Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement
Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte
1. Auflage
Erschienen am 26. April 2007
356 Seiten
978-3-17-027004-6 (ISBN)
Beschreibung
Unternehmenskrisen ziehen angesichts der mit ihnen verbundenen Arbeitsplatz- und Wertevernichtung stets das Interesse der Öffentlichkeit auf sich. Im Hinblick auf die schwierige Wirtschaftslage wird die Früherkennung und Bewältigung von Krisen zu einer unternehmerischen Kernkompetenz.
Das Handbuch beleuchtet sowohl die Ursachen überlebenskritischer Prozesse mit ihren häufig verhaltensbedingten Hintergründen als auch Möglichkeiten der Krisenvorsorge, Konzepte ihrer Früherkennung sowie klassische Formen der Sanierung und moderne Ansätze der Restrukturierung bereits in frühen Phasen von Krisen. Dabei wird auf konkrete Erfahrungen aus der jüngsten Krise der New Economy Bezug genommen.
Eine klare Struktur, Erfahrungsberichte von Praktikern sowie ein ausführliches Register ermöglichen auch den an speziellen Themen interessierten Lesern eine schnelle und fundierte Orientierung.
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Prof. Dr. Ulrich Krystek lehrt Strategisches Controlling an der TU Berlin. Dr. Ralf Moldenhauer ist Partner bei einer namhaften internationalen Beratungsgesellschaft.
Inhalt
- Deckblatt
- Titelseite
- Impressum
- Inhaltsverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis
- Tabellenverzeichnis
- Abkürzungsverzeichnis
- A Unternehmenskrisen: Beschreibung eines komplexen Phänomens
- A.1 Unternehmenskrisen: Ein alltägliches Problem?
- A.2 Begriff und Eigenschaften von Unternehmenskrisen
- A.2.1 Genereller Krisenbegriff
- A.2.2 Der Begriff Unternehmenskrise
- A.2.3 Eigenschaften von Unternehmenskrisen
- A.2.4 Krisenähnliche Phänomene in Unternehmen
- A.2.4.1 Konflikte
- A.2.4.2 Störungen
- A.2.4.3 Katastrophen
- A.2.4.4 Risiken
- A.2.4.5 Übrige krisenähnliche Phänomene in Unternehmen
- A.3 Verlauf, Ursachen und Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.1 Verlauf von Unternehmenskrisen
- A.3.1.1 Unternehmenskrisen als unstrukturierte Prozesse
- A.3.1.2 Phasen von Krisenprozessen
- A.3.2 Ursachen von Unternehmenskrisen
- A.3.2.1 Stand der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung
- A.3.2.2 Ergebnisse der quantitativen Krisenursachenforschung
- A.3.2.3 Ergebnisse der qualitativen Krisenursachenforschung
- A.3.2.4 Ergänzende Aussagen und Spezialfälle der betrieblichen Krisenursachenforschung
- A.3.2.4.1 Eigenkapitalausstattung
- A.3.2.4.2 Konjunkturverlauf
- A.3.2.4.3 Perioden der Unternehmensentwicklung
- A.3.2.4.4 Technologiewandel
- A.3.2.4.5 Erfolgsfaktorenforschung
- A.3.3 Resultate der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung
- A.3.3.1 Komplexität von Krisenursachen
- A.3.3.2 Häufigste Krisenursachen
- A.3.3.2.1 Häufigste endogene Krisenursachen
- A.3.3.2.2 Häufigste exogene Krisenursachen
