Agile Produktentwicklung
Schneller zur Innovation - erfolgreicher am Markt
2. Auflage
Erschienen am 12. Juli 2021
365 Seiten
978-3-446-47125-2 (ISBN)
Beschreibung
Seien Sie agil, wenn Sie Ihre Kunden behalten wollen
Die agile Produktentwicklung ist inzwischen mehr als nur Best Practice, sie entwickelt sich zu einer Überlebensstrategie für Unternehmen. Immer kürzere Zyklen, weltweit verteilte Teams und steigende Komplexität fordern innovativere Entwicklungsprozesse. Hier helfen agile Methoden mit weniger Regeln, iterativem Vorgehen und weniger bürokratischem Aufwand.
Wie es funktioniert steht im Buch:
- Lernen Sie die Methode kennen: die Rollen, die dazugehörenden Rituale und die Einführung im Unternehmen
- Erzielen Sie schnelle, transparente Ergebnisse mit Hilfe eines Agile Coaches
- Führen Sie agile Sprint-Rhythmen ein: klare Ziele, eindeutige Verpflichtungen, Freiräume für die Umsetzung und den gelungenen Abschluss
- Profitieren Sie von den Erfahrungen anderer: Führungskräfte von neun Top-Unternehmen beschreiben ihr Verständnis von Agile und die Umsetzung im eigenen Haus, die Ausgangssituation, Teamdynamik und bleibende Veränderungen.
Agil arbeitende Teams spüren ihren Arbeitsfortschritt, in kurzen Sprintzyklen verbessern sie sich ständig. Sie geben sich gegenseitig Anerkennung, die Atmosphäre wird positiver. Alle Beteiligten bewegen sich Stück für Stück auf einer sich selbst beflügelnden Erfolgsspirale, für mehr wirtschaftlichen Erfolg und zufriedene Kunden. Lassen auch Sie sich hier inspirieren.
In der 2. Auflage haben die Autoren einige Ergänzungen und Aktualisierungen vorgenommen.
Die agile Produktentwicklung ist inzwischen mehr als nur Best Practice, sie entwickelt sich zu einer Überlebensstrategie für Unternehmen. Immer kürzere Zyklen, weltweit verteilte Teams und steigende Komplexität fordern innovativere Entwicklungsprozesse. Hier helfen agile Methoden mit weniger Regeln, iterativem Vorgehen und weniger bürokratischem Aufwand.
Wie es funktioniert steht im Buch:
- Lernen Sie die Methode kennen: die Rollen, die dazugehörenden Rituale und die Einführung im Unternehmen
- Erzielen Sie schnelle, transparente Ergebnisse mit Hilfe eines Agile Coaches
- Führen Sie agile Sprint-Rhythmen ein: klare Ziele, eindeutige Verpflichtungen, Freiräume für die Umsetzung und den gelungenen Abschluss
- Profitieren Sie von den Erfahrungen anderer: Führungskräfte von neun Top-Unternehmen beschreiben ihr Verständnis von Agile und die Umsetzung im eigenen Haus, die Ausgangssituation, Teamdynamik und bleibende Veränderungen.
Agil arbeitende Teams spüren ihren Arbeitsfortschritt, in kurzen Sprintzyklen verbessern sie sich ständig. Sie geben sich gegenseitig Anerkennung, die Atmosphäre wird positiver. Alle Beteiligten bewegen sich Stück für Stück auf einer sich selbst beflügelnden Erfolgsspirale, für mehr wirtschaftlichen Erfolg und zufriedene Kunden. Lassen auch Sie sich hier inspirieren.
In der 2. Auflage haben die Autoren einige Ergänzungen und Aktualisierungen vorgenommen.
