Praxishandbuch Agile Transformation

1.1 Was bedeutet »agile Transformation«?

»Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.«

Charles Darwin.

Im Verlauf ihrer Geschichte hat die Menschheit stets ihre außerordentliche Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit im Hinblick auf sich ändernde äußere Umstände unter Beweis gestellt. War diese Evolution in der weiter entfernten Vergangenheit eher aufgrund von geographischen oder physikalischen Einflüssen auf einzelne bzw. Gruppen von Menschen nötig, wird sie nun in zunehmendem Maße durch eine ansteigende Geschwindigkeit unserer globalisierten Marktwirtschaft auch für Organisationen erforderlich. Der mittlerweile beständige Wandel der unternehmerischen Umwelt wirkt sich direkt auf die Unternehmenssteuerung, das übergreifende Verständnis komplexer Zusammenhänge sowie unsere emotionale Stabilität im Kontext unserer Arbeit aus.

Um sich an neue Gegebenheiten anzupassen und in einer neugestalteten Umwelt das eigene Weiterbestehen abzusichern, ist somit für Unternehmen der Akt der Transformation elementar. Diese definiert sich grundsätzlich über einen Umwandlungsprozess aus einem alten Zustand hin zu einem Neuen. Transformationen geschehen biologisch, chemisch, physikalisch oder psychisch und betreffen immer ganze Systeme.

Definition von Systemen

Der Begriff des Systems kann beliebig komplex ausgeführt werden. Vereinfacht ist ein System ein aus mehreren Einzelteilen zusammengesetztes Ganzes. Die Komponenten besitzen unterschiedliche Eigenschaften, ergänzen sich jedoch zu einer abgegrenzt operierenden Einheit, welche zur Umwelt hin offen ist, Reize aufnimmt und verarbeitet. Im organisatorischen Sinne ist ein (Arbeits-)System, z.?B. ein eigenständig arbeitendes Team, aber auch eine übergreifend agierende, jedoch abgegrenzte Koordinationseinheit eines Ende-zu-Ende-Prozesses oder Produktes.

Im Kontext der Unternehmensentwicklung bezieht sich die Evolution eines (Arbeits-)Systems auf bestehende Kultur, Strukturen, Prozesse, Technologien, Produkte oder Dienstleistungen, um auf geänderte äußere Einflüsse zu reagieren. Die oben genannten Elemente einer Organisation stehen in Abhängigkeit zueinander und können selbst bei der Neuausrichtung eines einzelnen Bestandteils Ausstrahleffekte auf weitere Bestandteile erzeugen.

Die äußeren Impulse, die ein Unternehmen mit der Notwendigkeit einer Transformation konfrontieren, sind insbesondere:

Globaler Wandel: Die Welt wandelt sich immer schneller. Unternehmen, die mit der Geschwindigkeit des Wettbewerbs nicht mithalten, weniger adaptiv und flexibel sind, stehen im Risiko den Anschluss zu verlieren.

Technologiewandel: Der technologische Fortschritt erfordert häufig neu zu etablierende Arbeitsmodelle einzuführen, um diese effizient zu nutzen (z.?B. Cloud-Technologien in Kombination mit produktzentrierten Organisationen).

Wandel des Menschenbilds: Das heutige Menschenbild harmoniert nicht mehr mit traditionellen Managementansätzen: Die Anforderungen an Autonomie, Individualismus, Sinnhaftigkeit und Flexibilität am Arbeitsplatz gepaart mit flachen Hierarchien und vernetztem Arbeiten stehen im Gegensatz zu eher hierarchisch orientierten Managementansätzen, die Mitarbeiter als passive, anweisungsfolgende Ressourcen sehen.

Notwendigkeit von Vernetzung und Flexibilität: In einer von Unsicherheit und Schnelligkeit geprägten Welt sind Informationen und deren zügige Ver- und Aufarbeitung ein essenzieller Vorteil, um auf sich ändernde Marktgegebenheiten zu reagieren und diese zum eigenen Vorteil zu nutzen.

Als direkt kommunizierte Hauptmotivation einer Organisationstransformation werden in vielen Fällen notwendige Verbesserungen mit Fokus auf Wertsteigerung des Unternehmens genannt. Beispiel sind optimierte betriebliche Effizienz, höhere Produktivität, gesteigerte Kundenorientierung, Innovation und optimierte finanzielle Leistung. Ursächlich bedingt ist der notwendig gewordene Wandel der Organisation jedoch durch das zu lange Verharren in alten Zuständen bzw. durch eine fehlende, rechtzeitige Anpassung an geänderte, äußere Rahmenbedingungen, sichtbar gemacht durch eine Verschlechterung in den oben genannten Kennzahlen. Aufwändige, revolutionäre Transformationen, die jeweils in einem neuen, vermeintlich nachhaltigen Zustand enden, sind in einer Zeit der Beschleunigung suboptimal. Sie suggerieren als Ergebnis einen soliden Stand, der in der Realität allerdings schon wieder überholt ist.