- A.3.3.2.3 Zusammenwirken endogener und exogener Krisenursachen
- A.3.4 Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.4.1 Zur Qualität und Lokalität von Krisen-Wirkungen
- A.3.4.2 Konstruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.4.2.1 Konstruktive Wirkungen: Die Chance zur Metamorphose
- A.3.4.2.2 Endogene konstruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.4.2.3 Exogene konstruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.4.3 Destruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.4.3.1 Endogene destruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.3.4.3.2 Exogene destruktive Wirkungen von Unternehmenskrisen
- A.4 Verhaltensaspekte von Unternehmenskrisen
- A.4.1 Unternehmenskrisen: Von Menschen verursacht und bewältigt
- A.4.2 Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern in Phasen von Unternehmenskrisen
- A.4.2.1 Grundsätzliches zum Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern in Phasen von Unternehmenskrisen
- A.4.2.2 Ausgewählte Probleme des Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern in Phasen von Unternehmenskrisen
- A.4.3 Führung in Phasen von Unternehmenskrisen
- A.4.3.1 Zur Situationsbedingtheit von Führung
- A.4.3.2 Autoritäre oder kooperative Führung in Phasen akuter Unternehmenskrisen
- A.4.3.2.1 Autoritäre Führung in akuten Krisenphasen
- A.4.3.2.2 Kooperative Führung in akuten Krisenphasen
- A.4.3.2.3 Ansätze für eine situationsadäquate Führung in akuten Krisenphasen
- A.4.4 Kommunikationsverhalten in Unternehmenskrisen
- A.4.4.1 Unternehmenskommunikation als Schlüsselfaktor des Umgangs mit Unternehmenskrisen
- A.4.4.2 Schwachstellen der Unternehmenskommunikation in Krisensituationen
- A.4.4.3 Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmenskommunikation in Krisensituationen
- A.4.5 Unternehmenskrisen als Vertrauenskrisen
- A.4.5.1 Vertrauen und Misstrauen als wesentliche Einflussfaktoren im Umgang mit Unternehmenskrisen
- A.4.5.2 Begriff und Wirkungsweise von Vertrauen, Misstrauen und Reputation
- A.4.5.3 Aufbau, Verstärkung und Zerstörung von Vertrauen
- A.4.5.4 Rückgewinnung von Vertrauen und Reputation in Krisensituationen
- A.5 Zusammenfassung
- B Krisenvorsorge und Krisenfrüherkennung
- B.1 Frühe Krisenphasen als Ausgangspunkt
- B.2 Krisenvorsorge: Umgang mit potenziellen Unternehmenskrisen
- B.2.1 Voraussetzungen der Krisenvorsorge
- B.2.1.1 Zur Notwendigkeit, Undenkbares zu denken
- B.2.1.2 Veränderungsbereite Unternehmenskultur als Basis
- B.2.2 Identifikation potenzieller Unternehmenskrisen im Rahmen der Krisenvorsorge
- B.2.2.1 Prognose potenzieller Unternehmenskrisen
- B.2.2.1.1 Prognose und Prognoseverfahren: State of the Art
- B.2.2.1.2 Szenario-Technik: Best Practice der Prognose potenzieller Unternehmenskrisen
- B.2.2.2 Übrige Methoden der Identifikation potenzieller Unternehmenskrisen im Rahmen der Krisenvorsorge
- B.2.2.2.1 Das Prinzip des Destrukteurs
