Modernes Controlling zeichnet sich durch eine Fülle unterschiedlicher Verfahren und Sichtweisen aus. Ihnen allen ist jedoch gemeinsam, Infor mationen bereitzustellen, die im weitesten Sinne der Koordination von Teilsystemen einer Unternehmung dienen. Hierbei kann es sich um die Verknüpfung sehr unterschiedlicher Systeme handeln wie etwa die Ab stimmung strategischer, taktischer und operativer Führungsebenen oder um den Abgleich verschiedener Abteilungen eines Unternehmens. Als Teilsysteme kann man aber auch Geschäftsfelder oder Geschäftsprozesse ansehen sowie - als 'Metasysteme' - die Managementfunktionen selbst wie z.B. Planung, Implementierung und Kontrolle. Sicherlich wird man nicht so weit gehen, dass man jede Art von Infor mation zur Koordination betriebswirtschaftlicher Systeme als geeignet ansieht. Eine besondere Rolle jedoch spielen monetäre Informationen, da durch sie Marktbewertungen zum Ausdruck gebracht werden, deren Kenntnis zur optimalen Lösung von Koordinationsaufgaben von zentra ler Bedeutung ist. Monetäre Informationen können hoch aggregriert z.B. als Unternehmensgesamtbewertungen auf Aktienmärkten oder sehr de tailliert etwa als Löhne für Leasingarbeitskräfte an Arbeitsmärkten auf treten. Diese externen Daten dienen neben der Unternehmensstruktur dem Controlling als empirische Basis, um diejenigen Führungsinstanzen mit Informationen zu versorgen, die mit der Koordination bestimmter Teilsysteme befasst sind.
Auflage
Softcover reprint of the original 1st ed. 2001
Sprache
Verlagsort
Zielgruppe
Für Beruf und Forschung
Research
Illustrationen
Maße
Höhe: 235 mm
Breite: 155 mm
Dicke: 20 mm
Gewicht
ISBN-13
978-3-642-63302-7 (9783642633027)
DOI
10.1007/978-3-642-57551-8
Schweitzer Klassifikation
1 Einleitung.- 1.1 Controlling als hierarchisches System.- 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.- 2 Die hierarchische Controllingkonzeption.- 2.1 Erläuterung eines allgemeinen Grundkonzeptes hierarchischer Systeme.- 2.2 Spezifikation des allgemeinen hierarchischen Grundkonzeptes.- 3 Koordinationskonzepte im Rahmen der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.1 Grenzfälle der hierarchischen Controllingkonzeption.- 3.2 Konzepte bei einem Entscheider.- 3.3 Konzepte bei mehreren Entscheidern.- 3.4 Ein erweitertes Agency-Modell.- 3.5 Vergleich zweier extremer Koordinationshierarchien.- 3.6 Zusammenfassung.- 4 Koordinationsprobleme bei nicht-opportunistischem Verhalten.- 4.1 Zusammenhang zwischen pagatorischen und wertmäßigen Kosten.- 4.2 Gemeinkostenallokation zur Approximation von Opportunitätskosten.- 4.3 Ressourcendimensionierung und Opportunitätskosten.- 4.4 Der investitionstheoretische Ansatz der Kostenrechnung.- 4.5 Koordination bei relaxierten Präferenzsystemen.- 4.6 Koordination eines Optimierungsoperators.- 4.7 Opportunitätskosten und einmalige Kommunikation.- 4.8 Opportunitätskosten und iterative Kommunikation.- 4.9 Zusammenfassung.- 5 Koordinationsprobleme bei opportunistischem Verhalten.- 5.1 Verzerrte Kostenvorgaben als optimale Koordinationsform.- 5.2 Verrechnungspreise bei opportunistischem Verhalten.- 5.3 Gemeinkostenallokation zur Motivation hoher Arbeitseinsätze.- 5.4 Gemeinkostenumlage zur Motivation wahrheitsgemäßer Prognosen.- 5.5 Koordination des Investitionsprogramms.- 5.6 Zusammenfassung.- 6 Strategisches Controlling durch Prozeßkostenrechnung.- 6.1 Grundzüge der Prozeßkostenrechnung.- 6.2 Prozeßkostenrechnung als Entscheidungsgenerator.- 6.3 Qualität der Prozeßkostenrechnung als Entscheidungsgenerator.- 6.4 Erweiterung derProzeßkostenrechnung.- 6.5 Planungsqualität von einfacher und erweiterter Prozeßkostenrechnung.- 6.6 Verhaltensorientierte Implikationen der Prozeßkostenrechnung.- 6.7 Leistungsbeurteilung mittels Prozeßkennzahlen.- 6.8 Prozeßkostenrechnung bei Informationsasymmetrie.- 6.9 Vorteile der Einordnung.- 7 Schlußbetrachtung.- Abbildungsverzeichnis.- Tabellenverzeichnis.- Symbolverzeichnis.