Das heutige Transformationsziel nachhaltig operierender Organisationen sollte somit kein endgültiges Erreichen eines festgelegten Zustands sein. Sondern es gilt die ständige Anpassungsfähigkeit an neue Gegebenheiten als Teil der eigenen Kultur und Kompetenz zu verstehen und zu verinnerlichen. Diese Eigenschaft wird durch die Ausrichtung der Organisation auf Business-Agilität erworben.

Definition von Business-Agilität

Beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens in einer sich immer schneller verändernden Welt optimal reagieren zu können, um so strategische Vorteile zum Nutzen des Kunden und des Unternehmens auszuschöpfen. Erreicht ein Unternehmen die Fähigkeit der Business-Agilität, werden großangelegte Transformationsprogramme überflüssig. Die Organisation begreift den eigenen Wandel als Bestandteil ihrer selbst und richtet sich ständig neu aus.

Wie definiert sich Agilität als solche? Die grundlegende Bedeutung von Agilität ist abhängig vom betrachteten Kontext, findet sich der Begriff doch in vielen verschiedenen Disziplinen wieder, sei es Biologie, Sport in der Wirtschaft. Verallgemeinert bezeichnet Agilität die Fähigkeit der Beweglichkeit, Anpassung und Verbesserung. Als Metapher werden häufig Fußballspielende genannt, die in der Lage sein müssen, Richtungswechsel ohne Kontrollverluste durchzuführen, sich beständig neu auf ihren Gegner einzustellen und Verbesserungen während des Spiels zu implementieren, um es effektiv zu beherrschen.

Im Kontext der Unternehmensorganisation dient die 1940 von Norbert Wiener begründete Kybernetik als passende Teilerläuterung. Vereinfacht beschreibt diese die autonome Steuerung und Regelung von Systemen im Kontext von äußeren Reizen. Sie findet Anwendung auf alle Arten von Systemen, die durch sich ändernde externe Impulse eine Selbstregulation durchführen. Als Beispiel dient die Steuerung eines Heizsystems über ein Thermostat, welches durch den Reiz des Temperatursensors eine (Durchfluss-)Regelung der Wärmeabgabe durchführt.

Ergänzend dazu dient die Soziokratie als Ansatz, der autonome Steuerung und Regelung von Organisationen im Sinne der Zusammenarbeit betrachtet. Diese wurde bereits 1851 durch den Philosophen Comte geprägt und dann Mitte des 20. Jahrhunderts durch Kees Boeke aufgegriffen und erweitert. Diese Organisationsform geht von einer Gleichberechtigung der Individuen aus und nutzt vier Basisprinzipien (Soziokratiezentrum, (o.?J.)):

1. Den Konsent, welcher eine hohe Akzeptanz von Entscheidung ermöglicht, da diese nur getroffen werden, wenn niemand der Anwesenden einen begründeten, gravierenden Einwand hat.

2. Die Kreisorganisation, die klar abgegrenzte, autonome Einheiten mit expliziter Existenzgrundlage bildet. Diese sind für ihre Funktion bzw. Domäne voll verantwortlich. Entscheidungen werden durch Prinzip 1 gefällt.

3. Die doppelte Verknüpfung, welche einen eher hierarchisch geprägten Austausch sicherstellt, indem die Verbindung zwischen »höheren« und »niedrigeren« Kreisen durch 2 Personen stattfindet: dem Leitungsgebenden (höherer Kreis) und dem Delegierten (niedrigerer Kreis).

4. Die offene Wahl, durch die Personen für Aufgaben und Funktionen gemeinschaftlich unter Nutzung des Konsentprinzips basierend auf definierten Kriterien und bestehenden Vertrauen gewählt werden.

Dazu werden weitere Prinzipien angewendet, z.?B. hohe Anpassungsfähigkeit an geänderte Sachverhalte, konstruktive Fehlerkultur, Transparenz, funktionale Hierarchien sowie eine Individualisierung der Methode auf die Bedürfnisse der Organisation.

Aus der Kombination der Kybernetik und Bestandteilen der Soziokratie, ergänzt durch eine kontinuierliche Optimierung des Systems auf seine Umwelt, ergibt sich das Grundmanifest der Agilität: autonome, selbstregulierende Einheiten, welche durch beständige Optimierung und Anpassung auf ihre Umwelt einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Um vollständig agil im Sinne der Business-Agilität zu werden, ist der organisatorische Wandel im Mindset, der Governance und den angewendeten Techniken in der Organisation notwendig, bedeutet explizit Agilität in Prozessen, Methoden, der Kultur, also dem gesamten Denken und Handeln einer Organisation einzuführen und, wenn notwendig, mit der entsprechenden Technologie zu befähigen. Allen voran steht das Verständnis, das die flexible Änderungsfähigkeit eine elementare Eigenschaft der Organisation darstellt. Das Ergebnis ist eine fluide Organisation, die keinen langfristigen soliden Zustand kennt.

Die oben erläuterte Systematik bedeutet konkret folgende Attribute einer Organisation, die auf Business-Agilität ausgerichtet ist:

1. Kundenorientierung: Der Wert, den man Kunden bietet, steht im Zentrum aller Entscheidungen. Kundenfeedback wird angenommen und früh in den Verbesserungs- bzw. Entwicklungsprozess integriert, um stetige Verbesserungen vorzunehmen.

2. Lernen und Anpassen:...