Rezensionen / Stimmen
"Im Buch 'Agile Produktentwicklung' zeigt Axel Schröder praxisnah und anhand vieler Beispiele, wie Unternehmen in einem dynamischen Umfeld schneller zu Innovationen gelangen und damit erfolgreicher am Markt werden können." Dr. Jörg Leichsenring, Der Bank Blog, 13.02.2020"'Axel Schröder kombiniert gekonnt theoretisches Wissen zum Thema Agilität im Unternehmen mit praktischen Erfahrungsberichten aus seinen eigenen Projekten. Und diese Kombination überzeugt! Mit Hilfe des Werkes ist es möglich die grundlegenden Faktoren von Agile zu verinnerlichen und anhand der geschilderten Projekte nachzuvollziehen. [...] DER PROZESSMANAGER ist überzeugt, dass das Buch alle anspricht, die sich konkret mit dem Thema Agilität im eigenen Unternehmen befassen. Denn das Prinzip besticht mit kürzeren Entwicklungszeiten und hoher Innovationsleistung. 'Kein Unternehmen, dass mit AGILE begonnen hat, hat damit wieder aufgehört' - also worauf warten Sie noch?" Der Prozessmanager, Februar 2019
"Dieses Buch ist das erste seiner Art, in dem konkret beschrieben wird, wie Unternehmen den Ansatz der agilen Produktentwicklung aus der Software heraus in die Gesamt-Produktentwicklung überführen. ... Nach der Lektüre dieses Buches wird Ihnen bewusst, wie weit einige Unternehmen heute bereits sind. Eines ist sicher: Sowohl Teams als auch Führungskräfte werden mit Agile künftig mehr Spaß an Leistung haben - und das ist eine wunderbare Perspektive, für die es lohnt, sich einzusetzen!" 4innovative-engineers.com, Oktober 2018
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Herausgeber*in
Axel Schröder ist Geschäftsführer der Axel Schröder Unternehmensberatung (AS&P) in München. Er studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen und hat mit seinem Team in über 30 Jahren weit über 1000 Beratungsprojekte mit dem Fokus F&E-Management durchgeführt. Er ist seit über 12 Jahren Herausgeber des Magazins DER F&E MANAGER und Autor der Bücher "Agile Produktentwicklung", "Spitzenleistungen in F&E", "Best Practices F&E" und "Innovationsführerschaft".
Inhalt
1 - Warum Sie dieses Buch lesen sollten . [Seite 7]
2 - Inhalt [Seite 13]
3 - Autorenverzeichnis [Seite 19]
4 - Teil 1 Die agile Produktentwicklung - Menschen größer machen [Seite 28]
4.1 - 1 Einleitung [Seite 29]
4.1.1 - 1.1 Was ist gute Führung? [Seite 30]
4.1.2 - 1.2 Mein bestes Projekt . [Seite 31]
4.1.3 - 1.3 Gute Führung und Vertrauen im Team [Seite 32]
4.2 - 2 Scrum [Seite 35]
4.2.1 - 2.1 Software und Scrum [Seite 37]
4.2.2 - 2.2 Scrum für die Hardware? [Seite 38]
4.3 - 3 Der Geist von Agile [Seite 41]
4.3.1 - 3.1 Der Sprint im Mittelpunkt [Seite 42]
4.3.2 - 3.2 Die Kraft des Rhythmus [Seite 42]
4.3.3 - 3.3 Menschen größer machen [Seite 43]
4.3.4 - 3.4 Teams kommen in den Flow [Seite 44]
4.3.5 - 3.5 Das Management kommt in die Führung [Seite 44]
