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Die Stimme des Unternehmens

In diesem Kapitel:

Die CEO-Rolle im Wandel vom Strategen zum Storyteller. In der Vergangenheit war die Rolle eines CEOs klar umrissen: strategisch führen, operative Ergebnisse liefern, Stakeholder überzeugen. Doch die Anforderungen an moderne Unternehmensführung haben sich radikal verändert. In einer Welt, die von Unsicherheit, Veränderungsdruck und medialer Dauerpräsenz geprägt ist, reicht fachliche Exzellenz allein nicht mehr aus. Die Öffentlichkeit, die Mitarbeitenden und die Märkte erwarten heute eine Führungspersönlichkeit, die nicht nur entscheidet - sondern auch erklärt, einordnet, begeistert. Der CEO wird zur Stimme des Unternehmens.

Der CEO als Hauptkommunikator

Führung beginnt mit Sprache - und zwar mit der Sprache der ersten Reihe. Der CEO verkörpert heute nicht mehr nur die strategische Spitze, sondern auch die kommunikative Mitte des Unternehmens. Diese Rolle ist nicht delegierbar. Wer hier sichtbar ist, setzt Zeichen.

In der zunehmend fragmentierten Kommunikationswelt ist die Stimme des CEO, des Unternehmenslenkers oder der Top-Führungskraft, mehr als nur Repräsentation - sie ist Deutungshoheit, strategische Positionierung und kulturelles Führungsinstrument zugleich. Ein CEO ist längst nicht mehr allein Repräsentant in Geschäftsberichten oder auf Podien - er oder sie ist heute die maßgebliche narrative Instanz eines Unternehmens. Die Rolle des »Chief Storyteller« ist kein PR-Konstrukt, sondern Ausdruck einer strukturellen Verschiebung in der Erwartungshaltung gegenüber Führung.

Heute sind CEOs direkt sichtbar, permanent ansprechbar und zunehmend selbst Medienakteure. Plattformen wie LinkedIn, YouTube oder Corporate Podcasts haben dafür gesorgt, dass Botschaften nicht nur häufiger, sondern auch unmittelbarer und persönlicher transportiert werden. Die Grenze zwischen Innen- und Außenkommunikation, zwischen internem Leadership und öffentlicher Wirkung, ist fließend geworden.

Der CEO wird nicht mehr primär an der Geschäftsentwicklung gemessen, sondern an der Fähigkeit, Menschen hinter einem Purpose zu versammeln, Wandel zu erklären, Vertrauen zu schaffen. Die Fähigkeit, über Narrative Sinn zu stiften, ersetzt die alte Managementrhetorik nüchterner Zahlenpräsentation. Der CEO wird zur Stimme der Marke, zum Werteanker und zur Quelle kollektiver Identifikation.

Dabei tun sich viele Führungskräfte mit dieser Rolle schwer. Wer über Jahre auf Sachlichkeit, Effizienz und analytische Stärke konditioniert wurde, empfindet das Erzählen von Geschichten - gerade über sich selbst oder das Unternehmen - oft als Selbstinszenierung oder Unschärfe. Die Unsicherheit ist groß: Wie viel Emotion ist erlaubt? Wie persönlich darf ich werden? Wie halte ich die Balance zwischen Professionalität und Nahbarkeit? Genau an dieser Stelle wird deutlich: Storytelling ist kein Showelement. Es ist ein strategisches Führungswerkzeug, das gelernt und professionell eingesetzt werden kann.

Auch die öffentliche Debatte um CEO-Kommunikation zeigt ein neues Bewusstsein für Narrative. Ob Diskussionen über Authentizität auf Social Media, über Haltung in gesellschaftlichen Fragen oder über Führung in der Krise - stets steht die Frage im Raum: Was erzählt dieser CEO - und warum?

Der Trend ist klar: CEOs, die keine eigenen Geschichten erzählen, werden zu Figuren in den Geschichten anderer. Wer seine Organisation prägen will, muss sichtbar sein - nicht nur als Entscheider, sondern als Erzähler. Dabei geht es nicht um Schönfärberei, sondern um den Mut, Dinge einzuordnen, zu erklären und mit Bedeutung aufzuladen. Denn gerade in unsicheren Zeiten braucht Führung Sprache - und Organisationen brauchen Stimmen, denen sie folgen können.

Sichtbarkeit, Haltung, Sprache

Führungskräfte sind heute nicht mehr nur Entscheider - sie sind Deutungsgeber. Wer in der Lage ist, komplexe Themen auf den Punkt zu bringen, Widersprüche einzuordnen und sich gleichzeitig klar zu positionieren, übernimmt nicht nur Verantwortung - er oder sie führt auch kulturell.

Die Rolle des CEO als Kommunikator Nummer eins ist in der Theorie längst Konsens - in der Praxis jedoch oft ein Spannungsfeld. Einerseits erwarten Stakeholder heute eine aktive, persönliche Kommunikation auf allen relevanten Kanälen. Andererseits sind viele CEOs geprägt von einem Selbstbild, das Kommunikation eher als nachgelagerte Aufgabe oder als Domäne der Kommunikationsabteilung versteht. Die Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität ist daher nicht selten groß - und wird mit zunehmender öffentlicher Sichtbarkeit immer offensichtlicher.

