Workbook Hoshin Kanri

1 Herausforderungen für Unternehmen

In diesem Kapitel schauen wir uns an, worin für viele Unternehmen die Herausforderungen in Bezug auf Strategieplanung und -umsetzung bestehen, insbesondere in den derzeit volatilen und schwer planbaren Zeiten. Dabei fokussieren wir uns darauf, wie es Unternehmen gelingen kann, diesen Herausforderungen zu begegnen. Wir steigen mit der Frage ein, was den Unterschied zwischen traditionellen und Best-Practice-Unternehmen ausmacht. Dabei ist insbesondere der Blick auf typische Merkmale in der Unternehmenssteuerung interessant.

So viel sei vorab verraten: Jedes Best-Practice-Unternehmen hat seine eigene Methode zur Unternehmenssteuerung etabliert und hat diese in den meisten Fällen seit Jahrzehnten im Einsatz. Deshalb werden wir uns auf eine kleine Zeitreise begeben und uns die bekanntesten Managementsysteme der letzten Jahre anschauen. Die wesentlichen Merkmalen und vor allem die Vor- und Nachteile der jeweiligen Methoden werden wir uns dabei genauer kennenlernen.

Die vielen Jahre, in denen ich nun mit all diesen Methoden arbeite, haben mich zu der Überzeugung gebracht: Es gibt kein Managementsystem in Reinkultur! Der Schlüssel für erfolgreiche Unternehmenssteuerung liegt in der Kombination aus mehreren Managementsystemen. Und gerade in den immer weniger vorhersehbaren und sich ständig verändernden Umfeldbedingungen hat sich einiges in Bezug auf Unternehmenssteuerung geändert. Übrigens nicht erst seit der Coronapandemie. Die Welt dreht sich schneller denn je. Deswegen handelt dieses Kapitel davon, was es in diesen Zeiten zu beachten gilt.

Richtig spannend wird es in Kapitel 1.4: Wir werden uns Unternehmen anschauen, die eine enorme Krisenresistenz haben - und das seit vielen Jahrzehnten. Dabei interessiert uns natürlich, was das Geheimnis ihres Erfolges ist.

Steigen wir zunächst ein, in den Unterschied zwischen traditionellen und Best-Practice-Unternehmen.

1.1 Traditionelle versus Best-Practice-Unternehmen

Die größte Herausforderung für Unternehmen besteht darin, alle Mitarbeitenden auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten. Abbildung 1.1 zeigt eine typische Unternehmenssituation, in der jede Abteilung (dargestellt durch die Pfeile) in eine andere Richtung arbeitet.

Abb. 1.1: Vergleich traditionelle versus Best-Practice-Unternehmen

Was passiert hier? Es scheinen einige Dinge im Unternehmen unklar zu sein, angefangen bei einem mangelnden Strategieverständnis bis hin zur Kenntnis, was jede Abteilung tatsächlich tun muss. Das könnte daran liegen, dass es an einer klaren Richtung fehlt, in die sich das Unternehmen insgesamt entwickeln will, oder daran, dass die Richtung nicht klar in der Organisation kommuniziert wird.

In beiden Fällen ist die Folge, dass jede Abteilung und jeder Mitarbeitende in subjektiv richtige Richtung läuft, was letztendlich zu Zielkonflikten führt. Dies zeigt sich in der Praxis häufig daran, dass in den Unternehmen unterschiedliche, sich teilweise widersprechende Projekte vorangetrieben werden. Beispielsweise hat das eine Projekt Kostenreduzierung zum Ziel, das andere die Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit und wieder ein weiteres die Reduzierung von Beständen.

Sie ahnen schon, was dadurch passiert. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, durch die unterschiedlichen Zielrichtungen Konflikte zwischen Abteilungen entstehen, die insgesamt die obersten Unternehmensziele eher blockieren als fördern.

Erinnern Sie sich an Ihren Physikunterricht in der Schule und an das Experiment mit der Stahlkugel, an der aus allen Richtungen mit gleicher Kraft gezogen wurde? Was passierte? Die Kugel bewegte sich nicht. Es gab absoluten Stillstand. Das Gleiche passiert, wenn jeder in Ihrem Unternehmen in die Richtung rennt, die er für die richtige hält. Am Ende entsteht Stillstand in der Organisation.

Typische Merkmale solcher Unternehmen:

• Es gibt keine klare Vision oder Strategie, das Topmanagement hat keine Fokussierung.
• Die Treiber für den Erfolg sind unklar.
• Das mittlere Management übernimmt keine Verantwortung.
• Abteilungs- und Silodenken führen zu isolierten Perspektiven und Insellösungen.
• Es herrscht eher eine Kultur der Schuldzuweisung als eine Kultur der Problemlösung.
• Schließlich basieren Entscheidungen auf Meinungen und nicht auf Fakten.

Schauen wir uns die rechte Seite in Abbildung 1.1 an. Alle Pfeile zeigen in einheitlicher Richtung nach oben.

