. Gerade hatte ein Operationsteam acht mehrere Zentimeter lange Schrauben gebraucht, um meinen linken Arm wieder an meine Schulter zu montieren. Doch woran ich zuerst dachte und was ich vor allem brauchte, war ein Datum: für die Abwesenheitsnotiz, für die Vertretungsregelung, für die Kommunikation mit meinen Mitarbeitern und mit meinem Chef in England.
Versetzen Sie sich einmal in meine Situation: Welches Datum würden Sie in die Abwesenheitsnotiz schreiben? Am Ende wählte ich drei Wochen. Das war der maximale Zeitraum, den mein Bewusstsein sich damals vorstellen konnte. Ich fuhr normalerweise zwei Wochen in den Urlaub, und für zwei Wochen kann man seine Aufgaben gut an eine Vertretung übergeben. Drei Wochen waren also schon ein Stretch. Am Ende fehlte ich insgesamt zwei Monate in der Firma. Und als ich endlich Krankenhaus und Reha hinter mir hatte und zurück ins Büro kam, hatte ich zwei unbrauchbare Arme, denn erst bei der Physiotherapie hatte sich herausgestellt, dass ich mir nicht nur den linken Arm, sondern auch das rechte Handgelenk gebrochen hatte. Dort trug ich nun einen Gips. Der linke Arm lag in einer Schlinge und war bewegungsunfähig. Ich konnte nichts unterschreiben, mir keine Notizen machen, keine Handtasche tragen oder Türen öffnen. Apples Siri war zu meiner neuen besten Freundin geworden.
Es war super, für alle. Denn ich begann loszulassen, wortwörtlich. Etwas anderes blieb mir auch nicht übrig. Ich hätte mir vorher nie vorstellen können, dass genau das unsere Ergebnisse beflügeln würde. Zuvor hatte ich zwar auch schon einen offenen Führungsstil und habe sehr viel delegiert, aber zwischen delegieren und loslassen fließt der Mississippi.
Vier Jahre zuvor war ich als Geschäftsführerin angetreten, um das Geschäft von KFC in Deutschland zu verdoppeln. Als ich kam, lief alles über meinen Schreibtisch, selbst Einstellungen im Restaurant. Mir war schnell klar, dass ich so als General Managerin der Flaschenhals unseres Wachstums war. Daher verlagerte ich Entscheidungen immer weiter in die Organisation und gründete den sogenannten »Managers Club«. Hier arbeiteten wir gemeinsam mit dem mittleren Management mit den unterschiedlichsten Methoden daran, Entscheidungen aus dem Vorstand in die Organisation zu verlagern. Vier Mal im Jahr hielten wir Workshops und Offsite-Meetings mit dem Managers Club, bei denen Entscheidungsfindung, Problemlösung, Kommunikation, Resilienz und vieles mehr gemeinsam trainiert wurden. Wenn man mehr Verantwortung von den Mitarbeitern einfordert, muss man ihnen auch die notwendigen Werkzeuge dafür an die Hand geben.
Dennoch brachte mein Unfall unsere Zusammenarbeit auf eine andere, zuvor unvorstellbare Ebene. Beim Delegieren entscheidet man sich, in spezifischen Situationen Aufgaben abzugeben, möglichst, nachdem man alles gut vorbesprochen hat. Nach dem Unfall ging es aber nicht um spezifische Situationen, sondern um jede Situation. Auch, wenn ich zehn Tage nach meinem Sturz im Austausch mit meinem Vertreter stand und wir uns fast täglich besprachen, konnten wir nicht alles vorbesprechen, nicht alles planen. Anders als bei einem Urlaub, bei dem Entscheidungen auch mal zwei Wochen aufgeschoben werden können, musste es hier ohne mich weitergehen, denn es war überhaupt nicht klar, wann ich wieder einsatzfähig sein würde.