Social Intranet

Name: Social Intranet | - Kommunikation fördern - Wissen teilen - Effizient zusammenarbeiten
Brand: Hanser
Price: 31.99 EUR
Availability: OnlineOnly

- Kommunikation fördern - Wissen teilen - Effizient zusammenarbeiten

Frank Wolf(Autor*in)

Hanser (Verlag)

1. Auflage

Erschienen am 1. Dezember 2011

320 Seiten

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978-3-446-42971-0 (ISBN)

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Beschreibung

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Inhalt

1 - Inhalt [Seite 6]
2 - Einleitung [Seite 8]
3 - 1 Social Intranet [Seite 16]
3.1 - 1.1 Einführung - Zusammenarbeit in der Prä-Internet-Ära [Seite 16]
3.2 - 1.2 Zur historischen Herausbildungvon Intranets [Seite 20]
3.3 - 1.3 Entwicklungsstufen von Intranets [Seite 22]
3.3.1 - 1.3.1 Chronologische und phänomenologischeEntwicklung [Seite 22]
3.3.2 - 1.3.2 Die Enterprise-2.0-Debatte [Seite 23]
3.3.3 - 1.3.3 Nutzung von Intranets zur Zusammenarbeit [Seite 25]
3.4 - 1.4 Koordinierungsformen in Unternehmen und ihre Unterstützung durch das Intranet [Seite 26]
3.5 - 1.5 Ist das Intranet der digitale Arbeitsplatz? [Seite 28]
3.6 - 1.6 Was macht der Chief Collaboration Officer-Zur Steuerung des neuen Intranets [Seite 30]
3.7 - 1.7 Thesen zur Weiterentwicklungvon Intranets [Seite 33]
3.8 - 1.8 Fazit [Seite 38]
4 - 2 Trends für Intranet und digitalen Arbeitsplatz [Seite 42]
4.1 - 2.1 Vom Intranet zum digitalen Arbeitsplatz [Seite 42]
4.2 - 2.2 Fünf Megatrends [Seite 43]
4.2.1 - 2.2.1 Der Einstiegspunkt [Seite 43]
4.2.2 - 2.2.2 Teams und Zusammenarbeit [Seite 44]
4.2.3 - 2.2.3 Zeit- und Ortsunabhängigkeit [Seite 44]
4.2.4 - 2.2.4 Unmittelbarkeit [Seite 45]
4.2.5 - 2.2.5 Menschen [Seite 45]
4.3 - 2.3 Governance [Seite 46]
4.3.1 - 2.3.1 Der digitale Arbeitsplatz ist ein strategischer Wert, der einer Regulierung und Verwaltung bedarf [Seite 46]
4.3.2 - 2.3.2 Auf betriebswirtschaftlichen Kennzahlen basierende Messbarkeit [Seite 48]
4.4 - 2.4 Die Zukunft: Zwei Indikatoren [Seite 48]
4.4.1 - 2.4.1 Strategische Entscheidungsfindung [Seite 48]
4.4.2 - 2.4.2 Beteiligung im Unternehmen [Seite 48]
4.5 - 2.5 Fazit [Seite 49]
5 - 3 Zwischen Planung und Improvisation - Der Weg zum Social Intranet [Seite 54]
5.1 - 3.1 Zielgruppen [Seite 55]
5.1.1 - 3.1.1 Nutzer [Seite 55]
5.1.2 - 3.1.2 Projektsponsoren und Management [Seite 55]
5.1.3 - 3.1.3 Projektteam [Seite 56]
5.2 - 3.2 Das Social-Intranet-Vorgehensmodell - Drei große Arbeitspakete als Basis [Seite 56]
5.2.1 - 3.2.1 Strategie und Change Management [Seite 57]
5.2.2 - 3.2.2 Inhalt und Governance [Seite 58]
5.2.3 - 3.2.3 Technische Plattform [Seite 60]
5.3 - 3.3 Entscheidungsfähigkeit herstellen durch abgegrenzte Phasen [Seite 62]
5.3.1 - 3.3.1 Initialisierung [Seite 63]
5.3.2 - 3.3.2 Grobkonzept [Seite 64]