4.4 - 4 Wie funktioniert die agile Produktentwicklung? [Seite 47]
4.4.1 - 4.1 Die Projektplanung [Seite 48]
4.4.2 - 4.2 Das Gesetz von Parkinson [Seite 49]
4.4.3 - 4.3 The »Students law of Tension« [Seite 50]
4.4.4 - 4.4 Die Sprint-Dauer [Seite 50]
4.4.5 - 4.5 Das Timeboxing [Seite 52]
4.4.6 - 4.6 Wie sich Teams verändern [Seite 53]
4.4.7 - 4.7 Die drei Rollen von Agile [Seite 55]
4.4.7.1 - 4.7.1 Der Product Owner - das Product-Owner-Team [Seite 55]
4.4.7.2 - 4.7.2 Das Team [Seite 57]
4.4.7.3 - 4.7.3 Der Agile-Coach [Seite 59]
4.4.8 - 4.8 Der agile Prozess [Seite 64]
4.4.8.1 - 4.8.1 Die Etappenplanung [Seite 64]
4.4.8.2 - 4.8.2 Das Konklave - Das Sprint-Backlog [Seite 65]
4.4.8.3 - 4.8.3 Die Sprintplanung [Seite 68]
4.4.8.4 - 4.8.4 Das Daily-Stand-up-Meeting [Seite 74]
4.4.8.5 - 4.8.5 Das Sprint Review - die DEMO [Seite 76]
4.4.8.6 - 4.8.6 Die Retrospektive - die RETRO [Seite 77]
4.4.9 - 4.9 Typische Fragen: [Seite 82]
4.4.9.1 - 4.9.1 Für welche Projekte eignet sich Agile? [Seite 82]
4.4.9.2 - 4.9.2 Agile nur mit Fulltime-Teams? [Seite 83]
4.4.9.3 - 4.9.3 Wie schafft man Hardware in zwei Wochen? [Seite 84]
4.4.9.4 - 4.9.4 Störungen [Seite 85]
4.4.9.5 - 4.9.5 Funktioniert Agile in globalen Teams? [Seite 87]
4.4.9.6 - 4.9.6 Muss es Papier sein? Gibt es moderne IT-Tools? [Seite 88]
4.4.9.7 - 4.9.7 Was geschieht mit den Gruppen-/Abteilungsleitern? [Seite 89]
4.4.9.8 - 4.9.8 Erfordert Agile die Veränderung der Organisationsstruktur? [Seite 90]
4.4.9.9 - 4.9.9 Task-Force und Agile [Seite 93]
4.4.9.10 - 4.9.10 AGILE auch in XXL-Projekten? [Seite 95]
4.4.10 - 4.10 Agile Führung [Seite 101]
4.4.11 - 4.11 Der Agile-Einführungsprozess [Seite 103]
4.4.12 - 4.12 Agile beyond Pilots - Der Roll-out [Seite 104]
4.4.12.1 - 4.12.1 Die Verstopfungsfalle - Der Pipeline-Overload [Seite 105]
4.4.12.2 - 4.12.2 Der Tunneleffekt [Seite 106]
4.4.12.3 - 4.12.3 Die Rolle der Führung ändert sich [Seite 107]
4.4.12.4 - 4.12.4 Das Transition Team [Seite 108]
5 - Teil 2 Beispiele für eine erfolgreiche Einführung [Seite 112]
5.1 - 1 Agile Teams erfolgreich führen [Seite 113]
5.1.1 - 1.1 Trends und Herausforderungen [Seite 114]
5.1.2 - 1.2 Ganzheitliche Herangehensweisen [Seite 115]
5.1.2.1 - 1.2.1 Führungsleitbilder [Seite 115]
5.1.2.2 - 1.2.1 BES: Das Bosch Product Engineering System [Seite 116]
5.1.3 - 1.3 Randbedingungen durch den Markt [Seite 118]
5.1.4 - 1.4 Der Ursprung - Mut: Freiwillige Pilotprojekte [Seite 120]
5.1.5 - 1.5 Das Konzept - Ein offener Ansatz [Seite 121]
5.1.6 - 1.6 Aktuell integrierte Methodologien [Seite 122]
5.1.6.1 - 1.6.1 Lean/Flow [Seite 122]
5.1.6.2 - 1.6.2 Optimierte Entwicklungsprozesse [Seite 124]
5.1.6.3 - 1.6.3 Scrum bzw. Scrum-basierte Vorgehensweisen [Seite 125]
5.1.7 - 1.7 Erste Erfahrungen aus den Pilotprojekten [Seite 126]
5.1.8 - 1.8 Vorbereitung der breiten Umsetzung [Seite 130]
5.1.9 - 1.9 Begeisterung durch Vorleben [Seite 131]