- B.2.2.2.2 Berücksichtigung von Minderheitsmeinungen und -prognosen
- B.2.3 Vorsorgestrategien und -maßnahmen gegenüber potenziellen Unternehmenskrisen
- B.2.3.1 Traditionelle Formen der Krisenvorsorge
- B.2.3.1.1 Diversifikation/Entdiversifikation zur Absicherung gegenüber potenziellen Unternehmenskrisen
- B.2.3.1.2 Risk-/Insurance-Management: Krisenvorsorge gegenüber versicherbaren Risiken
- B.2.3.2 Unternehmensplanung als klassisches Instrument der Krisenvorsorge
- B.2.3.2.1 Unternehmensplanung: State of the Art
- B.2.3.2.2 Beitrag der Unternehmensplanung zur Krisenvorsorge
- B.2.4 Betriebliches Kontinuitätsmanagement: Neuer Ansatz im Rahmen der Krisenvorsorge
- B.2.4.1 Entwicklung und Grundlagen des betrieblichen Kontinuitätsmanagement (BKM)
- B.2.4.2 Prinzipien und Handlungsrahmen des betrieblichen Kontinuitätsmanagements
- B.2.4.3 Prozess des betrieblichen Kontinuitätsmanagement
- B.2.4.4 Alternativplanung als Kernelement der Krisenvorsorge im Rahmen des BKM
- B.2.4.4.1 Begriff und Wesen der Alternativplanung
- B.2.4.4.2 Prozess der Alternativplanung
- B.3 Krisenfrüherkennung: Umgang mit latenten Unternehmenskrisen
- B.3.1 Grundlagen des Umgangs mit latenten Unternehmenskrisen
- B.3.1.1 Begriffliche Grundlagen der Krisenfrüherkennung: Von der Frühwarnung zur Frühaufklärung
- B.3.1.2 Früherkennungsinformationen: Bindeglied zwischen Analysen und Prognosen
- B.3.1.3 Erscheinungsformen der Früherkennung
- B.3.1.3.1 Früherkennung im gesamtwirtschaftlichen und einzelwirtschaftlichen Bereich
- B.3.1.3.2 Generationen eigenorientierter Früherkennungssysteme
- B.3.2 Operative Früherkennung: Von Kennzahlen zu Indikatoren
- B.3.2.1 Merkmale und Aufbau operativer Früherkennung
- B.3.2.2 Operative Früherkennung der ersten Generation: kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Früherkennung
- B.3.2.2.1 Kennzahlenorientierte Früherkennung
- B.3.2.2.2 Hochrechnungsorientierte Früherkennung
- B.3.2.3 Operative Früherkennung der zweiten Generation: indikatororientierte Früherkennung
- B.3.2.3.1 Indikatoren als Basis
- B.3.2.3.2 Beispiele für Indikatoren
- B.3.2.3.3 Aufbau und Funktionsweise eines indikatororientierten Früherkennungssystems
- B.3.2.3.4 Erscheinungsformen indikatororientierter Früherkennungssysteme (IFES)
- B.3.3 Strategische Früherkennung: Umgang mit Schwachen Signalen
- B.3.3.1 Grundlagen strategischer Früherkennung
- B.3.3.1.1 Zur Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Früherkennung
- B.3.3.1.2 Konzeptioneller Bezugsrahmen strategischer Früherkennung
- B.3.3.1.2.1 Das Konzept der »Schwachen Signale« von I. Ansoff
- B.3.3.1.2.2 Erkenntnisse der Diffusionstheorie
- B.3.3.2 Handhabung »Schwacher Signale« im Rahmen der strategischen Früherkennung
- B.3.3.2.1 »Scanning« und »Monitoring« als Basisaktivitäten
- B.3.3.2.2 Quellen Schwacher Signale
- B.3.3.2.3 Erfassung und Dokumentation Schwacher Signale
- B.3.3.2.4 Verarbeitung Schwacher Signale durch die oberste Führung
