Change durch Co-Creation

Vorwort
Die Welt um uns herum, der Kontext, in dem wir leben, verändert sich derzeit tief greifend und sprunghaft. Und die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, werden immer komplexer. Das stellt hohe Ansprüche auch an Unternehmen und Organisationen. Sie sollen innovativer, schlanker, schneller werden und dabei zugleich die aktuelle Digitalisierungswelle bewältigen. Organisationen sind also mit einem zunehmenden Veränderungsdruck konfrontiert.
Damit Unternehmen und Organisationen diese Veränderungen meistern können, ist Agilität gefordert, das heißt die Fähigkeit, erstens Veränderungsnotwendigkeiten früh und schnell zu erkennen, zweitens wirksame und nützliche Veränderungsarchitekturen zu entwickeln und drittens Veränderungen konsequent und erfolgreich umzusetzen. Dabei muss jede Organisation in ihrer Komplexität und ihrem spezifischen Kontext den eigenen Weg finden. In den meisten Fällen reicht es nicht aus, schlicht Geschäftsmodelle und Prozesse zu verändern. Es muss sich vor allem im Denken und Handeln der beteiligten Menschen etwas verändern. Das ist die große, ungleich anspruchsvollere Aufgabe, vor der Sie als Unternehmer, Führungskraft, Manager heute stehen. Und dabei helfen noch so intensives Benchmarking, vorgefertigte Rezepte oder der verstaubte Change-Management-Baukasten nicht weiter. Denn die sind letztlich nichts weiter als schlüsselfertige Standardlösungen von außen. Die Lösung für die Zukunft muss von innen kommen. Dafür muss es Unternehmen und Organisationen gelingen, zu ihrem eigenen Kern vorzudringen, zu begreifen, wie das eigene System tickt, um so die eigene Reflexionsfähigkeit zu verbessern und Schritt für Schritt die geeignete Lösung zu erarbeiten.
Vor diesem Hintergrund richtet sich dieses Buch an Sie als Unternehmer, Führungskraft oder Manager. Sie wollen Ihr Unternehmen, Ihre Organisation entwickeln, um mittelfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und langfristig das Überleben Ihrer Organisation sicherzustellen. Genau das ist Ihre Aufgabe. Denn Transformation der Organisation ist Chefsache. Sie lässt sich gemeinsam gestalten, aber nicht delegieren.
Jede Führungskraft, jeder Unternehmenslenker kennt sie im Kleinen wie im Großen: Change-Management-Modelle, Veränderungsprojekte, Umsetzung neuer Strategien und Strukturen. Und es gibt mit Sicherheit niemanden in einer Führungsposition, der nicht schon seine eigenen Erfahrungen mit dem Handwerkszeug gemacht hat. Dabei sind die herkömmlichen Methoden und bekannten Vorgehensweisen zur Veränderung und Entwicklung von Organisationen so zahlreich, wie ihre Erfolgsquote ernüchternd ist.
Können Sie schätzen, wie viele Veränderungsprojekte nachweislich ihr Ziel erreichen? Es sind gerade einmal 30 Prozent. Nicht einmal ein Drittel der Vorhaben schafft es, die angestrebte Transformation im Unternehmen dauerhaft und nachhaltig umzusetzen. Angesichts des Aufwands an Zeit, Energie und Kosten ein erschreckendes Fazit. Ein Hauptgrund hierfür ist, dass traditionelle Formen des Change-Managements in agilen und komplexen Kontexten insbesondere in großen Unternehmen zu kurz greifen:

- Entscheidungen müssen durch viele Hierarchieebenen gehen, was die Entscheidungsfindung in die Länge zieht und den Veränderungsprozess erheblich verlangsamt.

- Mechanistische Top-down-Umsetzungspläne unterschätzen, wie komplex Selbstorganisationstrukturen in Unternehmen sind und welch starke Dynamik sie entwickeln können.

- Expertenkonzepte und abgehobene Strategiepapiere machen von der Intelligenz der in der Organisation arbeitenden Führungskräfte und Mitarbeiter kaum Gebrauch und führen daher zu Ergebnissen, die Potenzial ungenutzt lassen und Widerstandsreaktionen auslösen.

Hinzu kommen dann noch häufig anzutreffenden Phänomene, die dem Paradigma der höchstmöglichen Effizienz geschuldet sind und dabei am Kern des Problems ungebremst vorbeilaufen:

- Unzureichende Problemdefinitionen: »Wir halten uns nicht lange mit Analysen auf, sondern arbeiten sofort an Lösungen!« oder: »Wir haben sehr viel Analyseergebnisse!« (aber sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht).

- Anwendung von Standardlösungen: »Wir arbeiten immer sehr effizient!« (ob das auch effektiv ist, wird nicht hinterfragt) oder »Wir machen gerne mehr von dem, was sich bewährt hat« (und merken dabei gar nicht, dass die Lösungen schon längst nicht mehr zu den Problemen passen).

- Unzureichende Kommunikation oder keine Vergemeinschaftung im Managementteam: »Ich habe es meinen Leuten doch gesagt - die wissen jetzt Bescheid!« oder »Folgeentscheidungen treffen wir nicht gemeinsam, so etwas hält uns nur auf!«

Der größte Agilitäts- und Veränderungsverhinderer ist aber ein beinahe schon naives Verständnis vom Funktionieren von Organisationen, das bis heute bei vielen Managern anzutreffen ist. Sie verstehen das Unternehmen oder die Organisation als eine Art technisches System, das mehr oder weniger simplen mechanischen Regeln folgt. Veränderungen am Grundgerüst dieses Systems - zum Beispiel durch Reorganisation, Einführung neuer Prozesse und Standards, Implementierung neuer IT-Systeme, Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter - führen diesem Verständnis nach automatisch zu einer Veränderung der Organisation: Sie wird dadurch vermeintlich innovativer, leistungsstärker, kundenfreundlicher, flexibler und so weiter. Doch dieses Denken führt zwangsläufig in die Irre.
Denn Organisationen sind keine technisch-mechanischen, sondern soziale und lebende Systeme. Ihr charakteristischer Kern besteht aus ihren typischen, im Laufe der Zeit entstandenen Denkweisen, Haltungen, Werten und Handlungsmustern. »So ticken wir eben hier .«, »So machen wir das bei uns .« oder »Mia san mia« hört man oft. Sie machen die sogenannte »organisationale Identität« eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams aus. In anderen Zusammenhängen spricht man auch von Organisationskultur.
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