Kunden, Mitarbeitende, Investoren und Medien erwarten, dass der CEO nicht nur informiert, sondern Haltung zeigt, Wandel erklärt, Orientierung bietet. Die Vorstellung vom CEO als zurückhaltender Stratege im Hintergrund hat ausgedient - zumindest kommunikativ. Besonders die Digitalisierung hat diese Entwicklung befeuert. CEOs sind heute in Echtzeit beobachtbar, bewertbar und auffindbar. Wer schweigt, ist nicht neutral - sondern abwesend. Wer kommuniziert, definiert den Ton. Der CEO wird damit zur Projektionsfläche für Vertrauen, Wandel, Werte und zur Leitfigur für kulturelle und kommunikative Standards im Unternehmen. Das gilt nach innen ebenso wie nach außen. Die Zeit der reaktiven Kommunikation ist vorbei. Heute wird erwartet, dass der CEO proaktiv Themen setzt und Resonanzräume gestaltet.

Viele Führungskräfte empfinden diesen kommunikativen Druck als überfordernd, gerade, wenn sie aus technik- oder finanzgetriebenen Hintergründen kommen. Hinzu kommt die Sorge, missverstanden zu werden oder in den Fokus öffentlicher Kritik zu geraten. Das führt nicht selten zu einer paradoxen Situation: Der CEO soll sprechen - tut es aber zu selten oder zu vage. Die Kommunikationsverantwortung wird delegiert, wo Präsenz gefragt wäre.

Diese Zurückhaltung kann jedoch zum Risiko werden. Denn sie öffnet Räume für Deutungen - durch Medien, Wettbewerber, Mitarbeitende. Wer als CEO nicht selbst spricht, über den wird gesprochen. Umgekehrt zeigt sich: CEOs, die es schaffen, kontinuierlich, persönlich und glaubwürdig zu kommunizieren, gewinnen Sichtbarkeit, Vertrauen und Deutungshoheit.

Jüngere Generationen - insbesondere Generation Y und Z - fordern mehr Nahbarkeit, mehr Transparenz, mehr direkte Ansprache. Sie orientieren sich weniger an der »Institution Unternehmen«, sondern stärker an Persönlichkeiten. Der CEO wird dadurch zum Kulturträger und Erwartungsmanager - nicht nur über Inhalte, sondern über Sprache, Tonfall, Präsenz.

Zugleich steigen die Risiken. Jeder öffentliche Auftritt, jedes Posting, jedes Zitat kann zum Ereignis werden - verstärkt durch soziale Medien, medialen Wettbewerbsdruck und digitale Dauerbeobachtung. CEOs bewegen sich in einem kommunikativen Hochfrequenzraum. Die Herausforderung ist nicht, lauter zu werden, sondern klarer. Nicht dauerpräsent, aber deutlich. Nicht aalglatt, aber erkennbar. Und genau das ist eine Führungsaufgabe - keine Stilfrage.

Kommunikation ist Führungsarbeit

CEOs, die in der Lage sind, eine Vision nicht nur zu entwickeln, sondern auch in Sprache zu übersetzen, schaffen Orientierung. Wer durch Worte Wirklichkeit gestalten kann, macht Kommunikation zu einem strategischen Führungsinstrument.

Führung heißt heute vor allem: Bedeutung stiften, Orientierung geben, Zugehörigkeit ermöglichen. Genau hier wird Kommunikation zur zentralen Führungsaufgabe. Als essenzieller Hebel, um Visionen zu verankern und Werte wirksam zu machen. Ein CEO, der nicht kommuniziert, lässt Leerstellen entstehen - und wo keine Erzählung stattfindet, entsteht keine Identifikation.

Dabei ist das Vermitteln von Visionen und Werten kein punktuelles Ereignis, sondern ein dauerhafter Prozess. Es reicht nicht, eine Strategie in einem Townhall-Meeting vorzustellen oder auf der Website ein Wertepapier zu publizieren. Visionen müssen immer wieder kommuniziert, eingeordnet und mit Leben gefüllt werden. Sie entfalten erst dann Wirkung, wenn sie mit konkreten Handlungen und einer glaubwürdigen Sprache verbunden sind.

Viele CEOs unterschätzen die psychologische Dimension: Für Mitarbeitende und externe Stakeholder ist eine Vision nicht automatisch inspirierend - sie muss kommunikativ erlebbar gemacht werden. Das erfordert eine narrative Verdichtung: Was ist der übergeordnete Sinn? Warum tun wir, was wir tun? Was eint uns jenseits von Quartalszahlen? Ohne diese Verbindung bleiben Visionen abstrakt, Werte beliebig - und Führung blass.

Der Kommunikationswandel verschärft diesen Anspruch zusätzlich. Früher reichte es, dass Führung in ihrer Vision »konsequent« war. Heute muss sie auch anschlussfähig, dialogbereit und visuell vermittelt sein. Mitarbeitende erwarten keine Verkündung von Leitsätzen, sondern einen Dialog über Sinn und Haltung....