5.1.10 - 1.10 Das agile Management-Team [Seite 132]
5.1.11 - 1.11 Umgang mit Barrieren in den Pilotprojekten [Seite 133]
5.1.12 - 1.12 Ausblick [Seite 138]
5.1.13 - Literatur [Seite 140]
5.2 - 2 Von der agilen Software-Entwicklung zur agilen Produkt-Entwicklung [Seite 141]
5.2.1 - 2.1 Erste Erfahrungen mit agiler Softwareentwicklung [Seite 144]
5.2.2 - 2.2 Die Rolle des agilen Prinzips [Seite 149]
5.2.3 - 2.3 Einführung agiler Entwicklung [Seite 151]
5.2.3.1 - 2.3.1 Methodik des Wandels: Whole-Scale ChangeT [Seite 152]
5.2.3.2 - 2.3.2 Konkrete Umsetzung [Seite 154]
5.2.3.3 - 2.3.3 Ausprägung der agilen Ansätze und Instrumente [Seite 155]
5.2.4 - 2.4 Strategische Bedeutung der agilen Entwicklung [Seite 160]
5.2.5 - 2.5 Lessons Learnt [Seite 164]
5.2.6 - 2.6 Fazit und Ausblick [Seite 165]
5.2.7 - Literatur [Seite 168]
5.3 - 3 Dräger agil [Seite 169]
5.3.1 - 3.1 Einführung der agilen Entwicklung bei Dräger [Seite 172]
5.3.2 - 3.2 Das optimale Umfeld [Seite 176]
5.3.3 - 3.3 Innovationmanagement als Beschleuniger [Seite 180]
5.3.4 - 3.4 Ship-it-days [Seite 181]
5.3.5 - 3.5 Die Kickbox [Seite 181]
5.3.6 - 3.6 Individuelle Einführung von Komponenten [Seite 184]
5.3.7 - 3.7 Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden [Seite 185]
5.3.8 - 3.8 Spürbare Veränderung in der Projektarbeit [Seite 186]
5.3.9 - 3.9 Besondere Rahmenbedingungen in größeren Projekten [Seite 187]
5.3.10 - 3.10 Work Agile - be(come) agile [Seite 189]
5.3.11 - 3.11 Erste Erfahrungen mit LeSS (Large Scale Scrum) [Seite 190]
5.3.12 - 3.12 Agile in komplexen Projektstrukturen - unsere Quintessenz [Seite 196]
5.3.13 - 3.13 Zukünftige Herausforderungen [Seite 201]
5.4 - 4 Agile Produktentwicklung bei Festool [Seite 203]
5.4.1 - 4.1 Einführung agiler Produktentwicklung bei Festool [Seite 206]
5.4.2 - 4.2 Definition der agilen Rollen bei Festool [Seite 208]
5.4.3 - 4.3 Erfahrungen aus der Einführung der agilen Produktentwicklung [Seite 214]
5.4.4 - 4.4 Erfahrungen aus den Pilotprojekten [Seite 217]
5.5 - 5 Agil sein für eine ausdifferenzierte Produktpalette [Seite 221]
5.5.1 - 5.1 Strukturiertes und agiles Arbeiten - zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung [Seite 222]
5.5.2 - 5.2 Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten [Seite 226]
5.5.3 - 5.3 Auf die Produktausprägungen kommt es an [Seite 227]
5.5.4 - 5.4 Agilität - ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien [Seite 229]
5.5.5 - 5.5 Die KION Group ist agil [Seite 231]
5.5.6 - 5.6 Permanenter Wandel führt zum Erfolg [Seite 233]
5.6 - 6 »Hybrid Agile« - best of two worlds [Seite 235]
5.6.1 - 6.1 Ausgangslage bei OSRAM [Seite 236]
5.6.2 - 6.2 Motivation für Agile [Seite 238]
5.6.3 - 6.3 Erforderliche Anpassungen: »Hybrid Agile« [Seite 242]
5.6.4 - 6.4 Perspektiven [Seite 250]
5.7 - 7 Agile Produktentwicklung bei SMA Solar [Seite 253]