5.3.3 - 3.3.3 Feinkonzept/Umsetzung [Seite 66]
5.3.4 - 3.3.4 Kontinuierliche Verbesserung [Seite 68]
5.4 - 3.4 Social-Intranet-Einführung - Die wichtigsten Schritte im Überblick [Seite 69]
5.5 - 3.5 Was kostet ein Social Intranet? [Seite 69]
6 - 4 Nutzen und ROI eines sozialen Intranets [Seite 76]
6.1 - 4.1 Funktionsvielfalt als besondere Herausforderung bei der Suche nach Nutzenargumenten [Seite 77]
6.2 - 4.2 Nutzenermittlung als Element des Strategie-, Planungs- und Entscheidungsprozesses [Seite 78]
6.2.1 - 4.2.1 Den Nutzen argumentier- und messbar machen [Seite 80]
6.2.2 - 4.2.2 Vorgehensweise zur Nutzenermittlung eines sozialen Intranets [Seite 81]
6.3 - 4.3 Mögliche Ermittlung eines ROI am Beispiel "Microblogging für die Projektarbeit" [Seite 84]
6.4 - 4.4 Fazit [Seite 87]
7 - 5 Enterprise 2.0 im Management - Frischzellenkur für Unternehmen [Seite 90]
7.1 - 5.1 Enterprise 2.0 und Social Intranets [Seite 90]
7.2 - 5.2 Der Einfluss auf Leadership und Kommunikation [Seite 91]
7.3 - 5.3 Der Weg zum Social Intranet [Seite 93]
7.4 - 5.4 Einführung: Projekt und Prozess [Seite 95]
7.5 - 5.5 Maßnahmen [Seite 96]
7.5.1 - 5.5.1 Change Agents [Seite 96]
7.5.2 - 5.5.2 Reverse Mentoring [Seite 97]
7.5.3 - 5.5.3 Open Spaces [Seite 97]
7.5.4 - 5.5.4 E2.0-Jam Session [Seite 99]
8 - 6 Bändigung der Wildnis - Effektive Steuerung von Social Media [Seite 108]
8.1 - 6.1 Seien Sie sich Ihrer Grenzen bewusst [Seite 108]
8.1.1 - 6.1.1 Kopieren und Einfügen [Seite 109]
8.1.2 - 6.1.2 Wiederholen. Verfeinern. Wiederholen. [Seite 117]
8.1.3 - 6.1.3 Offene Probleme lösen [Seite 121]
9 - 7 Kultur- und Technikgestaltung in Social-Intranet-Projekten [Seite 124]
9.1 - 7.1 Einleitung [Seite 124]
9.2 - 7.2 Das soziale Versprechen [Seite 124]
9.2.1 - 7.2.1 Der enttarnende Charakter derInformationstechnologie [Seite 124]
9.2.2 - 7.2.2 Die Sehnsucht nach "mehr" Sozialem [Seite 125]
9.2.3 - 7.2.3 Wie sozial kann ein Intranet sein? [Seite 126]
9.2.4 - 7.2.4 "2.0" als Führungsinteresse? [Seite 127]
9.2.5 - 7.2.5 IT-Projekte sind soziale Projekte [Seite 128]
9.2.6 - 7.2.6 Was bedeutet all dies für den Projektleiter? [Seite 129]
9.3 - 7.3 Untersuchung der eigenen Unternehmenskultur [Seite 130]
9.3.1 - 7.3.1 Entblättern der "Kulturzwiebel" [Seite 130]
9.3.2 - 7.3.2 Einsatz des Modells in Social-Intranet-Projekten [Seite 133]
9.4 - 7.4 Anforderungsanalyse zur IT-Ausgestaltung [Seite 136]
9.4.1 - 7.4.1 Das Dreieck der Themenzentrierten Interaktion (TZI) [Seite 136]
9.4.2 - 7.4.2 Einsatz des Modells in Social-Intranet-Projekten [Seite 137]
9.5 - 7.5 Technikgestaltung zwischen den Fronten [Seite 138]
9.5.1 - 7.5.1 Modell der Technikgestaltung nach Grunwald [Seite 138]
9.5.2 - 7.5.2 Einsatz des Modells in Social-Intranet-Projekten [Seite 139]
9.6 - 7.6 Ausblick [Seite 140]
