9EINFÜHRUNG

WIE STRATEGIE WIRKLICH FUNKTIONIERT

Dies ist ein Buch über Strategie, geschrieben von einem ehemaligen CEO und einem Dekan einer Business School. Als wir uns kennenlernten, waren wir weder das eine noch das andere. Als wir vor mehr als zwanzig Jahren zum ersten Mal gemeinsam an einer Studie über die Vertriebskanäle von Procter & Gamble (P&G) arbeiteten, taten wir das als Category Manager im Wäschereigeschäft von P&G und als externer Berater eines kleinen, aber wachsenden Strategieunternehmens namens Monitor Company. Die Arbeit an diesem Auftrag bildete die Grundlage für eine sehr produktive und sehr lange Freundschaft. Als wir dann CEO von P&G bzw. Dekan der Rotman School of Management wurden, waren wir echte strategische Denkpartner und arbeiteten zwischen 2000 und 2009 ernsthaft an der Umgestaltung von P&G. Dieses Buch ist die Geschichte dieser Transformation und des Strategieansatzes, der ihr zugrunde lag. (Einzelheiten zu den Ergebnissen der Transformation finden Sie in Anhang A.)

Dieser Ansatz entstand aus der Strategiepraxis der Monitor Company und wurde später zum Standardprozess bei P&G. Im Laufe unserer Karriere arbeiteten wir an der Entwicklung eines robusten Rahmens für unseren strategischen Ansatz, einer Möglichkeit, die Konzepte anderen zu vermitteln, und einer Methodik, um sie in einem Unternehmen mit Leben zu erfüllen. Bei Monitor spielten Michael Porter, Mark Fuller, Sandi Pocharski und Jonathan Goodman eine wichtige Rolle beim Vorantreiben dieses Denkens. Bei P&G trugen Tom Laco, Steve Donovan, Clayt Daley, Gil Cloyd und Dutzende 10anderer Geschäfts- und Funktionsleiter (einschließlich derer, deren Geschichten in diesem Buch erzählt werden) wesentlich dazu bei, die Strategie des Unternehmens zu verbessern. Neben Michael Porter waren die Akademiker Peter Drucker und Chris Argyris wegweisend für unser Denken und unsere Arbeit.

Letztlich geht es hier um Entscheidungen, einschließlich der Entscheidung, eine Disziplin des strategischen Denkens und der strategischen Praxis innerhalb eines Unternehmens zu schaffen. Obwohl wir P&G als unser Hauptbeispiel verwenden, bedeutet dies nicht, dass unser Strategieansatz nur in einem globalen Konsumgüterunternehmen wirksam sein kann. Wir haben gesehen, dass er in allen möglichen Branchen und allen Größen von Organisationen, einschließlich Start-ups, gemeinnützigen Organisationen und Regierungsbehörden wirkungsvoll eingesetzt wird. Aber erst bei P&G konnten wir diesen Ansatz wirklich über ein Jahrzehnt hinweg in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen, Regionen und Funktionen anwenden (und sehen, wo er funktioniert und wo nicht). Daher haben wir uns entschieden, diese Geschichte zu erzählen. Wir verwenden Beispiele von P&G-Marken, -Kategorien, -Sektoren, -Funktionen und -Unternehmen, um die Strategiekonzepte und -instrumente in diesem Buch zu veranschaulichen. Natürlich sehen nicht alle Unternehmen so aus wie P&G. Aber wir hoffen, dass durch Beispiele aus den verschiedenen Geschäftsbereichen, Organisationen und Ebenen von P&G die Lehren für Ihr Unternehmen deutlich werden.

WAS IST STRATEGIE?

Strategie ist eine relativ junge Disziplin. Bis Mitte des letzten Jahrhunderts wurde vieles von dem, was man heute unter Strategie versteht, einfach als Management kategorisiert. Es ist also kein Wunder, dass viele Organisationen Schwierigkeiten haben, zu definieren, was eine Strategie ist und wie man eine nützliche Strategie entwickelt. Es gibt keine einheitliche, klare und allgemeingültige Definition von Strategie und noch weniger Konsens darüber, wie man eine Strategie 11entwickelt. Wenn eine Strategie erfolgreich ist, scheint es ein wenig wie Magie zu sein, die man im Voraus nicht kennt und nicht erklären kann, die aber im Nachhinein offensichtlich ist.

Das ist sie nicht. In Wirklichkeit geht es bei der Strategie darum, bestimmte Entscheidungen zu treffen, um auf dem Markt zu gewinnen. Laut Mike Porter, dem Autor von Competitive Strategy, dem wohl am meisten beachteten Buch über Strategie, das je geschrieben wurde, schafft ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten, indem es »bewusst eine Reihe von Aktivitäten auswählt, um einen einzigartigen Wert zu schaffen«.1 Strategie bedeutet also, dass man sich ausdrücklich dafür entscheidet, bestimmte Dinge zu tun und andere zu lassen, und dass man ein Unternehmen auf diesen Entscheidungen aufbaut.2 Kurz gesagt, Strategie ist eine Entscheidung. Genauer gesagt ist Strategie ein integrierter Satz von Entscheidungen, die das Unternehmen in seiner Branche einzigartig positionieren, um einen nachhaltigen Vorteil und einen überlegenen Wert im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen.