5.7.1 - 7.1 AGILE@SMA - In Innovationsprojekten Unmögliches möglich machen [Seite 254]
5.7.1.1 - 7.1.1 Denkmuster durchbrechen, Wissen lösungsorientiert zusammenführen [Seite 255]
5.7.1.2 - 7.1.2 Vorgehensweise - In drei Etappen »agil« zum Ziel [Seite 256]
5.7.1.3 - 7.1.3 Was jedoch steckt hinter »Agiler Entwicklung« bzw. was verstehen wir bei SMA darunter? [Seite 257]
5.7.1.4 - 7.1.4 Team - Eine Mannschaft aufstellen, die alle Positionen beherrscht [Seite 258]
5.7.2 - 7.2 Projektdurchführung - Zielsicher zum Erfolg [Seite 260]
5.7.2.1 - 7.2.1 Typischer Sprintablauf [Seite 261]
5.7.2.2 - 7.2.2 Methodenanwendung im Projekt [Seite 263]
5.7.2.2.1 - 7.2.3 Kreativitätstechniken [Seite 264]
5.7.2.2.2 - 7.2.4 TRIZ [Seite 265]
5.7.3 - 7.3 Sichtbarmachung von Planung, Fortschritt und Problemen im Prozess [Seite 273]
5.7.3.1 - 7.3.1 Leistungskennzahlen [Seite 273]
5.7.3.2 - 7.3.2 Lessons learned [Seite 274]
5.7.4 - 7.4 Fazit [Seite 275]
5.7.5 - Literatur [Seite 278]
5.8 - 8 Von Scrum in Projekten zum agilen Unternehmen [Seite 279]
5.8.1 - 8.1 Die Welt von morgen leben, heißt, flexibler zu werden. [Seite 280]
5.8.2 - 8.2 Projekt für Projekt ins Agile-Mindset [Seite 283]
5.8.3 - 8.3 Bewährte Elemente von PO-Team bis Product Backlog [Seite 291]
5.8.4 - 8.4 Wie bringt man Agile zum Laufen? [Seite 293]
5.8.5 - 8.5 Welche Hindernisse gilt es zu beseitigen? [Seite 298]
5.8.6 - 8.6 Agil verändert Führungsstil [Seite 303]
5.8.7 - Literatur [Seite 309]
5.9 - 9 Agile Innovation - Ein Kernelement des Siemens Healthineers Performance System [Seite 311]
5.9.1 - 9.1 Einleitung [Seite 312]
5.9.2 - 9.2 Gesundheit - Ein attraktiver Zukunftsmarkt [Seite 313]
5.9.3 - 9.3 Innovationsstrategie als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie [Seite 315]
5.9.4 - 9.4 Innovationsfeld medizinische Bildgebung [Seite 322]
5.9.5 - 9.5 Die Vorfeldentwicklung - Technology to Innovation (T2I) [Seite 328]
5.9.6 - 9.6 Die Produktentwicklung [Seite 331]
5.9.7 - 9.7 Die Kernaufgabe des Managements - Randbedingungen und Kultur [Seite 336]
5.9.8 - 9.8 Businessprojekt vs. Entwicklungsprojekt - Fokus der Geschäftsführung [Seite 338]
5.9.9 - 9.9 Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen [Seite 341]
5.9.10 - 9.10 Projektkommunikation - Tools vs. Mensch [Seite 342]
5.9.11 - 9.11 Make or Buy - Kernkompetenz vs. Open Innovation [Seite 343]
5.9.12 - 9.12 Zusammenfassung [Seite 346]
5.9.13 - Literatur [Seite 348]
6 - Teil 3 Anhang [Seite 350]
6.1 - Fazit [Seite 351]
6.2 - Glossar [Seite 353]
6.3 - Stichwortverzeichnis [Seite 363]
2 - Inhalt [Seite 13]
3 - Autorenverzeichnis [Seite 19]
4 - Teil 1 Die agile Produktentwicklung - Menschen größer machen [Seite 28]
4.1 - 1 Einleitung [Seite 29]
4.1.1 - 1.1 Was ist gute Führung? [Seite 30]
4.1.2 - 1.2 Mein bestes Projekt . [Seite 31]
4.1.3 - 1.3 Gute Führung und Vertrauen im Team [Seite 32]
4.2 - 2 Scrum [Seite 35]
4.2.1 - 2.1 Software und Scrum [Seite 37]