- B.3.3.3 Konzepte strategischer Früherkennungssysteme
- B.3.3.3.1 Integrierter Ansatz einer strategischen Früherkennung
- B.3.4 Kombination von operativer und strategischer Früherkennung: Die »vierte Generation«
- B.3.5 Früherkennungs-Kooperationen: Von zwischenbetrieblicher Früherkennung zu Früherkennungsnetzwerken
- B.3.5.1 Grundsätzliches zu Früherkennungs-Kooperationen
- B.3.5.2 Praxisrelevante Ansätze überbetrieblicher Früherkennung
- B.3.5.2.1 Überbetriebliche Früherkennungsansätze nach dem TAP-Modell
- B.3.5.2.2 Überbetrieblicher Früherkennungsansatz nach dem IUP-Modell
- B.3.5.2.3 Früherkennungskooperationen im Rahmen von Supply Chains
- B.3.6 Externe Früherkennung: Früherkennung latenter Chancen und Risiken bei Marktpartnern
- B.3.6.1 Begriff und Wesen externer Früherkennung
- B.3.6.2 Formen externer Früherkennung: von der klassischen Bilanzanalyse zum Einsatz künstlicher neuronaler Netze
- B.3.6.3 Kritische Würdigung der externen Früherkennung
- B.4 Organisation von Krisenvorsorge und Krisenfrüherkennung
- B.4.1 Organisation der Krisenvorsorge
- B.4.2 Organisation der Krisenfrüherkennung
- B.5 Zusammenfassung
- C Krisenbewältigung und Restrukturierung
- C.1 Begriffsbildung
- C.1.1 Abgrenzung zu synonymen Begriffen
- C.1.1.1 Turnaround
- C.1.1.2 Sanierung
- C.1.1.3 Restrukturierung
- C.1.2 Phasen der Krisenbewältigung
- C.1.2.1 Krisenerkennung
- C.1.2.2 Initiierung der Krisenbewältigung
- C.1.2.3 Grobanalyse
- C.1.2.4 Sofortmaßnahmen
- C.1.2.5 Restrukturierungskonzept
- C.1.2.6 Implementierung
- C.1.2.7 Kontrolle
- C.1.3 Inhaltliche Krisenbewältigung
- C.1.3.1 Strategische Ebene
- C.1.3.2 Operative Ebene
- C.1.3.2.1 Ertragswirtschaftliche Maßnahmen
- C.1.3.2.2 Finanzwirtschaftliche Maßnahmen
- C.1.3.3 Organisatorische und kulturelle Ebene
- C.1.3.3.1 Organisation
- C.1.3.3.2 Kultur
- C.1.4 Träger der Krisenbewältigung
- C.1.4.1 Intern
- C.1.4.2 Extern
- C.1.5 Organisation der Krisenbewältigung
- C.1.5.1 Organisationsformen
- C.1.5.2 Organisationsmodelle
- C.1.6 Zusammenfassung
- C.2 »Neue« Ansätze
- C.2.1 Insolvenz als strategische Option
- C.2.1.1 Einleitung und Problemstellung
- C.2.1.2 Entscheidungsvariablen
- C.2.1.3 Wesen und Varianten des Insolvenzverfahrens
- C.2.1.4 Ablauf des Insolvenzverfahrens
- C.2.1.5 Wahl der Restrukturierungstechnik
- C.2.1.6 Erfahrungen aus der Praxis
- C.2.1.7 Zusammenfassung
- C.2.2 Kapitalmarkt- statt Bankenfinanzierung
- C.2.2.1 Einleitung und Problemstellung
- C.2.2.2 Entscheidungssituation der Kapitalgeber
- C.2.2.3 Entwicklungstendenzen Kreditvergabe
- C.2.2.4 Der Markt für Distressed Debt
- C.2.2.5 Fazit und Ausblick
- C.2.3 Restrukturierung bei Gründungs- und Wachstumsunternehmen
- C.2.3.1 Einleitung und Problemstellung
- C.2.3.2 Charakterisierung und Definition der New Economy
- C.2.3.2.1 Begriff und Wesen der New Economy
- C.2.3.2.2 Merkmale der Unternehmen
- C.2.3.2.3 Segmentierung und Definition
