Inhalt
Ältere Arbeitskräfte von Beverly Goldberg . . . . . . . . . . 7
Ängste (Umgang mit ihnen) von Dick Richards . . . . . . . . 13
Betriebsklima von Kathleen Kelley Reardon . . . . . . . . . . 19
Coaching von Max Landsberg . . . . . . . . . . . . . . . 26
Die gläserne Decke von Katherine Hammer . . . . . . . . . . 33
Emotionale Intelligenz von Daniel Goleman und Cary Cherniss . . . 39
Flexible Arbeitsplätze von Kenneth Murrell . . . . . . . . . . 44
Führungskräfte als Grenzgänger von Judith A. Neal . . . . . . 50
Führungskräfte finden von Don Blohowiak . . . . . . . . . . 56
Führungsqualitäten von Sir Peter de la Billiere . . . . . . . . . 63
Ganzheitliche Mitarbeiterführung von R. Brayton Bowen . . . . 70
Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter (Loyalität)
von Perry Pascarella . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Generationenkreativität von Ron Zemke . . . . . . . . . . . 83
Handlungsorientierung von Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton . . 89
Laterales Führen von Stefan Kühl und Wolfgang Schnelle . . . . . 95
Leistungsgerechte Vergütung von Ernst Zander . . . . . . . 102
Menschenführung von David H. Maister . . . . . . . . . . 107
Mentoring von Max Landsberg . . . . . . . . . . . . . . 113
MIO - Führen mit persönlichen Zielen
von Richard S. Handscombe . . . . . . . . . . . . . . 122
Mitarbeiter finden und halten von Philip Sadler . . . . . . 129
Mündige Teams von Meredith Belbin . . . . . . . . . . . 135
Personalabbau mit Würde von Alan Downs . . . . . . . . . 141
Soziale Verantwortung von Gerald L. Pepper . . . . . . . . 147
Vertrauen als Führungsinstrument von Reinhard K. Sprenger . . 154
Virtuelle Unternehmen von Jim Underwood . . . . . . . . 162
Weiterbildung von Daniel R. Tobin . . . . . . . . . . . . 169
Wissensorganisation von Edward E. Gordon . . . . . . . . . 175
Ziele setzen von Matthew Budman . . . . . . . . . . . . 183
Sachregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Vertrauen als Führungsinstrument
Reinhard K. Sprenger
Einleitung
Vertrauen: Es dauert lange, bis es aufgebaut ist. Und es ist schnell zerstört. Alle reden davon, alle beschwören es. Meist, wenn es zu spät ist. Und nur wenige tun etwas, damit Vertrauen entstehen kann. Dabei wäre das klug. Denn Vertrauen ist weniger eine Moral als vielmehr ein
ökonomisches Prinzip, das sich »rechnet«. Ohne Vertrauen kann keine Reorganisation erfolgreich sein. Vertrauen ist geradezu die Existenzbedingung flexibler Organisation. Auch bei Fusionen und Übernahmen ist es der kritische Faktor. Vertrauen spart Kosten, erhält die Motivation der Mitarbeiter, ermöglicht Wissensmanagement, bindet Kunden und ist die unersetzliche Voraussetzung erfolgreicher
Führung. Und zunehmend wichtiger: Vertrauen ist der alles entscheidende Wettbewerbsvorteil auf schnellen Märkten. Es ist die einzige Ressource, die uns in der Economy of Speed überleben lässt. Und je »unruhiger« unsere Arbeitsverhältnisse werden, desto mehr wird Vertrauen das Band sein müssen, das die Menschen »zusammen«-arbeiten lässt. Gerade auch in der Netzwerkwirtschaft: Sie gründet auf Technologie, kann aber nur auf Beziehungen errichtet werden. Sie beginnt mit Chips und endet mit Vertrauen.
Was ist Vertrauen?