Entscheidungen zu treffen, ist harte Arbeit und lässt sich nicht immer mit all den anderen anstehenden Aufgaben vereinbaren. Unserer Ansicht nach verfügen viel zu wenige Unternehmen über eine klare, entschiedene und überzeugende Erfolgsstrategie. Allzu oft lassen vor allem CEOs zu, dass das, was dringend ist, das verdrängt, was wirklich wichtig ist. Wenn eine organisatorische Vorliebe für das Handeln das Tun antreibt, bleibt das Denken oft auf der Strecke. Anstatt sich um die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie zu bemühen, neigen viele Führungskräfte dazu, die Strategie auf eine der folgenden ineffektiven Arten anzugehen:

1. Sie definieren Strategie als eine Vision. Missions- und Visionserklärungen sind Elemente der Strategie, aber sie sind nicht genug. Sie bieten keinen Leitfaden für produktives Handeln und keinen expliziten Fahrplan in die gewünschte Zukunft. Sie enthalten keine Entscheidungen darüber, in welchen Unternehmen man tätig sein sollte und in welchen nicht. Sie konzentrieren sich nicht auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile oder die Bausteine der Wertschöpfung.
   

2. 12Sie definieren Strategie als einen Plan. Pläne und Taktiken sind ebenfalls Elemente der Strategie, aber auch sie sind nicht ausreichend. Ein detaillierter Plan, der festlegt, was das Unternehmen tun wird (und wann), bedeutet nicht, dass die Dinge, die es tun wird, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ergeben.
   

3. Sie bestreiten, dass eine langfristige (oder gar mittelfristige) Strategie möglich ist. Die Welt verändert sich so schnell, argumentieren einige Führungskräfte, dass es unmöglich ist, über eine Strategie im Voraus nachzudenken, und dass ein Unternehmen stattdessen auf neue Bedrohungen und Chancen reagieren sollte, sobald diese auftauchen. Emergente Strategie ist zum Schlachtruf vieler Technologieunternehmen und Start-ups geworden, die tatsächlich mit einem sich schnell verändernden Markt konfrontiert sind. Leider versetzt ein solcher Ansatz ein Unternehmen in einen reaktiven Modus und macht es zur leichten Beute für strategischere Konkurrenten. Eine Strategie ist in Zeiten stürmischen Wandels nicht nur möglich, sondern kann ein Wettbewerbsvorteil und eine Quelle erheblicher Wertschöpfung sein. Ist Apple abgeneigt, über Strategie nachzudenken? Ist es Google? Ist es Microsoft?
   

4. Sie definieren Strategie als die Optimierung des Status quo. Viele Führungskräfte versuchen, das zu optimieren, was sie in ihrem aktuellen Geschäft bereits tun. Das kann Effizienz und damit einen gewissen Wert schaffen. Aber es ist keine Strategie. Die Optimierung der gegenwärtigen Praktiken lässt die sehr reale Möglichkeit außer Acht, dass das Unternehmen seine Vermögenswerte und Ressourcen durch die Optimierung der falschen Aktivitäten erschöpft, während strategischere Wettbewerber an ihm vorbeiziehen. Denken Sie an die alten Fluggesellschaften, die ihre Speiche und Nabe-Modelle optimierten, während Southwest Airlines ein neues, transformatives Punkt-zu-Punkt-Geschäftsmodell entwickelte. Optimierung hat ihren Platz im Geschäftsleben, aber sie ist keine Strategie.
   

5. Sie definieren Strategie als Befolgung der besten Praktiken. In jeder Branche gibt es Instrumente und Praktiken, die weit verbreitet und allgemein gültig sind. Einige Unternehmen definieren Strategie 13als Benchmarking im Vergleich zur Konkurrenz und führen dann dieselben Aktivitäten durch, nur effektiver. Gleichförmigkeit ist keine Strategie. Es ist ein Rezept für Mittelmäßigkeit.
   

Diese ineffektiven Ansätze beruhen auf einer falschen Vorstellung davon, was Strategie wirklich ist, und auf der Abneigung, wirklich harte Entscheidungen zu treffen. Es ist ganz natürlich, dass man sich Optionen so lange wie möglich offenhalten möchte, anstatt sich durch explizite Entscheidungen Möglichkeiten zu verbauen. Aber nur wenn man Entscheidungen trifft und danach handelt, kann man gewinnen. Ja, klare, harte Entscheidungen zwingen Sie, sich auf einen bestimmten Weg festzulegen. Aber sie geben Ihnen auch die Möglichkeit, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Was zählt, ist das Gewinnen. Großartige Organisationen - ob Unternehmen, gemeinnützige Organisationen, politische Organisationen, Behörden oder andere - entscheiden sich dafür, zu gewinnen, anstatt nur zu spielen. Was ist der Unterschied zwischen der Mayo-Klinik und dem durchschnittlichen Forschungskrankenhaus in Ihrer Nachbarschaft? Ihr örtliches Krankenhaus ist höchstwahrscheinlich darauf ausgerichtet, eine Dienstleistung zu erbringen und Gutes zu tun. Die Mayo Clinic hingegen hat sich zum Ziel gesetzt, die Welt der Medizin zu verändern, an der Spitze der medizinischen Forschung zu stehen und zu gewinnen. Und das tut sie auch.

DAS SPIELBUCH: FÜNF...