- C.2.3.3 Krisenbegriff und Krisenursachen in der New Economy
- C.2.3.3.1 Krisenbegriff
- C.2.3.3.2 Krisenursachen
- C.2.3.3.3 Krisenverlauf und -arten
- C.2.3.4 Krisenbewältigungsmodell
- C.2.3.4.1 Aus der New Economy abgeleitete Bestandteile
- C.2.3.4.1.1 Thesenbildung
- C.2.3.4.1.2 Thesenbewertung
- C.2.3.4.1.3 Zusammenfassende Bewertung
- C.2.3.4.2 Aus der Old Economy abgeleitete Bestandteile
- C.2.3.4.3 Vergleich der Krisenbewältigung
- C.2.3.4.4 Zusammenfassung und Ausblick
- D Spezialprobleme der Restrukturierung und Praxisbeispiele
- D.1 Erfolgsfaktoren in der Restrukturierung
- D.1.1 Krisenbewältigung durch Restrukturierung
- D.1.2 Erfolgsfaktoren der Restrukturierung/Sanierung
- D.1.2.1 Fähigkeit zur schnellen Erstellung eines Konzeptes
- D.1.2.2 Teilweiser Managementaustausch und Einbeziehung Externer
- D.1.2.3 Effektive Projektorganisation/Bildung einer Kernmannschaft
- D.1.2.4 Handlungsdruck durch straffe Projektführung
- D.1.25 Motivierende und vertrauensfördernde Kommunikation
- D.1.3 Entwicklung und Umsetzung des Restrukturierungskonzeptes
- D.1.3.1 Entwicklung des Restrukturierungskonzeptes (Phase I)
- D.1.3.2 Bestandsaufnahme
- D.1.3.3 Grobkonzept für die Restrukturierung
- D.1.3.4 Umsetzung des Restrukturierungskonzeptes
- D.1.4 Strategie als Voraussetzung erfolgreicher Restrukturierung
- D.1.4.1 Strategische Neuausrichtung durch Portfoliobereinigung
- D.1.4.2 Neuausrichtung strategischer Geschäftsfelder
- D.1.4.3 Strategische Neuausrichtung und Mobilitätsbarrieren
- D.2 Finanzielle Restrukturierung in der Unternehmenskrise
- D.2.1 Finanzielle Auswirkungen von Krisensituationen
- D.2.1.1 Störung des finanziellen Gleichgewichts
- D.2.1.2 Konsequenzen einer Störung des finanziellen Gleichgewichts
- D.2.2 Ziele der finanziellen Restrukturierung
- D.2.2.1 Wiederherstellung des finanziellen Gleichgewichts
- D.2.2.2 Einbindung der Kapitalgeber und sonstigen Gläubiger
- D.2.2.3 Erschließung neuer finanzieller Spielräume
- D.2.3 Maßnahmen und Instrumente der finanziellen Restrukturierung
- D.2.3.1 Reduzierung der Mittelbindung
- D.2.3.1.1 Geringere Mittelbindung im Umlaufvermögen
- D.2.3.1.2 Geringere Mittelbindung im Anlagevermögen
- D.2.3.2 Stundung von Verbindlichkeiten
- D.2.3.3 Neue Kredite zur Finanzierung der Restrukturierungsphase
- D.2.3.4 Rangrücktrittsvereinbarungen
- D.2.3.5 Bilanzierungshilfen
- D.2.3.6 Zinsstundung und Zinsverzichte
- D.2.3.7 Forderungsverzichte
- D.2.3.7.1 Forderungsverzichte ohne Besserungsschein
- D.2.3.7.2 Forderungsverzichte mit Besserungsschein
- D.2.3.7.3 Steuerliche Behandlung von Sanierungsgewinnen aus Forderungsverzichten
- D.2.3.8 Kapitalmaßnahmen
- D.2.3.8.1 Vereinfachte Kapitalherabsetzung
- D.2.3.8.2 Kapitalherabsetzung mit anschließender Wiedererhöhung
- D.2.3.8.3 Kapitalherabsetzung durch Einziehung von Aktien
- D.2.3.9 Tausch von Fremd- in Eigenkapitaltitel (»Debt Equity Swap«)
