683 Interviews - Gelebtes Co-Leadership
3.1 Co-Geschäftsführer über Grenzen hinweg: Lars Bohlmann und André Eckholt (Hettich Management Services)
Wie haben Andre und du Jobsharing gelebt? Wie war euer Modell?
Lars:
Wir haben beide 50 % unserer Zeit in den Geschäftsführertopf geworfen, d.h. wir beide waren zu jeweils 50 % Geschäftsführer der Hettich Group und die anderen 50 % haben wir in einer anderen Rolle verbracht.
Als Co-Geschäftsführer war Anfang 2020 die Idee, dass André alle 4-6 Wochen vor Ort ist, wir gemeinsam an den Themen arbeiten und wir in der Woche, in der er vor Ort ist, wichtige Meetings legen, die wir physisch machen wollen. Ab April 2020 war dank der Pandemie der Plan komplett hinüber, denn man durfte überhaupt nicht mehr von Tschechien nach Deutschland reisen. Die Realität war dann, dass wir uns in diesen zwei Jahren maximal sechs Mal in Deutschland gesehen haben. D.h. Wir haben unser Co-Leadership-Modell komplett virtuell gelebt.
Außerdem haben wir uns stärkenorientiert aufgeteilt, André kommt aus dem Maschinenbau und der Produktion, war also sehr technisch unterwegs, ich als Wirtschaftsjurist bin im HR groß geworden. Das heißt, wir kamen aus komplett unterschiedlichen fachlichen Perspektiven und konnten mit einem gemeinsamen Wertegerüst als Fundament unsere gemeinsame Richtung entwickeln. Für strategische Themen wollten wir beide stehen und zum Beispiel die Themen Führung und Kultur gemeinsam voranbringen. Bei anderen Themen haben wir uns aufgeteilt, allerdings nicht unbedingt fachlich, also Andre macht alles technische, ich alles kaufmännische, sondern wir haben zusätzlich überlegt, zu welcher Stakeholdergruppe und zu welchem Thema welche Persönlichkeit passt. Wir haben bewusst mit unseren Stärken gespielt und uns nicht rein nach fachlicher Expertise aufgeteilt.
Das ist, finde ich, auch ein guter Tipp für andere Führungstandems: Bewusst die Sozialkomponenten nutzen. Was bringst du rein, wie kannst du Stärken gut verzahnen und wie kannst du sie auch gut in deinem Umfeld nutzen? Sich das bewusst zu machen, kann eine tolle Ergänzung neben der fachlichen Expertise sein.
69Du bist ja mittlerweile im zweiten Tandem. Gibt es etwas, was du rückblickend anders machen würdest?
Lars:
Am Anfang waren wir in zu vielen Themen gemeinsam. Wir waren am Anfang wenig fokussiert und sind in viele Themen zusammen gegangen. Das hat natürlich viele Ressourcen gekostet. Da hätten wir schneller ein klares Bild für uns entwickeln sollen, wer in welche Themen geht. Wie gesagt, bei den strategischen Themen fand ich es wichtig, dass wir gemeinsam hingehen, aber bei den anderen Themen hätten wir uns schneller fokussieren und uns die Arbeit stärkenorientiert aufteilen können.
Das habe ich mit meinem neuen Co-Lead direkt besprochen, wie wir unsere Persönlichkeiten und Stärken gut einbringen können, ohne unsere Ressourcen zu überlasten. Und trotz aller Aufteilung, sollte man darauf achten, dass beide eine gute Basis mit allen Kolleg:innen haben. Es muss ok sein, wenn man zum Beispiel abwechselnd in einem Thema oder Meeting erscheint - das darf keine Irritationen hervorrufen, sondern muss für die Kolleg:innen einfach normal sein.
Warum hast du dich dafür entschieden, weiter im Tandem zu arbeiten und dir bewusst einen neuen Tandempartner gesucht?
Lars:
Ich habe mich dafür entschieden, weil man sich zu zweit strategisch austauschen kann, man kann seine Stärken nutzen - das fällt weg, wenn du es alleine machst. Auf der anderen Seite kannst du im Co-Leadership auch deinen Stärken und Interessen folgen und in die Organisation einbringen, wo sie benötigt werden. D.h. man kann sich da entwickeln, wo man richtig stark ist. Wenn du alleine bist, schaffst du das ressourcenmäßig gar nicht.
Außerdem glaube ich, dass man gemeinsam die Organisation besser voranbringen und das Paket, das man übernimmt, im Zweifelsfall zu zweit auch etwas größer ausfallen kann. Und es macht viel mehr Spaß, wenn man einen Tandempartner hat, mit dem man die Themen gemeinsam entwickeln kann!
Wie hast du jemanden gesucht und auf was hast du Wert gelegt?
Lars:
Wir haben intern eine Ausschreibung gemacht, weil wir wissen wollten, wer sich bewirbt.
Am Anfang war André ja schon drei Jahre in der Geschäftsführungsrolle und ich kam neu dazu, jetzt war ich zwei Jahre in der Rolle und habe mir jemanden 70gesucht. Natürlich gab es dann erstmal die offiziellen Interviews und dann war es mir aber auch wichtig, dass man sich nochmal bei einem Kaffee zu zweit zusammensetzt, um sicherzugehen, dass es auf einer persönlichen Ebene und von den Werten her passt. Für mich war es wichtig, dass es nicht nur fachlich passt, sondern dass die Zusammenarbeit funktionieren kann.
