Textprobe:
Kapitel 2.3, Die Phasen des organisatorischen Wandels:
Die Basis eines geplanten Wandels besteht darin, dass, um das Wandlungsziel zu erreichen, bestimmte Handlungsweisen, Abläufe und Prozesse organisiert werden müssen. Organisatorischer Wandel ist somit ein hoch komplizierter Prozess, der durch eine Abfolge von Phasen und Aktivitäten beschrieben wird. In der Literatur finden sich eine Vielzahl dieser Phasenmodelle, die im Wesentlichen auf den Gedanken von Lewin aufbauen (1947, Unfreezing, Moving, Refreezing).
Im Folgenden werden drei Phasenmodelle von Doppler/Lauterburg, Krüger und Böning/Fritschle näher beschrieben, weil die Autoren einen unterschiedlichen Fokus auf die Art der Umsetzung legen. Krüger beschreibt in fünf Phasen die Tätigkeiten, die mit einem Changeprozess verbunden sind. Doppler/Lauterburg differenzieren die Tätigkeiten in detaillierten Prozessschritten mit möglichen Gefahren, wohingegen Böning/Fritschle den Fokus auf das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter legen.
2.3.1, Das Phasenmodell nach Krüger:
Das Fünf-Phasemodell von Krüger beschreibt den transformativen Wandel, der die Beteiligten i.d.R. vor neuartige und meist einmalige Probleme stellt. Der tief greifende und weitreichende Wandel wird anhand der Phasen Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung beschrieben. Während des ganzen Prozesses muss der Wandlungsverantwortliche bei den Beteiligten das Bewußtsein für die Notwendigkeit und Dringlichkeit schaffen und neue Einstellungen und Überzeugungen vermitteln. Daher ist dem personalen Faktor besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Die fünf Phasen bilden den Rahmen für eine Analyse der Aufgaben des Wandlungsmanagements, die im Kapitel 3.3 näher erläutert und detailliert beschrieben werden. Im Folgenden werden die fünf Phasen kurz charakterisiert:
Initialisierung
Der Prozess wird ausgelöst durch die Identifikation und die verbindliche Feststellung eines sachlich notwendigen Wandels. In dieser Phase werden bereits die Personen identifiziert,die als Promotoren des Wandels dienen können.
Konzipierung:
In dieser Phase wird die Organisation des Wandels geplant. Hierzu zählen die Stoßrichtung des Wandels sowie der Entwurf und die Bewertung geeigneter Lösungsalternativen, die Maßnahmenprogramme für gezielte Veränderungen beinhalten.
Mobilisierung:
Die Aufgabe des Wandlungsmanagements (also der Führungskraft) ist es nun, die Beteiligten und Betroffenen mit der Veränderung zu konfrontieren. Dies kann auf unterschiedlicher Weise erfolgen: entweder stellt man die Beteiligten vor vollendete Tatsachen oder die Beteiligten werden früh in den Wandlungsprozess partizipiert. Das Schaffen von Wandlungsbereitschaft (Überwindung von Willensbarrieren) und Wandlungsfähigkeit (Abbau von Fähigkeitsbarrieren) sind dabei Aufgaben der kognitiven Führung.
