Textprobe:
Kapitel 3.1.1, Kernkompetenzen als Aspekt von Social Business:
Kernkompetenzen sind spezifische Kombinationen von materiellen Aktiva, personenbezogenen Fähigkeiten, organisatorischen Routinen sowie unternehmensspezifischen Kompetenzen, die den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens begründen. Während kurzfristige Wettbewerbsvorteile aus Preis- und Leistungsmerkmalen resultieren, muss ein Unternehmen für die langfristige Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit Kernkompetenzen entwickeln und ausbauen.
Eine Kernkompetenz hat dabei drei Eigenschaften:
Eine Kernkompetenz verschafft potentiell Zugang zu einer Vielzahl verschiedener Märkte.
Eine Kernkompetenz generiert signifikanten und wahrgenommenen Kundennutzen.
Eine Kernkompetenz ist schwer zu imitieren bzw. zu substituieren.
Diese Eigenschaften können um einen dynamischen Aspekt ergänzt werden. Der Fokus liegt dann nicht mehr allein auf der Kombination der oben genannten Komponenten einer Kernkompetenz, sondern auch auf deren Transformation im Unternehmen. Durch eine stetige Entwicklung werden die einzelnen Kompetenzen und somit auch der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausgebaut. Der Schlüssel zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen liegt also auch im Transfer und in der Entwicklung bestehender Kernkompetenzen auf neue Anwendungsfelder bzw. Märkte. Um diese Entwicklung voranzutreiben, bietet sich die Kooperation an. Sich ergänzende Kompetenzen können zum Nutzen der Kooperationspartner kombiniert werden.
Die Entscheidung darüber, welche Kompetenzen in die Kooperation eingebracht werden, kann anhand des Grades ihrer Spezifität und der strategischen Bedeutung mit Hilfe der Transaktionskostentheorie fallen. So lassen sich Kernkompetenzen sowie, als Abstufungen, Komplementär- und Periphärkompetenzen definieren. Komplementärkompetenzen sind als potentielle Kernkompetenzen zu betrachten. Diese sind zwar institutionell abzusichern, was aber mit Hilfe von Kooperationen geschehen kann und nicht in Eigenerstellung geschehen muss. Im Rahmen der Analyse steht zunächst das Potential der Entwicklung solcher Kompetenzen im Vordergrund, während die Absicherung bzgl. eventueller Gefährdungen des nachhaltigen Unternehmenserfolges in 3.4 näher betrachtet wird.
Aus der Entwicklung von Kern- und Komplementärkompetenzen ergibt sich die langfristige Zielsetzung eines Unternehmens und somit auch die Notwendigkeit zur Kooperation und zum Social Business. Beruhend auf der Ausgangssituation und folglich auch der Zielsetzung eines Unternehmens, muss das Social Business daher als Mittel der Zielerreichung verstanden werden und nicht als Ziel selbst. Um nachzuvollziehen, weshalb international agierende Unternehmen ein Interesse daran haben, in einem Social Business zu kooperieren, muss ein Verständnis für die strategische Positionierung und Ausrichtung eines solchen Unternehmens gewonnen werden. Dementsprechend muss auch das Joint Venture Danone Grameen Foods Ltd. auf die Kompetenzen seiner Gründer hin untersucht werden.
3.1.2, Kritische Analyse von Danone Grameen bezüglich Kernkompetenzen:
Die Groupe Danone gehört mit mehr als 100.000 Mitarbeitern und $ 17 Mrd. Umsatz zu einem der weltweit größten Nahrungsmittelhersteller. Mit vier Geschäftsbereichen (Milchprodukte, Wasser, Babynahrung, medizinische Nahrung) ist das Unternehmen in mehr als 120 Ländern präsent. Entwicklungsländer und 'emerging markets' machen dabei bereits mehr als 49% des Gesamtumsatzes und zwei Drittel der Mitarbeiterzahl aus. Ein solider wissenschaftlicher Fokus bzgl. der Gesundheitsaspekte von Nahrungsmitteln geht nicht nur aus dem Mission- Statement der Firma hervor, sondern stellt auch den Ausgangspunkt für die hier betrachtete Kernkompetenz von Danone dar.
Die Fähigkeit, Gesundheitsaspekte von Nahrungsmitteln zu verstärken und effizient zu vermarkten, erfüllt die Kriterien einer Kernkompetenz. Gesundheit hat in vielen Märkten eine hohe Relevanz. Deren Förderung schafft einen signifikanten Kundennutzen. Die Erkenntnisse darüber, in welcher Form Kunden diese Aspekte wertschätzen und wie diesen Aspekten in der Produktgestaltung Rechnung getragen werden kann, ist aufgrund der vorausgehenden Forschungsarbeit zudem schwer zu imitieren oder substituieren.
Die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens werden in ausgewählten Komplementärkompetenzen von Danone deutlich. Diese sind erstens, die Fähigkeit globalen Nutzen aus lokalem Handeln zu ziehen, und zweitens die Erfahrung und das technische Wissen in Bezug auf den Anlagenbau in der Nahrungsmittelverarbeitung. Beide Kompetenzen weisen für Danone eine wesentlich geringere Spezifität und auch strategische Bedeutung als die obige Kernkompetenz auf: Durch den hohen Grad der Dezentralisierung der einzelnen Geschäftseinheiten werden operative Innovationspotentiale zunächst lokal realisiert. Erfolgreiche Modelle werden dann in andere Märkte exportiert. Die zweite hier erwähnte Komplementärkompetenz betrifft die Erfahrung im Anlagenbau in der Nahrungsherstellung, die an dieser Stelle als komplementär eingestuft wird. Der Anlagenbau weist eo ipso weder eine hohe strategische Bedeutung noch hohe Spezifität auf. Erst durch die Weiterentwicklung im Unternehmen kann man von einer Komplementärkompetenz sprechen.
Das Hauptgeschäftsfeld der Grameen Bank, die vornehmlich in Bangladesch tätig ist, ist die Vergabe von Kleinstkrediten zur unternehmerischen Selbsthilfe an normalerweise nicht kreditwürdige Menschen. Die Grameen Bank ist eine not-for-profit Organisation mit Staatsbeteiligung. Insgesamt wurden seit der Gründung der Bank 1976 mehr als $ 6 Mrd. als Kredite ausgezahlt. Dabei konnte die Kreditausfallquote durch das spezifische Geschäftsmodell insgesamt unter 2% gehalten werden. Seit den 90er Jahren expandiert die Grameen Bank zudem als lokaler Partner im Rahmen der 'Grameen Group', teils durch Kooperationen mit multinationalen Unternehmen, in weitere Geschäftsfelder.