Ist es ein Gefühl »aus dem Bauch« oder kann man sich auch zum Vertrauen »entschließen«? Muss es sich langsam entwickeln oder gibt es
einen direkten, schnellenWeg? Und wo sind die Grenzen zu Misstrauen und Kontrolle? Klar ist, dass ein Vertrauen aus Vertrautheit nicht mehr funktioniert. Wir müssen Vertrauen auf »moderne« Füße stellen. Vertrauen ist die (reflektierte) Erwartung, dass kooperatives Handeln nicht ausgebeutet wird. Daher meine Definition: Ich bin bereit, die Kontrolle eines anderen zu reduzieren, weil ich erwarte, dass der andere kompetent, integer und wohlwollend ist. Dieses Vertrauen weiß um die Gefahren der Welt und die Unzuverlässigkeit der Menschen. Es ist sich bewusst, dass Menschen sich nur allzu oft vereinbarungswidrig und verantwortungslos verhalten. Es ist bereit, sich diesem Risiko auszusetzen und dennoch von der Berechenbarkeit der Verhältnisse und der Vertrauenswürdigkeit der Menschen auszugehen. Und genau in dem Maße, in dem Vertrauen ein Risiko ist, wird es zur persönlichen Leistung. Es muss die Unmöglichkeit kompensieren,
alles im Griff haben, die Umwelt kontrollieren zu können. Es ist eine Weise, mit der Freiheit des anderen umzugehen.
Es ist heute eine Führungsaufgabe, gleichsam in das Vertrauen zu »springen« - ohne auf gute Erfahrungen zurückgreifen zu können. Das
schaffen nur Führungskräfte, die sich selbst vertrauen, die zurechnungsfähig sind, die verantwortungsvoll denken und eigenverantwortlich
handeln. Modernes Vertrauen beruht also auf Menschen, die gewählt haben, miteinander zu arbeiten und einander zu vertrauen. Dieses
Vertrauen ist reflektiert und kalkuliert. Dieses Vertrauen ist weder blind noch naiv. Es weiß, dass eine Wahl getroffen werden muss und
keine Option ohne Verlust zu haben ist.
Für den operativen Nutzen des Vertrauens ist eine intellektuelle Sackgasse besonders hinderlich: das Denken in der Manier Entweder-oder.
Wer glaubt, Vertrauen gäbe es nur als Ganzes - entweder man vertraut mir, oder man vertraut mir nicht -, der irrt. Vertrauen ist immer
spezifisch (man vertraut zum Beispiel jemandem, dass er eine Aufgabe lösen will, aber nicht, dass er es auch kann) und bedingt (es ist nicht
grenzenlos). Vertrauen ist ein relativer, kein absoluter Begriff. Man kann mehr oder weniger vertrauen, man kann nicht nur entweder
vertrauen oder misstrauen. Deshalb widersprechen sich Vertrauen und Kontrolle nicht. Beide sind aufeinander bezogen, bilden ein Fließgleichgewicht. Wir müssen ein Maß finden, das sich zwischen zwei gleichsam pathologischen Polen positioniert. Für dieses Maß müssen wir uns entscheiden.
Vertrauen verpflichtet
Das ist die größte Leistung des Vertrauens, eine Leistung, der weder Macht noch Geld nahe kommen: Vertrauen verpflichtet. Es erzeugt Ansprüche. Es bindet. Es erzeugt einen Sog, dem man sich kaum entziehen kann. Und je größer die Vorleistung, desto größer die verpflichtende Wirkung. Menschen haben schier Unglaubliches geleistet, weil ihnen andere vertrauten.Warum?Welche psychologische Mechanik steckt dahinter? Wir Menschen suchen den Ausgleich. Geben und Nehmen müssen im Gleichgewicht sein, damit wir uns entspannt fühlen. Das ist das Gesetz der Reziprozität. Es ruft uns zu: »Gleiche ein Geschenk aus!« Wenn wir etwas bekommen - und sei es noch so schön oder wertvoll -, verlieren wir für einen Augenblick unsere Unabhängigkeit. Der andere hat etwas in uns investiert. Dadurch ist unsere Beziehung aus dem Gleichgewicht geraten. Wir fühlen uns dem Geber verpflichtet. Wenn wir für vertrauenswürdig gehalten werden, fühlen wir einen starken Druck. Wir können uns nur entlasten, wenn wir Vertrauen mit Vertrauen vergelten[...]