10 - 8 Auswahl der richtigen Tools für ein Social Intranet [Seite 144]
10.1 - 8.1 Einleitung [Seite 144]
10.2 - 8.2 Anbieter haben reagiert [Seite 145]
10.3 - 8.3 Social Intranet Services [Seite 145]
10.4 - 8.4 Marktplatz [Seite 146]
10.5 - 8.5 Verschiedene Anwendungen [Seite 151]
10.6 - 8.6 Eine Auswahl bewährter Methoden [Seite 153]
11 - 9 Informationsarchitektur für Social Intranets [Seite 158]
11.1 - 9.1 Die entfesselte Crowd: Mehr Autoren [Seite 159]
11.1.1 - 9.1.1 Einheitliche Benennung [Seite 159]
11.1.2 - 9.1.2 Einheitliche Gestaltung [Seite 161]
11.1.3 - 9.1.3 Einheitliche Strukturierung [Seite 163]
11.2 - 9.2 Information Overload: Mehr Inhalte [Seite 165]
11.2.1 - 9.2.1 Personalisierung durch Nutzerdaten [Seite 167]
11.2.2 - 9.2.2 Nutzergetriebene Individualisierung [Seite 168]
11.2.3 - 9.2.3 Activity Stream [Seite 169]
11.2.4 - 9.2.4 Durchdachtes Design [Seite 171]
11.3 - 9.3 Arbeiten im Intranet: Mehr Zusammenarbeit [Seite 173]
11.3.1 - 9.3.1 Offene Räume [Seite 174]
11.3.2 - 9.3.2 Geschlossene Räume [Seite 174]
11.3.3 - 9.3.3 Nutzerorientierung und Usability [Seite 177]
11.4 - 9.4 Fazit [Seite 178]
12 - 10 Wissen optimal nutzen - Wie Suche im Intranet erfolgreich wird [Seite 182]
12.1 - 10.1 Die Rolle der Suche im Unternehmen [Seite 182]
12.2 - 10.2 Was benötigt gute Suche? [Seite 182]
12.2.1 - 10.2.1 Vom Internet lernen [Seite 182]
12.2.2 - 10.2.2 Suche als Problemlöser [Seite 183]
12.2.3 - 10.2.3 Navigieren statt suchen [Seite 184]
12.2.4 - 10.2.4 Die Macht der Metadaten [Seite 186]
12.2.5 - 10.2.5 Im Intranet anwenden [Seite 186]
12.3 - 10.3 Elemente für eine gute Suche [Seite 188]
12.3.1 - 10.3.1 Technologie [Seite 188]
12.3.2 - 10.3.2 Nutzer [Seite 190]
12.3.3 - 10.3.3 Such-Governance [Seite 192]
12.4 - 10.4 Suche in den nächsten Jahren [Seite 195]
12.4.1 - 10.4.1 Suchbasiertes Informationsmanagement [Seite 195]
12.4.2 - 10.4.2 Soziale Suche [Seite 197]
12.4.3 - 10.4.3 Semantische Suche [Seite 200]
12.5 - 10.5 Zusammenfassung [Seite 203]
13 - 11 DiBaDu - Das Intranet und Du - Die Rolle des Intranets in der Internen Kommunikation der ING-DiBa [Seite 209]
13.1 - 11.1 Intranet - der Start in den Tag [Seite 209]
13.2 - 11.2 Jetzt werden wir persönlich - Dialog 2.0 [Seite 211]
13.2.1 - 11.2.1 Support, Dialog und Spirit [Seite 214]
13.2.2 - 11.2.2 Der Mitmachfaktor und individuelle Relevanz [Seite 216]
13.2.3 - 11.2.3 Digital Face-to-Face [Seite 216]
13.2.4 - 11.2.4 Wir wollen eure Stimme hören - "intern nachgefragt" [Seite 217]
13.3 - 11.3 Social Media verbinden [Seite 221]
13.3.1 - 11.3.1 Intern nicht ohne extern [Seite 221]
13.3.2 - 11.3.2 Richtlinien als Unterstützung [Seite 222]
13.3.3 - 11.3.3 iPad-App als Innovation [Seite 222]
14 - 12 Von der Beschallung zum Dialog - Wie die Interne Kommunikation der Deutschen Telekom das Web-2.0-Zeitalter einläutet [Seite 227]