4.2.2 - 2.2 Scrum für die Hardware? [Seite 38]
4.3 - 3 Der Geist von Agile [Seite 41]
4.3.1 - 3.1 Der Sprint im Mittelpunkt [Seite 42]
4.3.2 - 3.2 Die Kraft des Rhythmus [Seite 42]
4.3.3 - 3.3 Menschen größer machen [Seite 43]
4.3.4 - 3.4 Teams kommen in den Flow [Seite 44]
4.3.5 - 3.5 Das Management kommt in die Führung [Seite 44]
4.4 - 4 Wie funktioniert die agile Produktentwicklung? [Seite 47]
4.4.1 - 4.1 Die Projektplanung [Seite 48]
4.4.2 - 4.2 Das Gesetz von Parkinson [Seite 49]
4.4.3 - 4.3 The »Students law of Tension« [Seite 50]
4.4.4 - 4.4 Die Sprint-Dauer [Seite 50]
4.4.5 - 4.5 Das Timeboxing [Seite 52]
4.4.6 - 4.6 Wie sich Teams verändern [Seite 53]
4.4.7 - 4.7 Die drei Rollen von Agile [Seite 55]
4.4.7.1 - 4.7.1 Der Product Owner - das Product-Owner-Team [Seite 55]
4.4.7.2 - 4.7.2 Das Team [Seite 57]
4.4.7.3 - 4.7.3 Der Agile-Coach [Seite 59]
4.4.8 - 4.8 Der agile Prozess [Seite 64]
4.4.8.1 - 4.8.1 Die Etappenplanung [Seite 64]
4.4.8.2 - 4.8.2 Das Konklave - Das Sprint-Backlog [Seite 65]
4.4.8.3 - 4.8.3 Die Sprintplanung [Seite 68]
4.4.8.4 - 4.8.4 Das Daily-Stand-up-Meeting [Seite 74]
4.4.8.5 - 4.8.5 Das Sprint Review - die DEMO [Seite 76]
4.4.8.6 - 4.8.6 Die Retrospektive - die RETRO [Seite 77]
4.4.9 - 4.9 Typische Fragen: [Seite 82]
4.4.9.1 - 4.9.1 Für welche Projekte eignet sich Agile? [Seite 82]
4.4.9.2 - 4.9.2 Agile nur mit Fulltime-Teams? [Seite 83]
4.4.9.3 - 4.9.3 Wie schafft man Hardware in zwei Wochen? [Seite 84]
4.4.9.4 - 4.9.4 Störungen [Seite 85]
4.4.9.5 - 4.9.5 Funktioniert Agile in globalen Teams? [Seite 87]
4.4.9.6 - 4.9.6 Muss es Papier sein? Gibt es moderne IT-Tools? [Seite 88]
4.4.9.7 - 4.9.7 Was geschieht mit den Gruppen-/Abteilungsleitern? [Seite 89]
4.4.9.8 - 4.9.8 Erfordert Agile die Veränderung der Organisationsstruktur? [Seite 90]
4.4.9.9 - 4.9.9 Task-Force und Agile [Seite 93]
4.4.9.10 - 4.9.10 AGILE auch in XXL-Projekten? [Seite 95]
4.4.10 - 4.10 Agile Führung [Seite 101]
4.4.11 - 4.11 Der Agile-Einführungsprozess [Seite 103]
4.4.12 - 4.12 Agile beyond Pilots - Der Roll-out [Seite 104]
4.4.12.1 - 4.12.1 Die Verstopfungsfalle - Der Pipeline-Overload [Seite 105]
4.4.12.2 - 4.12.2 Der Tunneleffekt [Seite 106]
4.4.12.3 - 4.12.3 Die Rolle der Führung ändert sich [Seite 107]
4.4.12.4 - 4.12.4 Das Transition Team [Seite 108]
5 - Teil 2 Beispiele für eine erfolgreiche Einführung [Seite 112]
5.1 - 1 Agile Teams erfolgreich führen [Seite 113]
5.1.1 - 1.1 Trends und Herausforderungen [Seite 114]
5.1.2 - 1.2 Ganzheitliche Herangehensweisen [Seite 115]
5.1.2.1 - 1.2.1 Führungsleitbilder [Seite 115]
5.1.2.2 - 1.2.1 BES: Das Bosch Product Engineering System [Seite 116]
5.1.3 - 1.3 Randbedingungen durch den Markt [Seite 118]
5.1.4 - 1.4 Der Ursprung - Mut: Freiwillige Pilotprojekte [Seite 120]
5.1.5 - 1.5 Das Konzept - Ein offener Ansatz [Seite 121]
5.1.6 - 1.6 Aktuell integrierte Methodologien [Seite 122]