- D.2.3.9.1 Direkter Tausch
- D.2.3.9.2 Indirekter Tausch über eigenkapitalähnliche Mittel
- D.2.4 Zusammenfassung und Ausblick
- Literaturverzeichnis Kapitel D.2
- D.3 Unternehmenssanierung durch Insolvenzverfahren
- D.3.1 Vorbemerkung
- D.3.2 Die Entscheidung für eine Sanierung durch Insolvenzverfahren
- D.3.2.1 Antragsrecht und gesetzliche Insolvenzantragspflicht
- D.3.2.2 Gerichtliche oder freie Sanierung als Schicksalsfrage
- D.3.2.2.1 Gründe, die eine gerichtliche Sanierung ausschließen
- D.3.2.2.2 Gründe, die eine außergerichtliche (freie) Sanierung ausschließen
- D.3.2.2.2 Vor- und Nachteile einer Sanierung durch gerichtliches Insolvenzverfahren
- D.3.2.2.3.1 Vorteile und Chancen gerichtlicher Sanierung
- D.3.2.2.3.2 Nachteile und Risiken gerichtlicher Sanierung
- D.3.2.2.4 Vor- und Nachteile sowie Risiken einer freien Sanierung
- D.3.2.2.4.1 Vorteile einer freien Sanierung
- D.3.2.2.4.2 Nachteile einer freien Sanierung
- D.3.3 Die übertragende Sanierung im Insolvenzverfahren
- D.3.4 Unternehmenssanierung durch Insolvenzplanverfahren
- D.3.5 Die Unternehmenssanierung im Wege der Eigenverwaltung
- D.3.6 Organkompetenzen und Verfahrenspflichten im eröffneten Insolvenzverfahren
- D.3.6.1 Kompetenzverluste im gesellschaftsrechtlichen Bereich
- D.3.6.2 Die Rechtsstellung der organschaftlichen Vertreter in der Insolvenz
- D.3.6.2.1 Wahrnehmung der Verfahrensrechte
- D.3.6.2.2 Die Erfüllung von Verfahrenspflichten
- D.3.7 Zusammenfassung
- Literaturverzeichnis Kapitel D.3
- D.4 Bedeutung von Turnaround Fonds für die Restrukturierung
- D.4.1 Ausgangssituation
- D.4.2 Alternative Finanzierungsinstrumente für Krisenunternehmen
- D.4.2.1 Börsengang
- D.4.2.2 Öffentliche Anleihen
- D.4.2.3 Mezzanine-Kapital
- D.4.2.4 Asset-Backed Securities
- D.4.3 Distressed Investing - Finanzinvestoren und Krisenunternehmen
- D.4.3.1 Marktsegmentierung
- D.4.3.2 Investitionsstrategien
- D.4.4 Turnaround Fonds61
- D.4.4.1 Unternehmensprüfung
- D.4.4.1.1 Vorprüfung
- D.4.4.1.2 Potenzialanalyse
- D.4.4.1.3 Letter of Intent (»Absichtserklärung«)
- D.4.4.1.4 Due Diligence
- D.4.4.1.5 Vertragsverhandlungen
- D.4.4.1.6 Vertragsabschluss (»Closing«)
- D.4.4.2 Sanierungs- und Umsetzungsphase
- D.4.4.2.1 Sanierungsphase
- D.4.4.2.2 Nachgelagerte Steuerung und Kontrolle
- D.4.4.2.3 Unternehmensentwicklung
- D.4.4.2.4 Exit-Vorbereitung
- D.4.4.3 Der Mehrwert eines Turnaround Fonds
- D.4.5 Zusammenfassung
- Literaturverzeichnis Kapitel D.4
- D.5 Restrukturierung in Deutschland
- D.5.1 Handlungsmöglichkeiten zur Krisenbewältigung
- D.5.1.1 Beispielfall
- D.5.1.1.1 Ein Blick zurück
- D.5.1.1.2 Was hat sich geändert?
- D.5.1.1.2.1 Insolvenzrechtsreform
- D.5.1.1.2.2 Unternehmensfinanzierung
- D.5.1.2 Konsequenzen für den Restrukturierungsmarkt Deutschland
- D.5.2 Schlussfolgerungen und Fazit
- Literaturverzeichnis Kapitel D.5
- Anmerkungen
- Autorenverzeichnis
- Literaturverzeichnis
- Stichwortverzeichnis