Was bedeutet es, sich einen Job zu teilen - aus deiner Perspektive und aus der Perspektive des Arbeitgebers?
Lars:
Aus persönlicher Perspektive glaube ich ganz stark daran, dass man sich so bestmöglich entwickeln kann. Ich habe immer einen Sparringspartner und einen Coach an meiner Seite, und ich glaube, dass man dadurch in einem Co-Leadership immens viel lernen und gemeinsam wachsen kann.
Für die Organisation bzw. das Unternehmen denke ich, dass es ein klarer Vorteil ist, wenn man in einem Co-Leadership die verschiedenen Stärken ineinander verzahnen kann und damit die Führung auf breitere Beine gestellt wird. Das macht ein solches Modell viel attraktiver für Unternehmen, weil man ausgewogene Entscheidungen bekommt, sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene.
Wie können Unternehmen die Tandems toolseitig und mit ihren Personalabteilungen unterstützen?
Lars:
Erstens durch die Offenheit im Recruiting: Wie geben wir unseren internen Kolleg:innen eine Chance? Man kann zum Beispiel jüngere Kolleg:innen in verantwortungsvolle Positionen ziehen, mit einem Junior-Senior-Tandem oder, wie in meinem Fall, mit einem Wissen-Retention-Tandem, wo eine Person bereits Erfahrung in einer Rolle hat und eine zweite Person nachgezogen wird. Dafür braucht es die Offenheit im Recruiting und generell in den Unternehmen die Stelle mit der Möglichkeit auszuschreiben, sie in Co-Leadership auszuführen.
Zweitens müssen Unternehmen die Tandems dann auch auf ihrer Reise unterstützen. Braucht das Tandem am Anfang noch ein Coaching oder eine Teambuilding-Maßnahme? Was braucht es, um zusammenzuwachsen in den ersten Wochen und Monaten? Da ist es sehr wichtig, dass HR da an der Seite der Tandems ist.
Deshalb sind es für mich die zwei Themen - die Flexibilität und die Offenheit der Unternehmen und dann die Unterstützung der Tandems in ihrem Co-Leadership-Modell.
71Welche Stolpersteine gab und gibt es für euch als Tandem und gibt es vielleicht Trade Offs, die ihr in Kauf nehmt?
Lars:
Stolpersteine hast du immer im unternehmerischen Kontext. Ich denke, am Anfang ist es deshalb wichtig, Klarheit und Transparenz zu geben im und über das Tandem. Wie wollen wir führen, wo sind wir gemeinsam, wo gehen wir nicht gemeinsam rein? Wer ist der operative Ansprechpartner, etc.? Diese Transparenz und Klarheit ist wichtig für einen selbst als Tandem, aber auch für die Stakeholder:innen. Ansonsten kann es schnell zu Verwirrungen kommen, die dann zu Stolpersteinen werden können. Deshalb sollte man am Anfang auch Zeit investieren, um diese Struktur aufzusetzen und zu kommunizieren. Das merke ich auch jetzt mit meinem zweiten Tandempartner, dass das ein essentieller Teil ist, den man beachten muss.
Was war in den letzten drei Jahren im Co-Leadership eure größte Herausforderung?
Lars:
Für uns war tatsächlich die größte Herausforderung unsere Arbeit im Co-Leadership, bedingt durch die Corona Pandemie, komplett virtuell aufsetzen zu müssen. Wir hatten genau zwei physische Meetings, danach war es nicht mehr möglich, sich vor Ort zu sehen. Das hat damals auch unser ganzes Konzept über den Haufen geworfen und wir waren uns tatsächlich nicht sicher, ob das überhaupt möglich ist. Also zum Einen als Geschäftsführer im Co-Leadership anzutreten und dann auch noch rein virtuell und in verschiedenen Ländern. Wir haben damals wirklich überlegt, ob wir diese Idee dann nicht wieder verwerfen sollen. Aber wir wollten es versuchen und es hat ja auch gut geklappt!
Kannst du da einen Tipp geben, wie Co-Leadership virtuell und über Landesgrenzen hinweg funktionieren kann?
Lars:
Ich glaube, was immer wichtig ist, ist eine gute Vertrauensbasis untereinander aufzubauen. Das haben André und ich Gott sei Dank in den wenigen physischen Meetings, die wir vor Corona hatten, geschafft. Und wenn du diese Vertrauensbasis hast, dann kannst du darauf auch virtuell weiter aufbauen. Auch unser Team hatte die Möglichkeit, André zumindest bei zwei Meetings vor Ort kennenzulernen. Und in Corona haben wir dann bewusst Formate geschaffen, wo wir gemeinsam virtuell mit unserem Team zusammengekommen sind, auch wenn es vielleicht einfacher gewesen wäre, dass ich vor Ort mit den Kolleg:innen bei einem Kaffee das ein oder andere Thema bespreche. Das wollten wir aber nicht, sondern haben uns bewusst für andere Settings 72entschieden. Und da hat uns Corona wiederum geholfen, denn es war ja alles virtuell und dementsprechend hat es keinen Unterschied gemacht, dass André in Tschechien saß. Denn alle waren ja im virtuellen Raum unterwegs.
"Jobsharing bedeutet für mich."
". persönliche...