5.1.6.1 - 1.6.1 Lean/Flow [Seite 122]
5.1.6.2 - 1.6.2 Optimierte Entwicklungsprozesse [Seite 124]
5.1.6.3 - 1.6.3 Scrum bzw. Scrum-basierte Vorgehensweisen [Seite 125]
5.1.7 - 1.7 Erste Erfahrungen aus den Pilotprojekten [Seite 126]
5.1.8 - 1.8 Vorbereitung der breiten Umsetzung [Seite 130]
5.1.9 - 1.9 Begeisterung durch Vorleben [Seite 131]
5.1.10 - 1.10 Das agile Management-Team [Seite 132]
5.1.11 - 1.11 Umgang mit Barrieren in den Pilotprojekten [Seite 133]
5.1.12 - 1.12 Ausblick [Seite 138]
5.1.13 - Literatur [Seite 140]
5.2 - 2 Von der agilen Software-Entwicklung zur agilen Produkt-Entwicklung [Seite 141]
5.2.1 - 2.1 Erste Erfahrungen mit agiler Softwareentwicklung [Seite 144]
5.2.2 - 2.2 Die Rolle des agilen Prinzips [Seite 149]
5.2.3 - 2.3 Einführung agiler Entwicklung [Seite 151]
5.2.3.1 - 2.3.1 Methodik des Wandels: Whole-Scale ChangeT [Seite 152]
5.2.3.2 - 2.3.2 Konkrete Umsetzung [Seite 154]
5.2.3.3 - 2.3.3 Ausprägung der agilen Ansätze und Instrumente [Seite 155]
5.2.4 - 2.4 Strategische Bedeutung der agilen Entwicklung [Seite 160]
5.2.5 - 2.5 Lessons Learnt [Seite 164]
5.2.6 - 2.6 Fazit und Ausblick [Seite 165]
5.2.7 - Literatur [Seite 168]
5.3 - 3 Dräger agil [Seite 169]
5.3.1 - 3.1 Einführung der agilen Entwicklung bei Dräger [Seite 172]
5.3.2 - 3.2 Das optimale Umfeld [Seite 176]
5.3.3 - 3.3 Innovationmanagement als Beschleuniger [Seite 180]
5.3.4 - 3.4 Ship-it-days [Seite 181]
5.3.5 - 3.5 Die Kickbox [Seite 181]
5.3.6 - 3.6 Individuelle Einführung von Komponenten [Seite 184]
5.3.7 - 3.7 Vereinzelte Widerstände konnten entkräftet werden [Seite 185]
5.3.8 - 3.8 Spürbare Veränderung in der Projektarbeit [Seite 186]
5.3.9 - 3.9 Besondere Rahmenbedingungen in größeren Projekten [Seite 187]
5.3.10 - 3.10 Work Agile - be(come) agile [Seite 189]
5.3.11 - 3.11 Erste Erfahrungen mit LeSS (Large Scale Scrum) [Seite 190]
5.3.12 - 3.12 Agile in komplexen Projektstrukturen - unsere Quintessenz [Seite 196]
5.3.13 - 3.13 Zukünftige Herausforderungen [Seite 201]
5.4 - 4 Agile Produktentwicklung bei Festool [Seite 203]
5.4.1 - 4.1 Einführung agiler Produktentwicklung bei Festool [Seite 206]
5.4.2 - 4.2 Definition der agilen Rollen bei Festool [Seite 208]
5.4.3 - 4.3 Erfahrungen aus der Einführung der agilen Produktentwicklung [Seite 214]
5.4.4 - 4.4 Erfahrungen aus den Pilotprojekten [Seite 217]
5.5 - 5 Agil sein für eine ausdifferenzierte Produktpalette [Seite 221]
5.5.1 - 5.1 Strukturiertes und agiles Arbeiten - zwei Ausprägungen effizienter Produktentstehung [Seite 222]
5.5.2 - 5.2 Organisation als Voraussetzung für agiles Arbeiten [Seite 226]
5.5.3 - 5.3 Auf die Produktausprägungen kommt es an [Seite 227]
5.5.4 - 5.4 Agilität - ein Erfolgsfaktor für ausdifferenzierte Industrien [Seite 229]
5.5.5 - 5.5 Die KION Group ist agil [Seite 231]
5.5.6 - 5.6 Permanenter Wandel führt zum Erfolg [Seite 233]