Das bedeutet,

• dass es eine klare Vision, Strategie und Unternehmensziele gibt,
• dass die Prioritäten klar sind,
• dass auf jeder Ebene Verantwortung übernommen wird und
• dass Abteilungs- und Silodenken eliminiert sind.

Somit können alle Mitarbeitenden in der Organisation in abgestimmter Weise auf diese Ziele hinarbeiten. Sicherlich ist das ein Idealzustand, doch letztlich verfolgen die verschiedenen Managementansätze alle genau dieses Ziel.

Doch jedes Managementsystem hat seine Vor- und auch Nachteile. Die Kunst besteht darin, das für das eigene Unternehmen Beste aus jedem System herauszuarbeiten und zu nutzen. Deswegen empfehle ich Ihnen dringend, sich mit den wichtigsten Managementsystemen zu befassen. Im Folgenden gebe ich einen Überblick darüber.

1.2 Die wichtigsten Managementsysteme

In diesem Abschnitt machen wir eine kleine Zeitreise und schauen uns die wichtigsten Managementsysteme zur Unternehmenssteuerung an. Ihr gemeinsamer Nenner ist: Sie sind alle nicht neu.

Abb. 1.2: Entwicklung der bekanntesten Managementsysteme

1.2.1 Der Management-by-Objectives-Ansatz (MbO)

Die Ursprünge reichen bis in die 1950er Jahre zurück und basieren ursprünglich auf den Ideen des Management-by-Objectives-Ansatzes, kurz MbO genannt. MbO geht auf Peter Drucker zurück, der diese Managementmethode 1954 mit dem Fokus auf »Führen mit Zielen« entwickelte. Der Zweck von MbO besteht darin, die strategischen Ziele des Unternehmens umzusetzen, indem alle Mitarbeitenden ihre Ziele und ihren Beitrag kennen und täglich darauf hinarbeiten.

MbO wurde zu der damaligen Zeit stark vom Prinzip des Taylorismus beeinflusst, nämlich Tätigkeiten in kleinste Arbeitsschritte zu unterteilen. Die Grundidee von MbO war, dass sich die Ziele des Unternehmens aus der Summe der Einzelziele zusammensetzen. Das bedeutet, dass die Ziele dabei von oben nach unten, also top-down kaskadiert werden bzw. sich idealerweise mathematisch nachvollziehbar kaskadenartig zergliedern.

Dies wird auch als der »Top-down«-Managementansatz bezeichnet. Leider versagt der Topdown-Ansatz gerade bei der Lösung von Problemen, die auf horizontaler Ebene, also zwischen Abteilungen und Bereichen, auftreten. Dies führt zwangsläufig zu erheblichen Konflikten, Reibungen und Effizienzproblemen.

Die grundlegenden Werkzeuge beim MbO-Ansatz sind Zielvereinbarungsformulare, in denen die Ziele im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen dokumentiert werden. Unternehmen auf der ganzen Welt haben MbO eingeführt. In vielen Fällen hat sich MbO jedoch zu bürokratischen und starren Prozeduren mit viel Administrationsaufwand entwickelt, insbesondere wenn es mit einer variablen Vergütung verbunden ist. Zum Beispiel werden zeitintensive Zielvereinbarungsgespräche geführt, fleißig Ziele definiert und dabei seitenweise Zielvereinbarungsformulare ausgefüllt. Das Ganze muss dann verwaltet werden.

Hinzu kommt, dass im Normalfall die aufwendigen Zielgespräche einmal im Jahr, wenn überhaupt, möglichst am Anfang des Jahres geführt werden und dann während des Jahres in Schubladen schlummern. Das Ergebnis dies Prozess ist erstens, dass die Ziele selten erreicht werden, weil sie nicht regelmäßig überprüft werden, und zweitens, dass am Ende des Jahres die Erreichung der Ziele beurteilt wird - unabhängig davon, ob etwaige Kursänderungen oder Maßnahmen notwendig gewesen wären.

BEISPIEL AUS DER PRAXIS

Nehmen wir an, wir haben Jahresende und das Zielerreichungsgespräch des Vertriebsleiters mit einem seiner Außendienstmitarbeiter steht an. Der Mitarbeiter hat nur zu 60 % das vereinbarte Umsatzziel erreicht und weiß auch sehr genau, wie stark davon seine variable Vergütung abhängt. Wie wird das Gespräch wohl ablaufen?

Der Außendienstmitarbeiter wird viele glaubwürdige Ausreden vorbringen, weshalb es für ihn gar nicht möglich war, das vereinbarte Ziel zu erreichen. In vielen Fällen sind es Marktschwierigkeiten, zum Beispiel: »Der Wettbewerber hat ein günstigeres Produkt auf den Markt gebracht«, oder es sind innerbetriebliche Gründe, wie z. B.: »Das Produktmanagement hat zu optimistisch gerechnet.«

Würde nun der Bereichsleiter mit dem Leiter des Produktmanagements sprechen, würde...