15 - 13 Social Intranet fördert Innovationen - Die Triple-i Initiative der Bayer AG [Seite 237]
15.1 - 13.1 Bayer - Science For A Better Life [Seite 237]
15.2 - 13.2 Triple-i: Inspiration - Ideen - Innovation [Seite 238]
15.2.1 - 13.2.1 Phase 1: Die Einführung von Triple-i [Seite 238]
15.2.2 - 13.2.2 Phase 2: Inhaltliche Fokussierung und neue Tools [Seite 241]
16 - 14 Social Media im Prozessmanagement - Die sanfte Revolution [Seite 247]
16.1 - 14.1 Wiki: die Killerapplikation [Seite 249]
16.2 - 14.2 Operative Arbeitsbereiche bieten Raum für Zusammenarbeit [Seite 251]
16.3 - 14.3 Good-Practice-Wissensbasis [Seite 254]
16.4 - 14.4 Der Social-Objects-Katalog bringt Mitarbeiter zusammen [Seite 257]
16.5 - 14.5 Einfacher Einstieg und schneller Überblick durch das übergreifende Supplier-Management-Portal [Seite 260]
16.5.1 - 14.5.1 Abschied vom Mausklick [Seite 262]
16.5.2 - 14.5.2 Informationen aus der Community für die Community [Seite 262]
16.6 - 14.6 Fazit und Ausblick [Seite 263]
17 - 15 Vom Unternehmensportal zum Mitarbeiternetzwerk - Wie SAP durch Social Media im Unternehmen Unternehmensgrenzen überwindet und die Prozesseffizienz steigert [Seite 266]
17.1 - 15.1 Social Media bei SAP - Fallstudien [Seite 269]
17.1.1 - 15.1.1 Die Grenzen verschwimmen - Zusammenarbeit mit Kunden und Co-Innovation [Seite 269]
17.1.2 - 15.1.2 Consulting [Seite 272]
17.1.3 - 15.1.3 SAP Education: Gemeinschaftliches Lernen und Workflow - Lernen in sozialen Netzwerken [Seite 274]
17.1.4 - 15.1.4 PreSales - Wie interne Communitys es ermöglichen, dass weltweit mehr als 1.600 Kollegen Ideen austauschen, Kundenprobleme lösen und dabei noch das Aufkommen von E-Mails reduzieren [Seite 274]
17.1.5 - 15.1.5 Media Sharing [Seite 275]
17.1.6 - 15.1.6 Expertensuche und gemeinschaftliche Entscheidungsfindung: SAP StreamWork [Seite 276]
17.1.7 - 15.1.7 Public Relations 2.0 - Innenansichten der Social News [Seite 277]
17.1.8 - 15.1.8 Social-Media-Erfolgsbeispiele aus der Personalabteilung [Seite 281]
17.1.9 - 15.1.9 Talk: Microblogging im Unternehmen, ein Experiment [Seite 284]
17.1.10 - 15.1.10 "TwoGO": Carsharing bei SAP, ermöglicht durch Social Media [Seite 286]
17.2 - 15.2 Zusammenfassung und Ausblick [Seite 286]
18 - 16 Das Social Intranet und seine Rolle für das Wissensmanagement [Seite 288]
18.1 - 16.1 Einleitung [Seite 288]
18.2 - 16.2 Wandel im Wissensmanagementverständnis [Seite 289]
18.3 - 16.3 Das Social Intranet der T-Systems MMS [Seite 291]
18.3.1 - 16.3.1 TeamWeb [Seite 291]
18.3.2 - 16.3.2 Enterprise Search [Seite 293]
18.3.3 - 16.3.3 Dashboard [Seite 295]
18.3.4 - 16.3.4 Wissensnetz [Seite 298]
18.4 - 16.4 Fazit [Seite 300]
19 - Glossar [Seite 303]
20 - Autorenverzeichnis [Seite 310]
21 - Digitale Zukunftschance Computerkurs in Nicaragua [Seite 316]