5.6 - 6 »Hybrid Agile« - best of two worlds [Seite 235]
5.6.1 - 6.1 Ausgangslage bei OSRAM [Seite 236]
5.6.2 - 6.2 Motivation für Agile [Seite 238]
5.6.3 - 6.3 Erforderliche Anpassungen: »Hybrid Agile« [Seite 242]
5.6.4 - 6.4 Perspektiven [Seite 250]
5.7 - 7 Agile Produktentwicklung bei SMA Solar [Seite 253]
5.7.1 - 7.1 AGILE@SMA - In Innovationsprojekten Unmögliches möglich machen [Seite 254]
5.7.1.1 - 7.1.1 Denkmuster durchbrechen, Wissen lösungsorientiert zusammenführen [Seite 255]
5.7.1.2 - 7.1.2 Vorgehensweise - In drei Etappen »agil« zum Ziel [Seite 256]
5.7.1.3 - 7.1.3 Was jedoch steckt hinter »Agiler Entwicklung« bzw. was verstehen wir bei SMA darunter? [Seite 257]
5.7.1.4 - 7.1.4 Team - Eine Mannschaft aufstellen, die alle Positionen beherrscht [Seite 258]
5.7.2 - 7.2 Projektdurchführung - Zielsicher zum Erfolg [Seite 260]
5.7.2.1 - 7.2.1 Typischer Sprintablauf [Seite 261]
5.7.2.2 - 7.2.2 Methodenanwendung im Projekt [Seite 263]
5.7.2.2.1 - 7.2.3 Kreativitätstechniken [Seite 264]
5.7.2.2.2 - 7.2.4 TRIZ [Seite 265]
5.7.3 - 7.3 Sichtbarmachung von Planung, Fortschritt und Problemen im Prozess [Seite 273]
5.7.3.1 - 7.3.1 Leistungskennzahlen [Seite 273]
5.7.3.2 - 7.3.2 Lessons learned [Seite 274]
5.7.4 - 7.4 Fazit [Seite 275]
5.7.5 - Literatur [Seite 278]
5.8 - 8 Von Scrum in Projekten zum agilen Unternehmen [Seite 279]
5.8.1 - 8.1 Die Welt von morgen leben, heißt, flexibler zu werden. [Seite 280]
5.8.2 - 8.2 Projekt für Projekt ins Agile-Mindset [Seite 283]
5.8.3 - 8.3 Bewährte Elemente von PO-Team bis Product Backlog [Seite 291]
5.8.4 - 8.4 Wie bringt man Agile zum Laufen? [Seite 293]
5.8.5 - 8.5 Welche Hindernisse gilt es zu beseitigen? [Seite 298]
5.8.6 - 8.6 Agil verändert Führungsstil [Seite 303]
5.8.7 - Literatur [Seite 309]
5.9 - 9 Agile Innovation - Ein Kernelement des Siemens Healthineers Performance System [Seite 311]
5.9.1 - 9.1 Einleitung [Seite 312]
5.9.2 - 9.2 Gesundheit - Ein attraktiver Zukunftsmarkt [Seite 313]
5.9.3 - 9.3 Innovationsstrategie als integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie [Seite 315]
5.9.4 - 9.4 Innovationsfeld medizinische Bildgebung [Seite 322]
5.9.5 - 9.5 Die Vorfeldentwicklung - Technology to Innovation (T2I) [Seite 328]
5.9.6 - 9.6 Die Produktentwicklung [Seite 331]
5.9.7 - 9.7 Die Kernaufgabe des Managements - Randbedingungen und Kultur [Seite 336]
5.9.8 - 9.8 Businessprojekt vs. Entwicklungsprojekt - Fokus der Geschäftsführung [Seite 338]
5.9.9 - 9.9 Projekt-Orientierung vs. Linien-Orientierung bei Entscheidungen [Seite 341]
5.9.10 - 9.10 Projektkommunikation - Tools vs. Mensch [Seite 342]
5.9.11 - 9.11 Make or Buy - Kernkompetenz vs. Open Innovation [Seite 343]
5.9.12 - 9.12 Zusammenfassung [Seite 346]
5.9.13 - Literatur [Seite 348]
6 - Teil 3 Anhang [Seite 350]
6.1 - Fazit [Seite 351]
6.2 - Glossar [Seite 353]
6.3 - Stichwortverzeichnis [Seite 363]