Auswahl der richtigen Tools für ein Social Intranet (S. 143-144)

8.1 Einleitung

Heutzutage werden scheinbar alle neuen Technologien mit dem Etikett „social“ versehen. Allein die Begriffe „Social Software“, „Social Computing“, „Social Networking“ und viele weitere sprechen für sich. Dabei ist gemeinsame Arbeit doch schon immer sozial gewesen. Selbst vor Beginn der Zivilisation haben Jäger und Sammler gemeinsam daran gearbeitet, Nahrung zu beschaffen und Schutz zu finden.

Dass Social Computing in letzter Zeit immer populärer geworden ist, liegt auch daran, dass die meisten modernen Softwarelösungen, eine Vielzahl unternehmensspezifischer Softwareanwendungen eingeschlossen, ihre Nutzer als Arbeitsmaschinen sehen, die einsam vor ihren Bildschirmen sitzen. In einem Umfeld, in dem Unmengen an Informationen verarbeitet werden, trifft dies sicherlich auch zu, in der realen Welt gelten hingegen immer noch zwei wesentliche Dinge:

- Menschen sind auch (einige würden sagen besonders) bei der Arbeit soziale Wesen.
- Wissensarbeiter sind keine Roboter.

Unternehmensweit eingesetzte Systeme, die Menschen nicht als soziale Wesen wahrnehmen, sind typischerweise geprägt von schlechter Benutzerfreundlichkeit bzw. resultieren in eingeschränkter Leistungsfähigkeit. Darüber hinaus basiert das Konstrukt Social Computing auf der Annahme, dass die virtuelle Interaktion, abgesehen von dem traditionellen Produkt der Arbeit, an sich schon wertvoll ist.

Zwischenzeitlich haben sich mit der Weiterentwicklung von Unternehmen auch die Auffassungen über „traditionelle Arbeit“ geändert. Es existieren mehr virtuelle Teams, mehr Ad-hoc-Projekte sowie gestiegene Anforderungen an das obere Management zur Auflösung interner und externer Grenzen (die in den meisten Fällen genau die Grenzen sind, die von den Managern selbst geschaffen wurden). 144 Auf dem Weg zum Social Intranet Social Software stellt demgegenüber einen (wiederholten) Versuch dar, Wissensarbeitern die entsprechend benötigten Voraussetzungen zu bieten, um in genau dieser Umgebung gemeinsam erfolgreich arbeiten zu können.

8.2 Anbieter haben reagiert

Anbieter haben dieses Phänomen bemerkt und entsprechende Social- Software-Anwendungen entwickelt. Diese umfassen Tools, die zwar schon seit einiger Zeit existieren, die aber erst vor Kurzem eine kritische Masse erreicht haben. Beispiele dafür sind Blogs, Wikis und Foren sowie neuere Funktionalitäten wie Social Bookmarking, Profile im Netz und öffentliche, markenspezifische Community-Plattformen. Auch bestehende Softwareprodukte werden von den Anbietern zunehmend mit sozialen Merkmalen versehen. Prinzipiell eine positive Entwicklung, die dennoch nicht mit den gezielt dafür entwickelten Social-Software- Tools verwechselt werden sollte.

Des Weiteren riskiert man bei fehlenden Integrationsstandards, in diesem Fall durch das Hinzufügen von Tags, Profilen und Sofortnachrichtendiensten zu bereits bewährten Anwendungen, die Schaffung weiterer isolierter Communitys. Aus rein praktischer Perspektive betrachtet, bewegen sich Social-Software- Tools auf einem Kontinuum verschiedener Technologiefamilien. Diese umfassen Portale und Collaboration Suites, reine Blog-/Wiki-/Forum- Produkte, Hosted-Community-Lösungen und novellierte Web-2.0-Module von größeren Softwareherstellern wie IBM und Microsoft.

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